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如何构建基于企业战略的薪酬管理体系
引导语：在市场竞争中，企业所拥有的人力资本优势，很大程度决定了其在市场竞争中的优势。下面是yjbys小编为你带来的如何构建基于企业战略的薪酬管理体系，希望对你有所帮助。
一、企业战略与薪酬战略
在市场竞争中，企业所拥有的人力资本优势，很大程度决定了其在市场竞争中的优势!薪酬决策及管理，也即企业对价支付人力资本的方式，其重点不是考虑公平，而是考虑如何建立并加强薪酬战略与企业战略之间的紧密关联性和实现逻辑性，以保障企业在竞争中取得优势。这就是企业战略性薪酬管理的思考范畴。
什么是薪酬战略?薪酬战略就是企业根据外部机会与威胁，结合自身状况制定的、影响组织绩效与发展的、具有总体性、长期性、关键性特点的薪酬决策及管理。
薪酬战略与企业战略相匹配，根据企业战略来确定薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化、薪酬政策等，与企业战略整体协调、相互促进。薪酬决策既考虑局部也考虑整体，既考虑短期也考虑长期，兼顾系统性和动态发展性。薪酬管理强化员工激励，激发积极性与创造力，塑造团队精神和凝聚力，增强企业外部竞争力，提高薪酬的有效成本价值，对组织绩效与组织变革具有关键性作用。
制定薪酬战略，就是识别薪酬战略要素和制定相应的薪酬政策。薪酬战略要素包括：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化、薪酬管理。薪酬政策则应当具有多样性，同一薪酬战略要素，市场不同、企业不同、管理模式不同，薪酬政策也有所差异。
薪酬基础即：员工薪酬由什么确定?依据哪些要素?年资/技能?岗位/绩效?各要素在薪酬构成中的地位、作用如何?报酬率各占多少?
薪酬水平即：企业总体薪酬量定位如何?根据自己的财务状况和发展阶段，综合市场水平和竞争对手水平，采取领先型，跟随型，还是滞后型策略。
薪酬结构包括：基本薪酬与可变薪酬(保障和激励的跷跷板);经济性薪酬与非经济性薪酬(前者外在，满足物质需求;后者内在，满足精神与心理需要);短期薪酬与长期薪酬(现实需要VS长期激励);工资与福利(贡献和绩效VS团队精神与凝聚力)。
薪酬文化即：贯穿薪酬战略的思想理念，与组织文化相辅相成。其选择包括：人力成本VS人力资本;人为基础还是岗位为基础;物质报酬还是全面报酬;重在成本控制还是重在激励;侧重公平还是效率，强调外部竞争性还是内部公平性等。
薪酬管理包括：总体模式、核心制度和主体方式，管理政策涉及薪酬公开透明度、薪酬管理权限和薪酬决策状况。
企业战略分为三个层次：企业发展战略(产业选择;扩张方案);业务战略(竞争方式);功能战略(部门职能战略)。薪酬战略属于企业功能战略。企业战略决定人力资源战略，薪酬战略服从于人力资源战略。
企业战略决定了企业员工的类型、规模与数量结构，确定了薪酬支付对象和支付规模。企业根据战略对薪酬支付水平进行定位，是领先型、跟随型还是滞后型(保守型战略企业薪酬水平略低于市场水平;平稳型战略企业采用跟随型;激进型战略企业会采取领先战略，吸引优秀人才快速加盟)。不同层级员工由于其所承担的战略责任不同，薪酬也存在差异(高层与战略挂钩比重大，基层小)。企业战略影响着企业的薪酬结构设计(重视低成本、客户导向、标准化与资历的传统企业多采用等级多、级差小的偏向等级化设计思路，体现员工之间的技能、责任和贡献差异。强调创新与快速响应的今天，等级少、级差大的宽带薪酬是与组织扁平化、流程再造、团队导向等管理战略相匹配的薪酬结构，强调用较少薪酬等级，较大薪酬级差来替代薪酬等级，形成宽带化结构)。企业战略确定了企业核心能力与核心人力资源，也是企业薪酬战略激励的重点(8020原则)。战略确定企业薪酬激励的方向和重点(如：占领市场份额，薪酬政策鼓励销售人员;产品质量领先，薪酬政策关注生产、质检人员)。
