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人力资源的几大误区
很多人对于人力资源都存在这一些误区，那么到底是哪些误区呢?下面小编就为大家介绍一下吧!
误区一：招人，是需要合适的时间及缘分的
合适的时间及缘分招人，这可以肯定是前辈HR们给过去老板经营者们一个心理坎。招聘有存在春运期(就是放假回家及发年终奖期间)，其他都是可招聘期。
究其原因：HR招聘不来人，一是能力差，引来的人不对劲或者方式：方向不对;二是态度差，因为懒惰而不肯多约人多看简历多打电话，被动等待投递。以笔者十五年人力资源经验看，招聘每天看30份简历，主动打十个电话，一周下来最起码约见20人，一个月起码到位在15人以上。
其次就是在招聘期，很多HR很不够黏度，有了适合的人，不懂得催促用人部门，不懂得如何协调双方获取平衡，最终导致招人的失败，而时间也磨过去了，这也是HR从业人员能力不足或经验不足导致的。
还有最常见的就是HR耍大牌，认为自己企业很好，而不去迁就应聘人员(最常见就是等通知等了10几天再约第二轮面试，其实这个时间HR是可以和用人部门三天就定下来的)，不为应聘人员多思考。越优秀，企业越想要的人，往往越多企业抢，HR假如还想着“别人只等你”，那么，只会是浪费了自己时间。HR就是服务部门，不是弄权部门，为招聘各部门精英而服务，而不是让别人都听你的。
误区二：绩效是把双刃剑
绩效是把利剑，绝对不是一把双刃剑，假如他伤到你了，只能说你的HRD实操能力差，这只不过是他的借口。
1.绩效的定位没有定清晰，绩效无论用任何方法，都离不开“结果考核+过程考核”。到底企业要的是结果还是过程，是HRD必须要在老板这搞清楚的。假如企业没有做过绩效，或绩效做的很形式，必须是价值考核体系(结果考核)，2-3项对一个岗位的结果做出评价。假如已经各岗位都具有结果评价体系了，KPI才有意义(行为约束)。
2.绩效推动必然是对现有薪酬进行重新整理，是宽带薪酬的设计，让你的薪酬形成体系。
3.绩效必然是HRD在各部门游刃有余，要能说会道，说服各部门负责人去支持企业把绩效完成模型设计。HRD自己设计出来的绩效体系，是不具备实操作战意义的，但HRD可以引导其他部门负责人提供数据源头及设计要素。因为一个切实可行的绩效，必然是与部门年度计划挂钩的。
4.绩效推动是有阶段性的。三个月推动绩效，是骗人的说法。绩效首先推动的是业务链，比如销售部+拓展部门+终端。其次推动的是产品设计+销售配合部门(如企划：客服：商品：财务部)，最后才是人力资源部(人资最后推是有意义的，因为人资必须推动绩效后才能站在老板的对面，人资必然是老板的贴心小棉袄)。
5.绩效必须是持续性及各部门有对接专人的。绩效推动后，不流于形式就必须有人来统计数据，一个是人资的人，一个是各部门的内控人员，这样，才能起到最好的效果。
6.绩效推动必须是要在旺季启动，淡季启动的话，数据会很不好看，各部门负责人会顶不住压力而放弃推动。因此推动绩效，必须是要前几个月制定低标，不然配合度不够，会导致绩效推动不下去。做好以上手段，不用担心绩效会伤害到自己，只有失职的HRD才会为自己推动绩效失败找借口。
误区三：培训是人力资源的事情
培训是个系统，而不是一两个部门能操纵的。培训能不能建立，一是看你的需求，二是看你的投入，三是看你的原有内部团队。培训不是一朝一夕的事情，是一种持续性行为。
1.培训的建立系统是HRD操盘的。
首先，摸清需求。有很多人说，现在最缺的是新员工培训。其实，现在零售行业最渴求的两个核心岗位“资深设计及资深店长”，外聘，必然成本高，而且不切入企业现状。因此，如何培养这两个岗位，必然是零售企业最核心的需求。“新员工培训是企业拓展的动力，但老员工提升培训，则是企业稳定发展的发动机。”
2.搭好架子，找好班子，准备桥本，唱好戏，这是培训的根本。
“搭好架子”：你到底要做的是新员工培训还是技能提升培训?你要做的是全天候培训还是阶段性培训?你要做的培训是以执行为主还是以素质提升为主?搭好架子其实就是有一套管理要求给到培训团队，什么时候搞什么培训，要达到什么目的，必须明确了，才能做到有方向。
“找好班子”：引用一个广告语“快到碗里来”。要有好的培训效果，必须要有专业度的人，搞清楚了方向后，就要开始铺设班子，什么人做哪类型培训，那么他的奖罚机制是如何的，他的岗位职责是什么，他的薪资构成如何搭建，培训要做到有目的，这个班子就是人力成本的持续性投入。
“准备桥本”：这个班子里的人，都不可能面面俱到，因此，每个人必须有自己的一套专家级授课及考试方法。同时，还要求他们不停的试讲，给个教室给他们，也是很有必要的。
“唱好戏”：这个，是考验培训部操盘手HRD的总统筹能力，什么时候开始什么课程，如何组织，如何考试，如何持续性跟进考试，如何把合格与不合格分开，如何把考试结果与绩效工资挂钩引起重视度。唱好戏还有一个最厉害的点就是资质认证，把您的学习成果与业绩挂钩，与你的资历资料挂钩，与您的薪酬挂钩。教师同样也可以资质挂钩。
3.培训有个最大的投入，就是找标杆。
