- 相关推荐
管人到管人才你才是真正的HRBP
引导语：如何管理你的员工?这似乎是个非常简单的问题，尤其当绩效管理体系已经为各种组织提供参考，规范流程应该就能率领一个团队。下面是yjbys小编为你带来的管理者能管理人才，希望对你有所帮助。
人才管理的
What、Why、How
有的公司将HR的二把手命名为CTO，负责人才招募(Talent Acquisition)和人才发展(Talent Development)这两块。设立这样的岗位，目的是对人才管理战略“买”或是“养”，进行协同调配，CTO在这里就是所谓的“首席人才官”。
这可以看出人才管理对于公司的重要性，那么人才管理具体要怎么做呢?
我们今天从四块内容进行讨论：
1.人才管理有哪些事?
人才管理包含：人力规划、人才招募、人才培养、绩效管理和人才激励等内容。
我们可以看到在人才开发和管理体系下面，把每个流程环节如何进行、每个环节下属模块的具体工作内容进行了系统的整理。显然，公司的培训管理部门对这个以培训和发展为主轴人才管理体系花了不少心思。那么，这个体系还有什么可以改进的空间吗?
其一，仔细研究我们可以发现整个人才管理的活动与业务的连接是比较弱化的。作为人才管理源头的人力规划和需求盘点，可以引入这个体系。
其二，在人才识别中基本都是围绕任职资格和胜任力模型来进行评估的，如果我们的人才发展是面向未来的组织发展，那么理应增加潜力模型的评估。
其三，在人才培养模式中，还比较偏重于强调的培训发展体系，缺少员工职业通道的支持体系。
这里介绍的这家知名外企的人力资源管理系统相对比较完善，比较注重人才管理各个模块之间的配合与协调。同时，以笔者在这家公司的N年工作经历来说，切实感受到企业运行中比较成功的地方就是：有很好地推动人才发展的文化和机制。
比如员工晋升成管理者之后，会有专门的新任经理团队融入工作坊，帮助新任经理更好地适应团队，也让团队更好地适应经理的工作方式并给予反馈。
还有个人发展计划(IDP)，在这家公司的人才发展计划是可以由多方启动的。
如果HR在人才盘点中发现高潜员工可以来推动IDP;员工的主管如果在平时的绩效评估中发现有些员工需要个人发展的规划，也可以作为一个发起方;甚至员工本人，他希望在职业规划中有进一步的发展，也可以作为发起人。
2.HR为什么要做人才管理?
HR为什么要做人才管理?
从HRBP的转型说起，一个好的HRBP要完成以下两个视角的转变——
(1)看人的视角：
不仅仅是看到单个人的存在，更要看到整个组织。很多HR围绕员工进公司的吃喝拉撒来做事，比如安排招聘、员工入职、培训员工、激励员工，一直到员工离职，整个流程中只看到单个人，这样的做事状态，公司其他人和部门看HR的地位就只能是“大行政”。
如若我们把HR的视野提高扩大，去看到整个组织，就会思考员工在不同的部门之间是怎么融合的，以及团队如何发挥最大效能去为外部客户服务，这时，HR思考的角度就会是怎么支持到员工完成这个工作;怎么支持部门发挥团队的作用;怎么支持组织去完成业务目标。
所以说，HR视野提高就会看到组织的需要，解决了组织需要，HR才会有话语权。
(2)看工作的视角：
HR如果只会使用HR语言，言必谈HR的职能，那业务部门就不容易理解，就可能只看到HR有很多流程，而容易忽视HR的价值所在。
所以说，HR和业务部门的沟通应该从业务的实际需要入手，再配以相应的HR解决方案，取得成效后(也就是解决了业务的实际问题，满足了需求)，那么业务部门才能感受到HR的实际价值。
从上述HRBP转型的思维启发，我们可以知道，HR进行人才管理是想要支持业务发展，所以起点应该是业务需要。
在做人才管理时，一定是根据业务的需要去制定人才管理战略。战略是供需平衡的结果，也就是根据人力规划、人才需求的盘点，和人才库的盘点平衡的结果。
只做人才盘点、了解人才供给是不够的，而了解人才的需求才是真正的源头。做好需求的了解，包括了解人才的结构和能力要求是什么，因此要对岗位设定、关键能力、潜质能力都有一定程度的了解。
人才管理战略定位的关键：
(1)在做人才供需平衡，要对需求标杆明确，能力模型是核心。
(2)人才盘点一定要面向未来，需要有潜力模型作为标杆。
3.人才管理的常见困扰
人才管理的常见困扰
以下是企业常见的人才管理过程中遇到的困扰：
(1)扯皮的人才甄选：无论是内部人选还是外部人选，业务部门的经理和HR之间对于候选人评价不一致时，该怎么办?
(2)纸糊的职业通道：很多企业有双通道，三通道等职业发展模型，但员工却反应实际在企业中没有看到成功案例。
(3)形式主义的个人发展计划：个人发展计划做了但不可实现，或者只是个简单的培训计划，员工觉得没有实际意义。
(4)挡不住的人才流失：很多我们发展起来的人，我们想留住的人却离职了……
4.HR该做哪些准备?
HR该做哪些准备?
想要真正实现一个基于业务发展的人才管理模式，HR有许多需要做的准备工作：
(1)与业务团队达成人才需求共识，人才能力的共识，人才选拔标杆的共识。
(2)建立有效的能力标杆，包括胜任力模型、潜力模型。
(3)规划可实现的职业发展路径图。
解决案例：我们曾经做过供应链内部转岗路径图，把公司供应链所有岗位罗列出来，岗位间横向纵向发展的路径打通，提供现实的可能性。
(4)规划可视化的能力发展路径图。不同员工想提升能力应该怎么做，现在自己的能力水平在哪里，未来可以提升到哪里，HR和业务部门可以共同打造这个路径图。
解决案例：之前我们公司就做过“专家发展”项目，把专家能力和岗位通道进行了梳理和可视化，还进行了“奔跑吧专家”的活动，直接让专家去和高管对话，提议、完成战略型项目，体现他们的专业价值。
(5)规划开放的学习发展路径图，不同的人可以有不同尝试可能性。比如721模型，除了培训外还有多种混合式模式，向他人学习，转岗等等。
【管人到管人才你才是真正的HRBP】相关文章：
本科才是真正的美国留学“范儿”03-23
HRBP的7大胜任力03-31
HRBP的七大胜任力03-04
到德国留学工作你要怎么找03-22
人才争夺战：珍惜人才、留住人才03-09
如何跳绳才是正确的03-17
人才选用育留之人才标准03-20
什么是核心人才-核心人才治理的困难03-03