薪酬管理作为一项能够有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已逐步纳入企业战略框架，薪酬管理体系控制劳动力成本，保持成本竞争优势;吸纳与保留核心人才，使企业保持核心竞争能力优势;有效激励员工，改变其行为与态度，促使员工目标与企业目标一致，推动战略的有效实施。
企业在不同的发展阶段，其薪酬战略应当与企业战略相匹配：
1.初创期/成长战略。企业发展特点：资源大量投入，产品不稳定，成本高，占有率低，资金净流出。薪酬设计应当：要有很强的外部竞争性(高薪挖人);淡化内部公平性;总体薪酬刚性小一些，基本工资福利占比小，奖金比重大，包括承诺长期激励。
2.快速成长期/快速成长战略。企业发展特点：销量大幅提升，有一定知名度。薪酬设计应当：重视内部公平性(逐步开始规范管理);重视外部竞争性(快速发展令人才需求缺口更大，高薪挖人);适当提高基本工资福利，重视绩效工资，强调长期激励。
3.成熟稳定期/稳定或集中战略。企业发展特点：规模、占有率达到最佳状态，知名度高。薪酬设计应当：更加重视内部公平性(内部已形成劳动力市场，要发现和培养人才);高基本工资和福利，低绩效，但强调团队绩效的激励(这是继续扩大市场的动力)。
4.衰退期/收缩战略或精简战略。企业发展特点：进入低谷，各项指标下降，离职率高，满意度低，企业开始收缩，控制成本，剥离业务，培育新增长点，有效蜕变。薪酬设计应当：强调外部竞争性(新增长点领域需要高薪挖人);原有优秀员工离职意向强烈;高基本工资、高福利，绩效与长期激励意义不大。
二、全面薪酬战略
传统薪酬管理以工作为导向，薪酬高低取决于职位高低，职务晋升是加薪主要途径，雇员能力不是企业薪酬制度的基础，此类薪酬制度鼓励员工对工作负责，而不是对变化的组织环境负责。传统薪酬管理以实现组织短期利益目标为主，重视员工生产率和组织效率目标，缺乏对组织学习和员工适应性等长远竞争因素的鼓励。传统薪酬管理多考虑企业内部因素，职权体系、工作性质、组织资源、成本目标等，考虑人工费用成本率，较少考虑基于战略优势的组织核心竞争力。传统薪酬的设计基础是组织利益。员工是获得报酬的经济性工具，企业与员工是交易关系，把薪酬当成本，视为零和博弈，而不是战略投资。
传统薪酬管理缺乏战略背景，与企业战略脱节，适应于环境稳定、任务明确、技能单一、效率为先的企业。随着市场竞争变化与发展，它的主要问题逐步暴露出来：
1.不利于提高组织的学习性。当下市场竞争环境中，企业效率不再是唯一，需要更多关注市场和消费者，要适应必须是学习性组织。传统薪酬鼓励对本职负责，忽略顾客需求、满意度、技术进步、流程再造等适应外部需求的行动，没有形成整体激励效果。
2.不利于提高组织知识资本。企业核心优势中，人的因素越来越重要，知识管理是重点，知识资本比实物资本难管，收益要求高、更灵活，传统薪酬没有建立在这一基础上，没有考虑知识创新、知识共享，没有对团队学习和创新行为的激励。
3.不利于组织的可持续发展。传统薪酬基于物质流设计，忽略了薪酬单元对企业价值增值贡献，也忽视基于价值分工的合作协调，不利于企业核心能力的形成，无法可持续发展。
4.不利于员工全面发展。传统的薪酬契约关系不是建立在员工对价值和目标的约定之上，无法相互影响、学习共享，忽视了人的心理成本与收入管理，没有心理契约，没有盟约，不考虑员工的全面发展与全面成长。
在此背景下，全面薪酬战略应运而生!全面薪酬战略源自于20世纪80年代的美国。企业将稳定、基于岗位的薪酬战略，转型为可变、基于绩效的薪酬战略。薪酬分为内在与外在，合称全面薪酬，外在指可量化的货币性价值，工资奖金;期权;保险福利;津贴。内在指那些不能以量化的货币形式体现的各种奖励价值，满意度、优质工具、培训机会、提高名望机会、公司文化、公司环境、公司荣誉等。既关注物质领域，又关注精神领域的需求。
