百度的人力资源管理是怎么做的

时间：2022-03-30 08:43:40 人力资源我要投稿

百度的人力资源管理是怎么做的

　　百度虽然一直存在较大争议，但不可否认百度仍有很多地方做得很好，比如百度的人力资源管理有很多可圈可点之处，今天私董君就带大家看看百度的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方。下面是小编为大家带来的百度的人力资源管理是怎么做的知识，欢迎阅读。

　　什么是最好的人?

　　招最好的人。什么是最好的人?智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。我们认为，最好的人有以下三点：

　　第一，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。

　　也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。

　　第二，优秀的学习能力。

　　这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们现在看到的滴滴，美团等，我们都能够快速地去应对。

　　第三，胜任本职工作和岗位要求。

　　我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人?最后我们认为要招最好的人。因为我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。

　　给最大的空间

　　这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。

　　任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。

　　当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。

　　看最后的结果

　　百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，以结果来说话，不论资历、年限等。

　　在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中所谓的去KPI化。就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。

　　2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。

　　百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。

　　我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次，最后我们不再去讨论。因为当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。

　　通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。

　　两张内部名单：潜力股以及淘汰名单

　　2012年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和差异化。

　　在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT。

　　公司会有一个专门的淘汰的名单。

　　当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速奔跑。

　　绩效：强制分布

　　强制分布在很多公司里都会使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面临很大挑战时，我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。

　　不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。

　　如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。原来百度中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。

　　每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被淘汰的。百度通过绩效不断地去淘汰人。

　　当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的拼搏和奋斗。

　　文化：360度考核

　　我们每年都会对文化进行360度的评估，文化上的表现如果没有达到公司的行为要求，也是要淘汰的。

　　换句话说，如果你没有达到一个水平，是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。

　　所以，文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化，让人才脱颖而出的三个最重要的机制。

　　老人和新人：人才正常迭代

　　我们内部也讨论过，老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿，但是，当他的能力和激情开始走下坡路的时候，我们是选择留住这些老人，还是以绩效为导向?

　　以绩效为导向吧，他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧，他的能力和激情又达不到公司要求的水准。

　　我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行，自然就被淘汰。

　　我们正是用这套机制，来使得人才不断地迭代，也只有这样，业务才能保持这样的活力和冲劲。

　　小马拉大车

　　在百度，我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人，去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，做成了，我们就给他一个相应的晋升，以此激励他、表彰他。

　　我们的CEO李彦宏说：“在我眼中，任何一个业务是不分级的，只要你能做到，比如上亿级的用户量等，这样一个在业界有显著成就的指标，我都会认为你的业务做大了，会给你相应的认可和激励。”

　　所以，在百度，没有什么是主攻业务和副攻业务，只要你能把事情做成，就都会得到认可，这就是小马拉成大车。

　　同事之间互相PK

　　你跟周围的同事比，你的速度是不是比别人更快，你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较，让每个人都感受到，自己在这个组织里面发展和成长的压力。要不就卯足劲往前跑，要不就自动选择退出，这就是百度的理念。

　　我们希望通过这种方式，让最优秀的人快速的跑到前面去，脱颖而出，停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。

　　从聪明到优秀

　　聪明人是不是优秀人?在百度，过去我们一直招最好的人，就是我们认为很聪明、能够快速学习的人，但这并不代表，他就是优秀的人。

　　百度有很多员工，因为天生很聪明，往往需要被关心、被照顾，他们必须要成功，不允许失败，他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候，往往不是这样的。

　　我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等，然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。

　　我们内部非常强调从聪明到优秀，也就是说，你不仅先天性要好，而是当你和一群聪明人在一起的时候，你还要比别的聪明人跑的更快。

　　体制外机制，激发创新

　　当公司到了一定规模，如何让企业保持创新的基因，怎样能够打破部门的壁垒，让很多有激情的人、有想法的东西做出来?

