人力资源管理策划方案与工作思路

时间：2024-08-09 10:06:54 人力资源我要投稿

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人力资源管理策划方案与工作思路

　　引导语：人力资源工作--学习思路人力资源职业开始进入白热化阶段，很多人都转行做人力资源管理或者打算学习人力资源管理。下面是编为你带来的人力资源管理策划方案与工作思路，希望对你有所帮助。

人力资源管理策划方案与工作思路

　　第一部分人员组合

　　一、人力资源管理的基本任务

　　人力资源管理工作是一个完整的流程，重点是为公司主营业务和其他辅助业务服务。人力资源管理最本源的功能只有一个：动态解决企业里人和工作相匹配的问题。这样才从根本上使人力资源流程形成对主营业务流程的支撑。

　　人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合需要共同做好的工作项目很多，因此，需要公司领导予以高度重视和支持。自上而下观念(思想)转变与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。

　　针对本公司人力资源管理，最基本的任务是根据公司发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对公司员工的招聘、培训、使用、考核、激励等一系列有效的过程以调动员工的积极性，发挥员工潜能，为公司创造价值，确保公司战略目标的实现，其具体内容如下：

　　1、企业文化的建设;

　　2、工作分析与工作说明;

　　3、员工招聘与内部提升;

　　4、人力资源开发与培训;

　　5、薪酬与福利设计;

　　6、绩效考核与评价;

　　7、激励与奖惩制度;

　　8、人事调整与劳动关系处理。

　　二、人力资源部架构

　　人力资源部是一个重要的部门，很多企业忽视了人力资源管理，从而导致企业管理水平不高，员工素质低下，有些公司设有人力资源这个部门，但换汤不换药，其管理模式还是仅停留在人事管理模式上，没有发挥其应有的功能。

　　不少企业发展很快，但配套的管理却没有适时的跟进，特别是大部分制造型企业的人力资源管理，在某些方面甚至根本是一个盲区，更有的企业随大流，曾大张旗鼓地引进过这样那样的“HR”理论，并高薪聘任“空降兵”予以实施，但往往是费力耗钱又无实效，导致改革最后无疾而终。

　　要想解决公司中人力资源管理问题，当然不是三言两语能说清，也不是短时间和一招一式就能完成的。我们首要的，是要找出其中的病根子，对其进行分析，然后在实践中摸索着前进。

　　三、人力资源部人员组合：

　　1、外部招聘人员1-2名(根据公司发展需要配置);

　　2、内部调配人员1-2名(适时配置。包括培训专员、信息、数据收集、统计专员);

　　3、选择相关人员到位。

　　四、具体实施：

　　1、进行工作分工;

　　2、对工作人员进行短期培训;

　　3、制定工作计划与工作目标。

　　第二部分诊断工作

　　一、人力资源管理诊断的意义

　　人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。

　　企业人力资源管理诊断是通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性为“目的”的一种活动。

　　可见，人力资源管理诊断过程应视为企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。

　　因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能否凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地为企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平;另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使各部门管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高公司各部门管理者的管理水平与能力。

　　二、诊断范围

　　(1)企业从业人员数及构成情况; (2)组织机构及职权范围;

　　(3)劳动纪律和出勤情况; (4)过去一年的生产情况;

　　(5)各类人员的变动情况; (6)工资和奖金的情况;

　　(7)从业人员的工作热情; (8)作业规则的实施情况;

　　(9)人事考核和能力评价的方法; (10)现场整顿和安全卫生状况;

　　(11)教育训练情况及其效果; (12)提薪、晋级手续及执行状况;

　　(13)部门之间、人员之间的情报交流情况; (14)福利保健设施及利用状况;

　　(15)领导及从业人员的素质状况; (16)人际关系状况;

　　(17)公司执行力的强弱; (18)公司的应变能力;

　　(19)团队协作状况; (20)企业文化的建设情况。

　　三、诊断目的

　　1、由现状分析与诊断，拟定后续人力资源规划策略及计划;

　　2、了解公司组织与人力资源管理状况，修正未来策略。

　　四、具体实施

　　1、搜集和整理现行的人事政策和人事管理程序、文件、制度，包括公司以前在人事工作方面的例行原则、工作贯例等;

　　2、准备调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计;

　　3、了解公司人员结构状况等;

　　4、公司的经营战略与组织战略，包括人力资源开发有关的其他资料或初步设想。

　　第三部分企业文化建设

　　一、企业文化概述

　　企业文化是企业在运营管理、生产、品质管理、人事、行政管理和企业日常生活、活动中潜移默化培育并形成的一种企业风气、企业形象和精神等。良好的企业文化必须具备五个基本要素，分别是：企业的环境、企业的价值观、企业的典型人物、企业的礼仪礼节和企业的文化网络。