全面薪酬战略，是指为达组织战略目标奖酬团队的管理方法，它关注那些帮助组织达标的行动、态度和成就，设计正确、适当的奖酬计划组合，将传统薪资项目与新型奖酬项目结合起来，最大限度发挥薪酬对组织战略的支持作用。
全面薪酬战略的主要特征是：1.战略性。基于经营战略和组织文化，着眼于绩效来制定薪酬，运用各种薪酬形式支持企业战略实现。2.激励性。对与组织目标保持一致的结果和行为予以报酬，关注绩效而不是等级秩序。3.灵活性。没有最佳方案，只有根据不同的要求设计相适应的薪酬应当方案。4.创新性。不机械照搬，简单拷贝，继承合理的传统薪酬，但会采用不同于以往的方式，应用于不同的环境。5.沟通性。通过薪酬将企业价值观、使命、战略规划、未来传递给员工，界定员工在实现目标的过程中扮演的角色，从而实现价值共享与目标认同。
全面薪酬战略内容的构成：奖酬激励+福利激励+成就激励+组织激励
1.奖酬激励。
①谈判工资制度。通过谈判签订合同，确定工资分配，兼顾双方利益，既充分反映员工自身价值，调动工作积极性及增强忠诚度，又有利于维护企业利益。承认了人力资本价值，形成稳定和谐的劳动关系。
②项目奖金激励。激励员工超额、提早、优质完成任务，支付额外的薪酬，促进快速、高品质完成任务。注意一诺千金;适度刺激(太少员工没兴趣，太多企业负担重)。
③股票期权激励。公司授予核心骨干认股权证，在一定时期(至少一年以后)以约定价格购买公司股。长期稳定的激励措施，不短视，注重企业的长期增长价值。
2.福利激励
①强制性福利。政府规定必须提供的福利措施，社保、法定休假、劳保政策内津贴等基本福利，属于员工权益，必不可少的保健因素。
②菜单式福利。企业设计一系列合适福利项目，做好费用测算，让员工自己选择，如自由假日/带薪假/探亲假、交通/住房/通讯/服装/餐饮津贴、体育活动/员工活动/集体旅游、体检/商业险、年节问候/婚丧问候/生日问候等，增大员工满意度。
③特殊性福利。高管、特殊贡献人员独享的福利，如福利住房、专车、特殊津贴、度假，让员工得到心理上的自豪与满足。
3.成就激励
①职位消费激励。关键岗位知识型员工在任期内行驶经营管理职能所消耗的费用，如：办公费、交通费、招待费、培训费、通讯费、差旅费，是知识型员工表明身份和地位的象征，是公司对其成就的承认和补偿。
②荣誉感激励。表扬、嘉奖、奖励、授予荣誉称号等，用于驱动员工社会责任心和荣誉感。应当注意奖励标准要明确，奖项设计要合理，等级要清晰，表彰工作绩效的同时，还应当肯定职业道德和素质修养。
③参与激励。创造机会让员工参与管理，主人翁意识可以形成员工的归属感、认同感和成就感，让员工满足自尊和自我实现。
4.组织激励
①个人成长与职业生涯激励。多方收益：员工提升职业技能;组织人力资源水平提升;脱颖而出的人作为人才梯队储备等。只有当员工需要与企业需求有机统一，员工才能够清楚看到自己在组织中的发展前途，这样他才会尽心尽力、长期合作、荣辱与共。
②自我管理式团队(SMT)创新授权激励。通过独立战略单位的自由组合来选成员与领导，选操作工具，利用信息技术制定最好工作方法。成功运用的国外公司基本组织单位大多如此。SMT自助选拔与决策，自主确定并承担责任，在商定计划下，充分发挥个人潜力和创造力，既合作与协同，又独立与创新，相互依赖性降到最低程度，很自由，迎合了知识型员工的高层次需要，对这类人的激励很有市场。
三、薪酬福利制度发展新趋势
现代薪酬福利制度超越传统薪酬管理范畴，呈现出新的发展趋势，其中包括弹性福利制度和股权激励机制。