　　我们也会担心另外一件事：一线员工是会不断地出现很多新想法，但是我们觉得不靠谱，而公司资源是有限的。于是就出现很多矛盾。员工说，公司不重视创新，不重视一线员工的呼声和好的意见。当然，公司会觉得员工这些想法有的不切实际，对我们没有价值和帮助。

　　在百度，过去的4年间，从2011年开始，我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法，说我们要做一个什么东西，有什么样的'业务目标，用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估，如果觉得方式可行，你就可以组建一个10人的小团队去尝试。

　　每年夏天，百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献，就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内，你是不允许来做这件事情的，因为你有自己的业务目标和业绩要求。

　　每年八九月份，百度大厦门口的广场，就会举行盛大的派对，对这些优秀的团队进行颁奖，以表彰他们对百度的贡献。

　　过去4年，一共有11个团队获奖，我们在评选中没有封顶。第一年，只有一个团队获奖。当时，按照标准，是没有一个团队能够获奖的，于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。到2014年，我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队，或者3支团队，只要符合要求，只要是超预期的贡献，我们都会给予奖励和激励。

　　创新黑马奖

　　我们不缺点子，缺的是将想法和创意落实到行动

　　还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队，如果有一个好的提议，你可以做成小样，做成一个可以呈现出来的东西，产品或者技术，展示出来。

　　每周五晚上，如果大家有机会参观百度大厦，会看到休息区里，摆着桌子、椅子、零食、饮料，然后三三两两的人在那里展示他们的创意，或者成果。周日，李彦宏和我们的技术或者产品高管，会和他们一一地去探，成果和产出将来会是什么样子，并且会在周日的下午，现场评选出这一届大赛的黑马奖，就是我们认为最有闪光点的团队是什么。

　　这种体制外的机制好处在于，我们往往有很多想法和点子，如果在部门内去提，往往因为资源有限、项目要排期，所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面，当你有一个想法，你可以去做成一个小样，呈现出来，让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合，瞬间变成项目中的一部分。好的创意和想法，在这样一个场合下会被涌现，快速地脱颖而出。

　　百度从来不缺创新的点子，我们有一个创新的邮箱，每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。新浪做了一个微博，我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信，我们要不要做微信?这样的点子很多，但是能否取得真正的成效，还是要落实到具体的行动中，而不仅仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。

　　拓展资料：

　　百度的人力资源管理模式

　　1、实习生制度。百度刚成立的时候，搜索技术方面的人才由于其特殊性属于稀缺人才。在这种情况下，百度实行了一种新的人力资源管理模式—实习生制度。实习生制度是百度挑选人才的重要过程。每一年百度在招聘专业技术人员时，都会从学生当中去发现一些优秀的苗子。与别的公司不同的是百度给予实习生和正式员工同等的待遇，干什么岗位拿什么工资，很多实习生在毕业之后选择留在百度。这在一定程度上，也保证了百度充裕的人才储备。实习生经过必要的培训之后，会直接参与项目组，有时候甚至直接参与新兴项目的开发。

　　2、薪酬体系。百度公司的薪酬结构由三部分组成：

　　（1）是保障性薪酬，与员工的业绩关系不大，只与其岗位有关；

　　（2）是变动薪酬，它紧紧与员工的绩效挂钩，依照员工的业绩在公司范围内评选季度的或年度的“百度之星”，这虽然只是一种荣誉的给予，但也影响到年终关于绩效加薪的考核，而年度奖金发放和绩效工资变动也是依照当年绩效考核的成绩赋予相应的绩效加薪；

　　（3）是股票期权，公司在1999年成立之初就将全公司范围内的员工股票期权计划纳入了薪酬制度中。此外，公司对于一些以团队为单位的项目，还采取团队奖励计划。对于团队完成的每一个项目，公司都依据团队成员的贡献大小，给予团队奖励，或为团队成员普遍加薪。这些方案使得百度公司的薪酬管理相当灵活并富有成效。

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