假如老板不肯有这个投入，前面说的工作都是虚的，不贴地气的。比如，我要有个明星店长课程，需要一个销售及管理团队很厉害的店长做支持，当我借调这个人时，就需要老板的支持。这个人可能一个月不能做业绩，作为老板不要指望这个人下班后加班来做，这么做的事情一定不如意。因此，他会影响您的业绩，您还要保证他的收入，他才会乐于接受及帮助培训部建立课程。同样的，要出一套买手课程，可能您要把一个顶级时尚买手给到培训部“解剖”，而最终可能影响您的短暂业绩;不然，培训推动就慢，就到处漏风。同时，当标杆建立后，您还要把店铺的人员号召来全天候学习，不要以为他们“下班后来培训，也是为他们好”，现在的90后可以不要加班费想多休息，老板要投入人力成本来支持这种能力提升学习。
4.外派培训过于没有形成系统。
外派培训除了要有培训协议，还必须要有培训学成体系。现在笔者与很多培训公司在合作时，发现最大的问题就是培训效果有好有坏，培训回来的吸收也是高低不等。很多培训公司也是业务制，以老师名气，招揽客户为主，课程甚至他们自己也没听过就传播。因此，在外派培训时，一是要资源整合，每家培训公司的哪些课程是经典，必须弄明白。二是外送出去的人员，出去前要带一份培训部提供的《培训总结格式书》，回来要按培训部的格式填写(如培训组织是怎么样的，培训日程是如何的，培训组织怎么样)，接受培训的人员还要开分享会(可应用在工作上的有哪些?)及跟进考试(一个月后，再考他笔记里内容及今天分享的内容)，培训部要把内容收录及转化成自己的课程，并推广应用出去。
误区四：新人工资可以高点，老员工工资不能加，加了军心会乱
假如21世纪是人才的竞争，那么现代企业内部最大的矛盾就是新老员工的矛盾。
从人性心理学看，优秀的人才跳槽到另一家企业，一般心理是渴望上浮20-30%薪酬，但基本上，原有企业的核心员工是达不到这个薪酬的。优秀人才跳到新企业，必然有3个月到半年以上是无产出期，企业原有的核心员工产出一定比新员工高。这样，矛盾就产生了。在这种矛盾下，老板就有点动摇了，还是想着新的未来会为企业带来更多，因此就把未来押在新员工身上，把新人工资拉上去，把老员工忽略了。短时间内，矛盾似乎没产生，但时间一长，假如新员工的过渡期长或者薪酬体系漏出去了，矛盾还是激化了。作为笔者看来，这种矛盾的本质在发展还是停顿这个问题上。
其实，笔者看来，新老员工应该是互相促进的，而促进变成了矛盾，一定是管理中导致的不合理。比如，您培养一个人出来，从4500培养到8000，您觉得已经很高薪酬了。但这个人假如在外面，能拿1.2万，那您一定不给1.2万，最多也就给他一个1万。而您再找一个和他一样的，一进来就是1.2万，那么，矛盾就产生了。
这种矛盾产生，一是薪酬结构没有形成宽带效应(阶梯式及有效评估)，二是招聘时这个岗位考核的不完美，三是老板有掩耳盗铃的一面。因此，假如企业要发展，必须要修改这些，导致薪酬明细化。比如，先建立一个这个岗位的考核标准。期望薪酬，大家约定，您进来三个月内，可以不达到这个岗位的考核目标也能拿到1.2万，但假如三个月后您达不到，不好意思，您就按这个岗位的下个等级拿，甚至有可能您要被淘汰。其次，建立这个岗位的薪酬结构，如分A：B级等，由B升为A，形成一套晋升机制，这样，这个矛盾自然随着薪酬透明而变得不攻自破了。最后提醒一句，一个企业的“老板不要只为新员工服务，如何关注：留住企业核心老员工，才是企业管理之本。”
误区五：招人时说放开手脚招，工资成本高时企业很有压力
谈到这个，必须与四个挂在一起，第一，计划性，各部门要出年度及季度计划，决定用人需求的时间段。第二，预算化，花在人力成本上的支出与收益是否协调。第三，架构化，这个岗位是否一定要招，编制需要多少人完成这项工作。第四，薪酬形成宽带(阶梯式)。
误区六：只有高定标，人才能高产出
企业要突破瓶颈，必须要有一段时间压低标。我帮6家企业订过十三次年度目标，发现一个奇怪的现象：
低标的企业，与当年老板既定的目标是有超出的，比如老板想要1000万业绩，定了一个900万的标，但实际业绩是1100万，当然，结果是老板的利润也没有增长，因为有部分是给到员工做奖励了，但业绩达成了。这就是要量不要利润。
高标的企业，往往达成率偏低，利润我不太清楚。假如一个老板想要1000万，他定标1200万，但实际完成可能在950万左右。他的利润可能比做了1000万的老板高一点，但量及原来制定的年度目标是没有达成的。
其实，这也是管理学角度的叫鲢鱼效应。鲢鱼效应的目的就是激励，一个人或一个企业假如看到目标完不成，他会甘心懈怠下去，甚至连现在的业绩也做不到。但假如目标可以冲到101%，就会激励大家继续往110%去冲，因为绩效体系就是鲢鱼，鲢鱼会把所有的鱼都打上鸡血，狂奔起来。但绩效体系有个最致命的点，就是绩效体系其实是一种既画饼也严苛的制度，当业绩好，绩效体系的上限会让他锦上添花;但当业绩低下时，绩效体系的下限就会落井下石，最终导致鲢鱼效应变成恐慌效应，从而兵败如山倒(这也是大家认为绩效是双刃剑的误区之一)。所以，假如一个求发展的企业，既然推动了绩效，必须是为了绩效推动有力而定低标，只有低标，绩效体系才会引发向上求生的鲢鱼效应，最终达到冲量保标的结果
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