弹性福利制度又称自助餐式福利，即员工可以从企业提供的福利项目菜单中自由选择所需福利。此类机制强调员工参与福利套餐选择过程，有自己专属的福利组合，当然，也不是无限自由，企业以福利限额限制，员工只能认购自己限额内的喜欢的福利。
弹性福利制度的类型包括：1.附加型：即基础福利措施之上的扩大福利项目;2.核心加选择型：以核心福利为基本福利，不得自由选择，其他福利项目可自由选择，但也不能超出限额;3.福利套餐：福利项目的不同成套组合，员工只能选择一种，不能更换套餐里的内容，将员工背景分类，有针对性的套餐福利会较受欢迎;4.弹性支出账户：员工个人资金专户，企业拨款入户，员工在有效期内自由购买福利项目，期内花完，过期不候;5.选高择低型：不同福利组合可供选择，选高的补差价，选低的退差额。
弹性福利制度设计原则：物质与非物质并重;清晰界定各种奖励之间的关系(都折成金额，容易比较);绩点控制(累计绩点获得福利，不够点数不能享有);做好绩点预算;及时与员工沟通(调整福利品种时)
弹性福利制度设计步骤：清点福利项目，列表(法定的、企业设定的、自行设定的);查明自行设定项目原因;自行设定福利项目预算;企业内部员工福利政策调查;福利项目外部市场化比较(与同类型别的公司相比);确定福利项目并进行动态维护;福利政策与实践统一(制度化，员工手册化)。
弹性福利制度优点：激励作用很强，有利于维持良好的员工与企业关系;企业方便控制成本和预算管理，好招人。缺点：员工容易选择不实用福利项目;操作性较低，很麻烦。
全面薪酬制度与弹性福利制度使薪酬更全面与弹性，具有了激励长期化和薪酬股权化的特点。经理股票期权、员工持股计划、管理层收购等机制促使企业所有权和经营权两权合一的新趋势。
股权激励的实质就是将企业内部成员所拥有的人力资本存量直接做资入股，使之不仅从经营中获得补偿性回报，而起能够增值和取得剩余性收益。股权激励的基本实现方式主要有：经理股票期权(ESO)、管理层收购(MBO)、员工持股计划(ESOP)。其中，员工持股计划的形式有：干股、绩效股、优惠售股、延期股、虚拟股票、股票期权等。
1.干股。无偿赠予的限制性股权，指定期限内授予特定人员，特定人员不实际拥有支配权，只有分红权没有表决权，员工离开随即取消。一般初创元老和突出贡献人员会获得干股。
2.绩效股。干股改进版，即员工在入职时间符合标准，绩效考核符合要求后方可获得。
3.优惠售股。根据员工绩效将股票低于市场价售予特定人员，有分红权与配股权，没有表决权，到了约定的时间后方可转让或出售。
4.延期股。特定人员奖金折算为股票数量存入专户，由公司托管，任期内不售，走了将股份兑现。
5.虚拟股票。不影响公司总资本和所有权结构，持有者没有所有权，可以享有分红权和股票上升收益，一般在上市公司中运用。
6.股票期权。针对人力资本所有者，在产权比较清晰、治理结构健全、资本市场机制完善的前提下，推出的可在未来某时期以约定价格购买公司股票的激励方式。使人力资本所有者与企业成为命运共同体，达到长期激励的目的。
四、年薪制
年薪制通过将企业经营管理者的收入与企业的年度目标等挂钩，克服经营的短期效益，保障经营管理者的收益，更好地激励他们。是一种应用于企业高级管理人员有效的工资分配制度和激励机制。
年薪制又称年工资收入制度，以企业会计年度为单位，根据管理层业绩好坏计发工资，主要用于企业高级管理人员的收入发放，又称管理层年薪制。它的特点：一般为一年;高风险薪酬制度，约束与激励制衡重要性高;有效连接管理者薪酬与企业业绩。
年薪制组合示例：基本薪酬+风险薪酬+股票期权+津贴补贴+福利
基本薪酬：满足基本生活需要，按月发放;风险薪酬：按阶段或年终考核发放;股权期权：属于慎重实施部分，要设计合理，充分考虑各方因素;津贴：常用项目外包括一些消费货币化项目，如车补等;福利：除常规福利外还包括一些高管特殊福利。
年薪制为何为企业所有者认同并实施?
