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国有企业薪酬管理改革的问题及对策
引导语：国有企业薪酬管理改革的核心问题是处理好公平与效率的关系，既要回应社会公众关切，促进公平正义，又要尊重市场经济规律，引领国有企业做强、做优、做大，更好地发挥“国有企业是壮大国家综合实力，保障人民共同利益的重要力量”的作用。
国有企业薪酬管理改革存在的问题。一是国有企业的法人治理有待完善。特别是董事会在公司治理中对经营层的“任免权”“考核权”仍然没有落实，董事会在公司治理中难以真正发挥科学决策的作用。
二是绩效考核注重年度和短期绩效，在引导国有企业如何服务国家战略，加强国际化经营，增强科技创新能力上发挥作用还不充分。
三是“三项制度”执行不到位，激励和约束机制不健全。特别是严格执行“三项制度”还缺乏体制机制的保障。四是客观存在部分群体间薪酬差距较大的问题，引发社会广泛质疑。五是班子副职考核是难点，“大锅饭”还比较严重。
在薪酬改革方案出台后，2015年中央企业负责人实行了薪酬普遍按60万封顶的“一刀切”办法。“一刀切”的办法执行后，出现的一些新情况需要引起关注：一是薪酬上下倒挂;二是不同行业负责人之间的薪酬“平均化”;三是效益好、效益差的企业负责人间薪酬出现“平均化”的趋势。
国有企业薪酬管理改革对策及建议。国有企业负责人薪酬制度改革主要是要破解“效益优先，更加把兼顾公平摆在突出的位置”的难题，构建定位准确、分类明确、分级精确、绩效优先、兼顾公平、年度和任期考核相结合，短期和长远相衔接的业绩考核体系，切实发挥业绩考核的战略引领作用、改革推动作用和管理导向作用，既保持国有企业的活力和竞争力，又充分回应公平正义的社会诉求。把握好平衡点，是这轮改革的重点和难点。
把薪酬改革和国有企业改革方案结合起来，注重有机衔接，整体推进。薪酬改革不能单兵突进，需要和国有企业监管体制改革，国有企业体制机制改革整体配套。包括监管分离，由管人、管事、管资产为主，到以管资产为主;推进混合所有制改革，完善国有现代企业法人治理;在以人为本，构建和谐劳动关系的前提下，推进国有企业“三项制度”改革取得实质性突破;推进国有企业分类监管，分类考核等。
注重薪酬制度、履职待遇改革同步推进;加强党的建设和国有企业巡视，落实“两个责任”同步推进。个别国有企业所谓“天价薪酬”，履职公私不分，公款消费，相当程度上是执行制度不力的问题，的确需要加强监管，但不能因此推定整个薪酬制度需要“推倒重来”。
缩小“三个差距”、更加注重公平方面，要防止行政调节过度，走向新一轮的平均主义，从而削弱国有企业的发展动力。中央企业分为公共服务类和一般商业类两大类企业，功能各有侧重，前者更加注重社会效益，后者更加强调市场竞争和经济效益。在分类监管的原则下，高管薪酬应采用差异化薪酬管控的办法，综合考虑国企高管当期业绩和中长期持续发展，对部分行政任命的央企高管人员以及部分垄断性的高收入行业的央企负责人薪酬水平实行限高是必要的，但不宜搞“一刀切”。对市场化程度较高的企业，仍然应该遵循市场化原则，以业绩好坏定薪酬，充分调动企业经营者和核心技术、管理骨干的积极性。缩小央企内部分配差距，宜采用“增量调整”的办法，用央企高管人员薪酬增幅少涨或不涨，其增幅低于企业职工平均工资增幅的办法来解决，不宜采用大幅降薪的办法来缩小差距。
深化经济增加值考核，把短期激励与中长期激励相结合，引导国有企业做强、做优、做大、做久。2008年第三任期开始，中央企业引入经济增加值考核，作为全面衡量企业价值创造的一个重要的综合指标。经济增加值考核不仅考虑利润创造，还考虑资本占用成本;不仅考核投入的净资产以及必要报酬率，还考虑财务风险;既能有效推动企业提升价值创造能力，又能促使企业关注财务风险，保持稳健、持续经营。
探索技术、管理等要素参与分配的业绩体系。科学技术是第一生产力，管理也是生产力，对企业的价值创造具有积极意义。目前的EVA考核已将科技研发费用支出作为计算税后净营业利润的加回项进行调整，直接参与企业价值创造指标的计算，并且参与业绩分配体系。在业绩考核体系中，可设置管理控制类指标，将有关考核得分计入年度负责人业绩考核得分中去，直接参与分配。这样能够鼓励和促进企业不断提升科技研发水平和管理水平，不断提升价值创造的发展潜力，为企业更好地发展奠定基础。
在股权激励上，财政部、科技部、国资委联合制定下发了《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》，在政策制度层面有了实质性突破。其核心内容有三条：骨干持股，不能人人持股;个人持股比例不超过1%，总比例不超过30%;人走股退，不固定持股。
将绩效考核、财务预算，工资预算制度紧密衔接起来，加强监管，形成体系，从制度体系设计上确保薪酬“总量控制，效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”，并加强巡视、审计监督。
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