人力资源危机及应对方法

时间：2024-09-01 07:05:07 人力资源我要投稿

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人力资源危机及应对方法

　　员工流动对企业的利处在于能提高企业的创新性、灵活性和适应性，是企业对社会的义务和责任;另一方面，我们看到更多地是员工流失的坏处，因为对企业来说员工的主动流失更多的是坏处，坏处：第一，是显性的成本损失，包括招聘、培训成本、断档和环境不熟悉造成的生产效率的损失;第二，是隐形的损失，如企业声誉损失、造成低落的士气、工作流程的中断等等。

　　人才流失导致的危机体现在：

　　1、导致人才危机。企业的成败的关键是人才，房地产企业的发展从土地、资金作为关键要素发展到现在人作为第一要素，可见人才对企业的重要性。如果人才在企业内得不到重用，肯定会出现士气低落、消极怠工等不良现象，表现的不单单是人才流走了，关键是造成人才结构不合理、人才缺失，特别是高管人才的流失。

　　2、导致企业的信誉危机。企业的信誉塑造和建立是很难的，如果对企业有相当信用和影响的核心人才流失，会造成极大的负面影响。一个企业如果人才流动过大会使人们非常当心，会成为猎头公司的黑名单，更有可能形成墙倒众人推的局面。

　　3、导致企业的信息危机。一个企业的关键和核心员工，往往掌握着企业的核心机密、重要工作技巧和客户关系，核心员工是企业信息的重要载体。更为可怕的是他们流失到企业的竞争对手那里。

　　4、导致企业的财务危机，这一般出现在人才流失情况比较严重的时候。

　　5、导致企业的经营危机，高管人员会影响到企业的业绩，关键和核心员工的流失一般需要三个月时间准备离职，在这一阶段其很难尽心尽力工作，特别是在他们走后、新人补充之前，职位空缺会造成企业正常运转的缺憾。

　　员工为什么会流失?我们该如何对待员工流失?

　　大家对猎头公司很有看法，认为猎头公司一天到晚干的都是挖墙脚的活。其实，猎头公司是在员工有想法时给予他一定的帮助。员工流失的原因主要有：

　　1、层次低的员工主要是因为待遇。

　　2、层次高的这方面占的比较少，其主要是因为发展的问题而离开，发展含公司的发展和个人的发展两个层面。如大众下属公司财务总监跳槽，她原来的薪资是年薪39万元，跳槽后的年薪是30万元，她之所以跳槽主要是因为该公司业绩下滑，发展前景比较暗淡，且总部资金不支持，该公司随时都有关闭的危险。另外，还有一部分人是感到自己在公司的发展前途暗淡，或者是已经到了升迁的尽头，有一部分感到行业不适合自己的兴趣和发展。

　　3、是因为环境问题，包括行业环境、工作环境和管理环境、人际环境等复杂因素，自身感到很难处理，不能使自己的能力充分发挥。

　　如何看待员工流失。对于员工的流失，不需过分的担心，10%—15%的流动对企业的发展有一定的好处。如果员工决心要走，用薪金、职位很难留住，并且也会对其他员工不公平。

　　我们在招聘时对经常跳槽的员工对企业的忠诚度一般都保持怀疑态度，其实经常跳槽的员工对企业的忠诚度不亚于安心本分的员工，所以企业管理者不必要对这些员工报有戒备心。忠诚度主要衡量标准是工作质量，经常流动的员工对新公司奉献精神是很强的，他们一般都会拿出很大的热情和干劲从事新工作。摩托罗拉公司鼓励半年内好马吃回头草，欢迎离职的员工半年内回到公司。对于关键和核心的员工平时应该给予学习机会，对于他们来说工作经验和知识水平是职场打拼的关键。

　　企业的高管人员在员工流失的时候，可以反省自己为什么留不住人，但不能过多的反省，可以想一下，因为作为企业来说你没有办法去满足每一个员工。

　　对待员工流失，以前我们都存在一个误区，即把员工当作水库，做人力储备。我们管理员工不应该当作水库来管理，应该把他们当作河流。特别是进入网络社会时代，信息的传播速度已经无可比拟，一份星期天的《纽约时报》比20世纪初一个英国人一辈子所了解的信息量都要多。万科的总经理郁亮曾被记者问：“都认为万科的人力资源管理是很成功的，但为什么万科还被称为房地产的黄埔军校”?郁亮回答：职业经理人是市场化和流动性的，从万科流出的越多，说明万科越成功，所以万科被称为房地产界的黄埔军校。

　　员工流动不是企业的个别因素，是一个环境问题。流动是绝对的，静止是相对的，员工不是水库，是河流，关键是如何把握员工流动的方向和频率，这就需要通过薪资、环境等进行工作设计。现在在上海已经出现员工分享，即公司间定期进行员工互换或两三个企业共同招募一批人，大家共同使用。UPS作为世界知名的物流公司，曾经出现卡车司机流失性比较大的现象，严重影响着公司的业务发展，因为在物流行业卡车司机熟悉行车路线，并经常和客户直接接触，他们是物流公司的核心员工。该公司发现卡车司机流失的原因在于自己动手搬些小东西到卡车上，这造成了很多卡车司机的不满，UPS公司意识到这个问题后就把该部分劳动交给搬运工去工作，从而通过工作设计减少了卡车司机的流失。

　　我们要通过知识体系和工作设计进行人力资源管理，要把员工的资源变成企业的资源。与其花大力气用薪资和职位留住员工，不如提前建立知识体系和资源分享体系，这样就不会因某个或某些员工的流失使企业资源丧失，并可做到防患于未然。

　　当员工离职的时候，企业该如何做?