1.投资者需要管理者对投资者资本进行代理经营，财产所有权需要与企业法人财产权分离。投资者利益通过出资者财产关系确定，不和企业法人财产直接联系，管理者通过运用企业法人财产经营，取得收益属于企业，投资者根据其业绩给予责权利方面的安排，其中利益就体现在年薪制上。
2.管理者收入与企业经营业绩直接挂钩，进一步强化激励机制。(普通员工与工作绩效挂钩)
3.投资者、管理者、员工在经济活动中是利益共同体，企业才有旺盛生命力，合理约束，相互制衡。
4.保护投资者利益，同时造就高素质、懂经营、善管理的企业家。
年薪制的五种模式：
1.准公务员型：基本薪酬+津贴+养老金计划;基薪为一般员工的二至四倍，养老金为一般平均的四倍以上;考核任务完成与否，目标是否实现;适用于高级管理人员、年长高管，大型特大型国民经济支柱产业领域企业;稳定、体面，维持社会地位的激励方式，约束短期行为。
2.一揽子型：单一固定年薪;水平较高，且与年度经营目标挂钩，事先约定数额及目标，达到目标支付数额;考核指标明确、具体、量化;适用于总经理、董事长为主，其他领导班子成员可折算系数;适用于有特殊困难需要翻盘解决的企业;类似招标承包，但容易触发短期化行为，有效性取决于考核指标的科学、客观与合理选择。
3.非持股多元化型：基薪+津贴+风险收入(效益收入和奖金)+养老金计划;根据企业规模、收入和员工数定基薪水平，根据利润、净资产、销售收入等增长率来确定风险收入，同时参考同行水平;适用于总经理、董事长及经营班子(折算系数);适用于非股份制追求企业效益最大化企业，现阶段国有企业绝大多数企业采取方法;上不封顶，多元化激励更有效，不足是缺乏长期激励项目，影响企业长期发展。
4.持股多元化型：基薪+津贴+含权股、股票期权式风险收入+养老金计划;基薪取决于经营难度，风险收入取决于经营业绩和企业市场价值，基薪一般为员工平均的二到四倍，风险收入会因企业市场价值大幅提升而得到巨额财富;考核指标设置考虑各项增长率和行业平均效益水平，一般企业市场价值直接反映管理层业绩;适用于总经理、董事长和管理层(折算系数);适用于股份制企业，尤其是上市公司;这是相对比较有效、多元、兼顾性强、长短期考虑均衡的方法，但操作较为复杂，对企业要求苛刻。
5.分配权型：基薪+津贴+以分配权期权形式体现的风险收入+养老金计划;基薪取决于经营难度，风险收入取决于利润率之类的经营业绩，基薪二至四倍，风险收入上不封顶;确定基薪考虑企业规模，确定风险收入考虑利润率等业绩指标;适用于总经理、董事长经营班子(分配权系数折算);在各类企业均可实行;这是一种把股权、股票期权的激励机制引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围的一种理论创新，效果有待考证。
年薪如何兑现?
1.即时现金：最基本年薪兑付方式。基本年薪按月发放。
2.延时现金：先存银行，过一段经营期后连本带利兑付，或按一定的延后周期发放，业绩有缩水时，年薪也按比例减少。
3.折成股权：将年薪和奖金折成股权，享有分红，离任可以转让或公司回购，适用于上市公司。
4.股票期权：赋予购进股票的权利，事先约定某时期股票价格购买未来一段时期股票的权利，将经营者与企业利益相结合，用于上市公司。
5.虚拟股票：赋予分红权，不是实际股份。
实施年薪制的基本条件是什么?
