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深度剖析万科人力资源实践
很多企业的人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。下面是yjbys小编为你带来的深度剖析万科人力资源实践，希望对你有所帮助。
深度剖析万科人力资源实践 篇1
万科人力资源部闻名于业界。多年之前，江湖上就流传这样的故事：王石赋予时任万科人力资源负责人的解冻一个“特殊”的权力，在论证一个项目是否该拿时，如果解冻认为没有合适的项目总经理，他可以行使一票否决权。
这个一票否决权，让很多HR魂牵梦绕，羡慕不已。万科人力资源部被冠以“强势”、“权威”等定语，甚至被认为是万科成功的关键因素。一位HR总监告诉我，他的老板对他只有一个要求，“造一个万科那样的人力资源部”。
大部分人都误解了万科的人力资源实践。
一、人力资源部：最佳战略伙伴
万科发展过程中，人力资源部得到了足够的重视，王石也给予人力资源部足够的信任和支持。除赋予解冻“一票否决权”(当然从来没用过)，在万科总部搬迁之前，王石曾放言，未来的大梅沙总部，人力资源部要有最大的办公室。
最高层的重视激励了人力资源部。2001年5月，万科人力资源部全体人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，举行了为期两天的“浪骑”会议，明确了人力资源部的使命和定位：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。以此为标志，万科开启战略性人力资源管理工作。2006年万科宣布“均好中加速”战略，人力资源部则将自身使命进一步调整为“在万科迈向千亿级公司过程中，成为管理层的最佳战略伙伴”。
在这样的定位下，万科的人力资源实践充分吸收了国际优秀企业的经验(比如惠普)。万科的新动力是地产行业最早的应届毕业生系统招聘和培养项目;万科的领导力发展实践在全国范围内都是领先的;万科是最早导入平衡计分卡，强调均衡发展的公司;万科的优才管理则成功地塑造了人才梯队……
更为难得的是，万科人力资源部在发挥战略性价值的同时，对自身在员工管理中的角色有着正确的把握。
二、直线经理：带好队伍
万科人力资源部在明晰自身“变革推动者、战略伙伴和方法论专家”定位的同时，也明确了直线经理在员工管理中的主角角色。早在十年前，万科就已经将盖洛普敬业度评估工具Q12引入到组织环境评估中，建立起“员工敬业与否的关键是主管”理念，并不断强化管理者的带队伍意识和能力。
早些年，Q12的评估结果回顾和改善计划甚至是管理层年终述职的三大内容之一。经过多年的建设，主管是员工管理的主角意识，在万科已经深入人心。
随着集团管理体系的完善、优才管理机制的建立及平衡计分卡的推进，万科将团队管理和人才培养的责任通过KPI指标落实到各级管理人员的业绩合同当中。如城市公司总经理的业绩合同当中，就曾包括“优才成长指数”、“员工敬业度与满意度”等多项指标。通过对各级管理者带队伍意识和能力的持续提升，万科建立了“管理者培养管理者”的氛围和机制，促进了人才的加速培养。
例如，2008年万科在全集团优才范围内推广实施PDP(个人发展计划)，把管理者放到最重要的位置，全面贯彻上级培养下属、管理者发展管理者的文化。从2009年开始，万科优才发展形成1234模式，其中直接主管的角色更加突出：
4次季度面谈——由直属上司和优才沟通计划完成状况;3次课堂学习：由直属上司和优才共同选择合适课程，并制定学习计划;2次在职历练——由直属上司和优才共同制定行动学习计划，可包括完成挑战性任务，交叉任职，总部交流等;1位教练——由直属上司作为优才的教练辅导优才完成PDP。
同时，万科为教练也设置了“高压线”：如下属优才在培养期内累计两季度PDP完成率低于50%，之后半年内该教练被冻结晋升资格。
1.不要用工具取代经理
万科的人力资源管理达到了良好的平衡：一方面，人力资源部门扮演着重要的角色;另一方面，直线经理切实承担起人才管理的主要责任。
在《首先，打破一切常规》中，盖洛普的研究者发现，企业试图让HR用工具取代管理者的做法非常普遍。随着时间的推移，员工管理变成了HR部门集中负责的专门业务，管理者被要求放下人员管理的职责，以便能“集中精力搞业务”。
虽然这种想法用心良苦，但效果却适得其反。“免除经理们管理下属的职能，最终会使公司失去生气。健康的公司会在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。”
因而，盖洛普提出了中肯的建议：HR的工作要点是教会经理们使用专业工具，而不是用这些工具来取代经理。差之毫厘，谬以千里。
在《管理的实践》中，德鲁克就曾一阵见血地指出：很多企业的人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。
2.HR工作的起点是管理者
德鲁克在批评之外，也为HR部门提供了建设性的`意见：“企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作，无论他们的数量何其之多，该起点必须是对管理者的管理。”管理者是组织的天然组成部分，是组织的器官。企业的战略、结构、激励、协作等基本问题，都必须通过管理者队伍的管理来解决。
德鲁克将“管理管理者”与“管理企业”、“管理员工和工作”并列，作为最高层的三项核心工作，并且将管理者的管理作为第一要务。“究竟能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。”好的HR，在制定政策时“以管理者为轴”。实际上，这也是优秀企业人力资源实践的共同特征。宝洁的招聘政策中有这样一条：确保招聘置于高绩效的直线经理控制之下。IBM有一个基本的理念，那就是每一位经理人要为后继人才的培养负直接的责任。直线经理对优秀的下属负责。如果一个优秀人才要从IBM离职，其主管必须向人力资源部做出详细的解释和说明，并且分析其背后的原因，以供公司改进和借鉴。(你的企业是否正好相反?)