　　建设企业文化有规范和激励的作用，能使员工的思想、作风、信念等走向趋同;在特定的文化氛围下，员工会对本职工作产生自豪感和使命感，对公司的认同和归属感，把自己思想、感情、行为与公司联系起来，使公司产生强大的向心力和凝聚力。但企业领导的性格及对工作的态度是影响企业文化的最重要因素。

　　制度是让想犯错误的人犯不了错，文化是让有机会犯错的人不愿犯错，优秀的企业文化应该具备两个基因：一是以人为本;二是以绩效为导向。

　　这两个特征必须贯穿企业管理活动的方方面面，企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面，落实到员工的职业行为中去。

　　1)以人为本的企业文化导向：

　　1、以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系;

　　2、对于员工的表现，提供适当的、及时的激励和认可;

　　3、明确公司和员工双方共同承担的责任，并且在公司制度中明确表述;

　　4、开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通。

　　2)以绩效为导向的企业文化。

　　1、高层管理人员应该以身作则并且深度参与;

　　2、建立有洞察力和观察细微的全面评估体系;

　　3、奖惩结果根据表现拉开差距;

　　4、根据优胜劣汰原则，要有果断的管理决策。

　　二、具体实施

　　1、营造良好的精神文化，制定公司发展目标，让全体员工为一个目标而奋斗;

　　2、培育开拓进取、团结友爱精神，酝酿最具特色、最突出、最典型，其他企业所没有的一种独特的企业风气。

　　三、建设企业文化的影响因素：

　　一是只搞形式和表面上的东西，认识问题没有形成价值理念体系;

　　二是不讲诚信，企业文化和企业制度是相违背的;

　　三是企业制度和战略不健全;

　　四是外部环境对企业的影响很大;

　　五是在企业中存在着“不接受”理念。

　　第四部分工作分析与工作说明

　　一、工作分析的目的：

　　工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础;是对工作一个全面的评价过程，它通过“收集、分析、整合”与工作相关的信息来说明工作的目的、内容、方法和技能要求。

　　工作分析是组织规划与设计的基础，是公司“人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理”等工作的依据。

　　1、对公司现有组织架构和职位编制的合理性和公司各部门未来发展趋势的调查;

　　2、合理使用人员，避免用人的盲目性;

　　3、透过工作分析，制定的有竞争性的工资标准;

　　4、有效地评价员工的工作实绩，为绩效考核提供依据。

　　二、具体实施：

　　1、制订公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法;

　　2、设计工作分析使用的各种表单、工具;

　　3、职位分析的基础信息搜集并汇总工作;

　　4、制定公司各职位分析草案;

　　5、各职位分析详细资料，交各部门经理提出修改意见;

　　6、修改完成后报请总经理审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。

　　三、实施注意事项

　　1、选择工作分析方法时，关键是考虑方法和目的的匹配性，成本可行性以及该方法对所调研情况的适用性;

　　2、信息搜集过程中要力求资料翔实准确，注意员工的思想波动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果;

　　3、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询;

　　4、职位分析资料必须严格参照公司组织架构，对架构内所有职位进行分析，未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写;

　　5、人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。

　　四、对工作分析方法选择有所影响的因素

　　1、组织机构的设定是否科学，对工作分析方法的选择有一定程度的影响;

　　2、企业的劳资关系中第一重要的是经营者和员工的关系——是否存在正常的相互信任的气氛，缺乏这种气氛，要让员工接受工作分析方法将会格外困难;

　　3、企业内部的管理方式也是影响选择及运用工作分析方法的一个因素。

　　第五部分招聘与内部提升体系

　　一、建立招聘与内部提升体系的目的

　　招聘，是基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作，人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。

　　人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才，满足公司运营需求，要尽可能地节约人力成本，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成目标过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制，对人事招聘与配置工作做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。

　　1、通过科学的测评手段，引进各阶层优秀的人才供企业发展所需;

　　2、进行员工职业规划，给内部员工一个公平的提升平台，提高人才稳定性;

　　3、建立“伯乐”相马机制，促进人才竞争;

　　4、减少企业人员的流动频率，提高公司工作效率;

　　5、提高招聘人员的专业水平。

　　二、具体实施

　　1、建立员工招聘和内部竞选程序，拟定各层次面试人员资格;

　　2、拟定科学的招聘方法，比如笔试、面谈、实例演讲、模拟演习等;

　　3、制定招聘与内部竞选机制和各相关制度;

　　三、招聘与内部竞选的注意事项

　　1、不能忽视了人事匹配的原则，人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则;

　　2、提拔时不要忽视了培训，让员工认识到差异性所在以及加深对新部门和岗位的了解;

　　3、内部竞选不公，也就是说招聘缺乏公平性和公正性;