1.所有权与经营权分离。
2.公开招聘、优胜劣汰的用人机制。
3.契约制，责权利对等。
4.建立企业外在评估机制，反映企业状况的一系列指标体系，包括评估机构，确保评估客观公平公正。
5.完善的企业家人才市场。
6.健全的股票市场和股权制度。
年薪制的作用：
1.明确企业不同利益主体，健全经营人员约束与风险机制，规范经营者收入，一定程度上限制了经营者的短期行为。
2.调动了经营者的积极性和主动性，有益于改善和提高企业经营业绩。
3.促进企业经营者职业化、市场化。
目前执行年薪制的问题
1.企业收入差距进一步拉大，影响工作积极性和主动性。
2.年薪结构不合理，水平偏低。
3.考核体系存在缺陷，指标设置不合理，目标过高或过低，不具备科学性，使被考核者注重短期行为，涸泽而渔。
4.实施对象不明确，多为指定人员，权责不够清晰，经营决策与风险应当由团队承担，而不是一两个个人。
5.激励与约束机制不完善，作用不大，企业规模对确定合理的年薪水平仍然存在障碍，且以年度激励仍然是短期行为，导致经营者仅关注短期成果，不考虑长期发展。
目前企业执行情况，大多为：基薪+风险收入(年终绩效奖金)+期权类激励，有约定总额按比例发放的形式，如总额50万，按月发放70%，按年考核发放30%。还有约定岗位总工资月发放，如约定15个月年薪酬，年末考核发放其中的3个月工资，这一类应用的岗位范围较大，前一类多适用于企业中高层管理人员。
五、股权激励
股权激励，即通过使经营者获得公司股权给予经营者一定的经济权利，使其以股东身份参与决策、分享利润、承担风险，从而以主人翁精神尽职尽责为公司长期发展服务。
传统的奖金方式让经营者注重短期利益而忽视或损坏长期利益，但作为股东关注的是企业成长和长期发展，股权激励方式应运而生，股东让经营者持有股份，成为企业的一部分，共享企业发展带来的长期受益，进而令经营者更好地关注企业长久利益。
股权激励的应用依赖于：客观的市场评价机制(审计公正性、市场发展不扭曲、政府干预程度会较大影响企业发展前景，从而影响对企业预计目标的准确性与客观性，对经营者的激励是建立在此之上的)、有效的约束控制机制(激励与约束相辅相成相结合)、灵活的市场选择机制(企业、经营者在市场上自主选择，不能靠行政指令)、有效的综合激励机制(合理搭配，系统推出)和良好的政策环境。
股权激励方式包括股票期权、限制性股票、业绩股票和管理层收购等。
1.购股权(股票期权)
股票期权具有双重效应“黄金+手铐”。公司鼓励经营者兼顾公司长远发展，给予经理层长期激励(一般占薪酬35%)，股票期权是企业给员工的一项权利，即员工可凭此在一定时间内以一个固定价格购买一定数量的公司股票。期权授予时的价格“施权价”通常是授予时的股票市场价格(也可另行约定)。股票期权计划授予了员工潜在的收益权，使员工能参与公司成长，成为主人，目标同向。
股票期权涉及三方利益：员工(获得合理劳务报酬，分享公司成长成果)、公司(利润最大化，财富最大化)、股东(股东利益最大化)，考虑三方利益，股票期权是最佳选择。股票期权是一种长期激励方式，它在人才与企业间建立了资本纽带，可以避免人才流失，吸引人才流入;它能既达到长期激励效果，又为企业减少现金支出，改善财务状况。
股票期权分为：全员股票期权(类似员工持股计划，普通员工都有，根据资历岗位绩效拉开分档)，管理层股票期权(核心人员享有，贡献越大享有越多)
管理层股票期权设计程序：
①授予股票期权：授予日当天，公司承诺允许指定员工在指定时间内按指定价格以指定的行权方式购买指定数量的公司股票;期权授予计划书包括授权人资格、期权授予规模(对应股票数)、授予期权类型、授予频率、待权期，经董事会、股东大会批准生效，公司给员工寄送授予协议书(法律文件，包括：姓名、股票期权类型、计划授予日、待权时间表、授予规模、行权价格、计划有效期限)。
②股票期权待权与获权：待权即获得股票期权不能立即行权(以指定价格购买股票)，得等到获得行权权利这天;获权即获得行权之日，对公司来说即授权日。待权期起止是专门约定的，并非授予日为起始。
③员工支付行权价格获得公司股票，即股票期权执行。
股票期权终止或取消原因：股票期权计划失效、聘用关系终止、授权人残疾、休假、死亡。处理方式：公司股票始终未能超过行权价格(期权内在价值为负)，有效期终止时即终止;员工退休和离职，在一定期限内处置股票期权计划，逾期失效;自动辞职或解聘，取消股票期权。
2.限制性股票
上市公司预先确定条件授予激励对象一定数量股票，只有在服务年限、业绩等符合股权激励计划的市场和非市场条件时，才可以出售股票，是股权激励机制的核心模式。股权激励计划大范围应用于我国上市公司。限制性股票与股票期权区别：