3.从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任
人力资源咨询公司一贯是专业化的狂热鼓吹者。它们喜欢在HR部门前面加上“战略性”等修饰语，给HR的工作镀上金光闪闪的亮边。但最近由它们推出的研究结果也越来越多地表明：让责任回归到直线经理手上，是企业人力资源水平提升的关键因素。
翰威特研究结果显示，最佳雇主通过“对管理层的充分授权”，从而获得更多的执行回报。合益集团一份“重量级”研究成果揭示：在对1200家组织进行研究之后，他们发现，薪酬制度的成功实施，应该依靠一线经理而非HR部门。一线经理是组织内部推动薪酬制度实施的关键。
埃森哲在一份研究报告中指出，员工敬业度得分差异的80%可以归因于直接主管的支持度不同，以及与直接主管关系的亲疏。在报告中，埃森哲强调，“人员管理是直线经理的事，这是个常识”。
深度剖析万科人力资源实践 篇2
一、万科集团概括
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1985年万科进入住宅行业，1986年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2016年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。
近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来5年，凭借一贯的创新精神及专业开发优势的科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
二、万科的人力资源战略思想
1、1克拉文化
万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的.工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。
2、人才是万科的资本
(1)热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
(2)尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
(3)万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
(4)持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
(5)万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，万科鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
(6)学习是一种生活方式。
3、培养可持续发展的职业经理队伍
万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。
万科充满理想主义色彩的企业文化为职业经理人的培养提供了一个理想的平台。万科对人才的基本要求都是围绕“职业经理”这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。 万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。
三、万科人力资源战略目标
（1） 深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在的人员流失风险，提出应对措施。
（2） 合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各部门人力资源发展规模，建立完善的人力资源管理体系。
（3） 规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势，持续培养专业化、富有激情和创造性的职业经理队伍，加强对专业性人才的培养和引进。
（4） 规划员工队伍发展，提高员工综合素质，培养最出色的专业和管理人才，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。
（5） 提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平，努力做中国房地产行业的领跑者。
（6）改善员工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激励和奖惩机制，提高员工敬业度和工作满意度。
四、万科未来五年人力资源需求预测
由于社会经济的高速发展，人们对于住宅的不同种需求近几年呈现上升态势，万科结合市场和企业发展的因素，加大了市场的开发力度，近几年的员工数量呈现上升态势。
五、万科的部门体系及人员招聘
在未来五年，由于市场投资环境的变化和企业的发展，职员可能需要承受的各方面压力加大，为了帮助员工更好的调节自己，企业需要设立员工心理咨询协会等类似部门，而市场又是不能完全预测的，为了规避不必要的风险获取更大的利润，企业可能会成立投资管理部，企业发展部等类似部门，新增部门的人员或多或少的会得不到满足。这些空缺的职位首先向集团内职员提供，以此满足职员个性化的发展要求，鼓励职员流动到更能发挥自己能力的岗位，其次通过招聘等一系列工作来填补岗位的空缺。
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