　　4、制度不健全让员工认为这不过是一些人操纵的游戏。

　　第六部分培训体系

　　一、培训的目的

　　培训，其作用越来越被企业重视，因为企业培训工作对企业影响的直接作用与间接作用、短期作用与长期作用及其对社会、企业、个人的作用越来越大，企业与员工个人对培训的需求也越来越多。

　　一般来说，培训可以分为四大类：第一类是应岗培训;第二类是提高培训和发展培训;第三类是职业生涯发展培训;第四类是人文培训。公司可根据不同的发展阶段，进行不同的培训。

　　1、培训员工掌握工作技巧与方法;

　　2、对员工未来能力的培养与提升;

　　3、提高企业团队的整体素质。

　　二、具体实施

　　1、树立培训责任，建立一种广泛的培训责任体系;

　　2、明确培训原则满足企业的现实需要，不要“好高婺远”;

　　3、构建与实施企业培训体系;

　　4、设计培训流程，包括内训和外训制度，制定计划，寻找培训资源，如何评估培训，以及如何让培训效能最大化;

　　5、分析各部门的培训需求，明确培训目的以及达到的效果 ;

　　6、培养内部培训师，实现培训资源的共享，降低培训成本，使培训符合公司的实际情况和实际需求。

　　7、建立员工培训档案，包括员工的培训需求和接受培训状况，并据此作为员工晋升的必备或参考条件。

　　三、员工培训注意事项

　　1、对培训认识不足，不重视培训，如：有些管理者认为，现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了他，但却留不住，为他人做了嫁衣，得不偿失;有些企业培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效，典型的急功近利心态;

　　2、培训只针对员工，忽视了对管理层和决策层领导的培训;

　　3、轻视培训评估和监督，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果，降低培训成本，提高员工的参与兴趣;

　　4、培训方式过于简单;

　　5、盲目跟风，对培训没有做认真的调查与分析，没有针对性和实用性，脱离工作实际;

　　6、重视知识技能培训，忽视“做人”培训，忽视了对员工思想、人品、道德、为人处事的培训。

　　第七部分薪酬与福利设计

　　一、薪酬与福利设计的目的

　　根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司人才队伍的建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过对公司各阶层人员现有薪资状况的初步了解，需要尽快建立科学合理的薪酬管理体系。

　　1、稳定现有员工，增强公司凝聚力;

　　2、吸引、留住及激励核心员工，提高公司竞争力;

　　3、为保证企业的生存、实现公司的发展目标;

　　4、维持良好的劳资关系。

　　二、具体实施

　　1、公司薪金现状调查，通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)角度了解企业内，现有薪酬问题以及造成的原因;

　　2、收集行业和地区薪酬现状、增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况等的具体信息;

　　3、薪酬影响因素调查，综合考虑薪酬的外部影响因素，如：行业特点、行业竞争、人才供应状况、企业的内部影响等因素;

　　4、调查数据的统计与分析;

　　5、确定薪酬分配的依据与原则;

　　6、广泛分析各因素，确定各因素的权重、等级和工资率;

　　7、根据公司发展战略确定薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度;

　　8、根据公司发展战略确定福利制度;

　　9、让员工了解、参与并宣贯执行。

　　三、薪酬福利设计注意事项

　　1、不能使绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬。绩效薪酬设计不合理，最后当固定工资发;

　　2、绩效考核体系指标设置不合理，可能导致一个能力强、绩效好的员工没得奖金，绩效不好的却拿了高额奖金;

　　3、薪酬体系与战略、文化不匹配;

　　4、盲目的工资保密制度。“薪酬体系”应该是公开的，薪酬体系鼓励什么，反对什么，具有导向和沟通作用，所要保密的，只是每个人的工资数据;

　　5、把激励单纯等同于现金，忽视领导赏识与认可等非物质激励;

　　6、天天讲奉献，讲忠诚，不注重薪酬与外部市场接轨。

　　第八部分绩效考核

　　一、绩效考核的目的

　　在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到公司的特点和环境的作用。即便是设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，到头来都有可能使考核制度迟迟难以落实的情况出现。也就是说在进行绩效考核时，必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化以及企业发展阶段等诸多因素，

　　对绩效管理的影响，那可是绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。

　　1)组织管理方面：

　　1、是人力资源管理决策的基础;

　　2、是制定培训计划的依据;

　　3、是企业评价与检验的方案，是工作方法、组织结构、领导行为方式、工作条件、劳动及环境的效果和价值的标准;

　　4、是公司制定薪资福利的依据。

　　2)员工发展方面：

　　1、是员工确定自己的发展计划的依据;

　　2、是员工检测自我工作能力的标准;

　　3、为管理者和员工之间提供了一个良好的沟通机会;

　　4、可增强管理者与员工的互动性。

　　二、具体实施