①激励方式：限制性股票是达到一定条件可以获得股票;股票期权是达到一定条件可以以行权价格购买股票，可以买可以不买。
②权利义务对称性：限制性股票权利义务对等;股票期权只有行权的权利没有行权的义务。
③风险：限制性股票本身有价值，风险小;股票期权若市价低于行权价就是废纸，风险大。
④激励与惩罚的对称性：限制性股票通过解锁未解锁实施经济制裁;股票期权不具有惩罚性，只是放弃行权，不会造成实际经济损失。
3.业绩股票
股权激励的典型应用方式，年初定业绩目标，年末达标，则公司授予股票或奖励基金买股票。业绩股票流通变现有时间和数量限制，以后若干年，考核合格可以兑现一定比例业绩股票，考核不合格、离职等未兑现部分的业绩股票取消。业绩股票的特点：
①奖励跟当年经营业绩挂钩，一般是净资产收益率;
②奖励用的股票都是从二级市场买入，绕开公司法中股票期权的法律障碍;
③持有人在行权时间上均有一定的限制;
④激励奖金一开始就全部或部分转化为本公司的股票，实际上有一定的强制性。
4.管理层收购(MBO)
人力资本股权化，现代企业产权制度变革的基本逻辑与趋势，形成“两权分离”的悖论和矛盾。
管理层收购是特殊形式的杠杆收购，不由战略投资人和金融投资人而是由公司管理层借助金融杠杆购买本公司股份，实行资产重组改变公司所有权结构，实现管理层持股控制企业的目的。在我国的创新意义，不是融资收购解决代理成本的问题，而是人力资源产权变革的问题，通过制度创新推进企业变革，实现对管理层的长期激励。
我国上市公司常见：股票期权、限制性股票和管理层收购，其中，股票期权占大多数。
存在问题是：绩效考核体系不完善，财务指标加权平均净资产收益率和净利润率指标单一，不能从全局上反应公司经营业绩;股权激励使公司潜在经营风险增加，刺激管理层为达目标不择手段，操纵股权激励增加公司经营风险;公司治理结构问题较大，存在内部人控制;证券市场不完善，大幅波动，政策因素、人为因素较明显;股权激励方案质量不高，有的行权成本高，激励不动，有的考核指标低，没有起到考核作用。
改进思路：完善业绩考核指标，建立综合的业绩评价体系;同时抓好激励与约束;晚上法人治理结构;健全法制建设;完善证券市场;设计个性化激励方案。
六、群体绩效薪酬
群体绩效薪酬，即以员工所处的团队、部门甚至整个组织的绩效为依据而支付的薪酬，其隐含前提是个人绩效不可控，但团队绩效可控，或很难将团队绩效合理分解。群体绩效薪酬主要有利润分享计划、收益分享计划、员工持股计划等。
群体绩效薪酬激励的设计和实施还属于尝试阶段，其问题较为明显：①制定复杂，在计划设计阶段就必须准确预估并确定团队成员对项目的贡献及分配比例，否则将严重影响项目实施;②员工的报酬分配偏好直接影响对群体激励的接受程度，即激励是否有效，强还是弱;③企业文化与管理方式应当与群体激励一致，比如团队文化、高度信任和公开交流等，如独裁那么就不适合了;④计划必须包含一开始就成功的人;⑤有对群体激励起反作用的可能，群体极化效应，不同声音的同伴压力会很大，导致整体表现差;⑥取得用于形成激励制度的基本资料较为困难。
1.员工持股计划(ESOP)
投资人转让股份给员工持有，有了股票所有权，员工将会更有动力，生产力和利润都将会上升，员工通过持股成为企业的所有者，从而更多的参与企业决策。
2.利润分享计划
将员工薪酬与企业利润收***系起来，即企业赚的多个人拿的多。利润分享计划必须要解决：确定可用于分享的利润总额，有多少钱可以分享(扣除税金、股东红利等);确定分享份额;确定支付方式(现金现付;递延滚存;混合制)。这种激励方式的问题是：员工并不感到自己的努力对企业利润有多少直接影响，但对成本的降低(即节省费用)而增加利润的努力更有感觉。
3.收益分享计划
将由于成本节约带来的收益在员工与企业间分摊的计划。包括斯坎隆计划和拉克计划两种形式。
斯坎隆计划操作：增加收益来源;确定增加净额及可供分配总额;用可分配总额除以工资总额，得出分配单价，然后员工工资额乘以单价，得出员工分享收益。
拉克计划操作：原理相同，计算复杂。确定员工对价值增值的贡献率;确定预期生产价值;确定生产成本节约总额;确定可分享生产成本节约额;根据员工实际工资占工资总额比例分享上述净值(没有花光的钱可以分掉)。
除非有精确的基本标准，否则成本节约建议的真正价值就无法计算，员工如不信任资方，则将其看作资方操控他们的手段。
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