　　第一，企业要对自己有信心，有两类企业可以做到成功，一类是在某一面做到极致的企业，如在产品、品牌、市场方面;一类是在各方面做到全面的企业。任何一个做的好的企业都不可避免出现人才流失，就像TCL手机高管层全部跳槽的长虹。潘石屹处理人事危机就是一个很好的例子，潘石屹通过人事危机使公司和项目声名鹊起。1999年8月20日，邓智仁与现代城4个销售副总监签订合同，次日离职销售人员举办新闻发布会，发布《我的权益决不放弃》。潘石屹在20日当天就立即做出了反应，20、21日分别通过报纸发布《4个销售副总监被挖跑了!》和《现代城销售大事记》。在文章中潘石屹说：在此以前你们都为工作而辛苦工作着，没有人注意到你们，现在你们成为20万元身价的专业人士，这说明在现代城你的专业和身价提高了，我们不会忘记你们对现代城做出的贡献，我也理解你们在工作上的压力，但现代城的原则不会变。潘石屹在处理人事危机的方法是：1、和新闻界积极沟通，满不住地就索性说开，要把危机变成企业形象升级的舞台，潘石屹说他之所以会这样做，就是对克林顿和莱温斯基的事情感触很大。处理人事危机需要有专业化的精神和能力。2、把人事危机转化为注意力经济，潘石屹曾经说过：当你的房子还没有盖起来的时候就说你的房子好，那真是太傻了，关键是要通过各种方式引起大家注意。

　　案例二

　　某公司的第二把手在总经理正要出差的时候突然提出辞职，辞职信写得很委婉，叫人不忍心拒绝。总经理当即取消了出差，马上赶回公司，找到人事总监。

　　人事总监说，运营总监正在和竞争对手接触，最为可怕的是运营总监手下的员工都想去，并且各地分公司的经理也在通过电话积极询问。

　　人事总监又说，运营总监为什么想离职是关键，最担心的是他掌握着公司所有机密东西和发展战略。

　　总经理说，运营总监为什么离开不成为首要问题，现在最关键的是如何处理，现在可以让小王接替他的位置。

　　人事总监说，小王也不在，请假了。

　　总经理说，现在马上要做得工作是向公司全体员工解释，让大家不要再迷惑，要让大家知道公司受到的伤害，你作为人事总监马上去挖另一个竞争对手的运营总监到公司来。

　　这位总经理最大的失误在于立即向公司全体员工解释谴责运营总监，虽然他想分化运营总监的势力，但这样做首先是杜绝了运营总监回头的可能，属于被动应对，谴责运营总监造成了双方的对立，立即到其他地方挖人会使员工丧失信心，并同情运营总监。

　　遇到这种危机应该这样做：1、立即和运营总监面谈一次，第一要弄清楚他为什么离职，第二要求运营总监在离职前解决离职后遗症，完成工作交接; 2、立即内部提拔，分化阵线，要找到暂时稳定局面的人;3、向公司全体员工公布公司发展规划，给大家信心;4、立即批准运营总监辞职，让局势明朗，表明公司有信心做好，并可起到杀鸡骇猴作用，即任何人不得用离职要挟公司;5、和准备提拔的对象谈一次，但总经理不能允诺其为运营总监，以便有更好的人才时接替，或者给予提拔对象一个适应期，看其能力与否再决定任命;6、人事总监应该安抚公司骨干和核心员工工作，一定要面谈;7、最坏的打算是打官司，打同业禁止的官司。8、危机过后，公司要反省，反省为什么这么长时间没发现，即人事总监对运营总监忠诚度变化没及时发现，且危机出现时没有采取积极的措施，适当时应解雇人事总监。

　　解决人事危机的原则： 1、理智原则，一定要弱化负面消息;2、沉稳原则，一定要不能慌，因为人事危机出现的时候员工关心的是高层的表现，他们关心的不是你做了什么，而是你如何做，一定要镇静;3、要及时稳定军心，使公司上下保持理智和冷静;4、加强知识体系和工作体系、资源共享体系建设与管理;5、公平原则，一定要公平，对流失员工的要公平，对现有员工更需要公平;6、合作原则，要采取对个人、对企业有利的方案，以防患下一个危机的出现;7、乐观原则，以消除低落的士气，鼓舞大家的斗志。

　　如何利用制度解决员工离职问题?

　　既然员工离职像人的死亡一样不可避免，就应该考虑如何从制度上最大限度避免人才流失带来的人事危机。首先，应该意识到预防比处理更重要，危机意识对于企业来说是一个超前意识，是预警系统和前进意识，具体措施如下：

　　1、营造良好的氛围，良好的环境对员工不仅是福利，更是激励。

　　2、以人为本，加强企业文化建设，物质上要满足员工的基本需要，也要满足员工精神上需求，要尊重和关心员工，用企业文化凝聚企业员工。

　　3、优化人力资源管理，建立合理的薪酬制度。市场上一个人才的价值是比较透明的，企业给他薪酬的要稍微超出一点，这样就会更好地激发他的积极性和工作的主动性。

　　4、建立人才的约束机制，建立完善的技术赔偿、培训赔偿、机密保护机制，并且一定要重视劳动合同，通过合同预防人事危机，劳动合同应明确规定合同期、技术机密条款、违约赔偿条款和同业禁止条款等事项。

　　5、做好离职工作管理，避免劳动纠纷和离职遗留导致的工作环节跳空现象，以更好的避免因关键人才流失出现的企业经营危机。

　　6、危机发生时，要成立危机管理小组，一定要及时解决，不能拖，越拖危害越严重。雀巢和SK2危机公关就很失败，雀巢到目前为止还没有明确的危机处理;而在苏丹红事件中麦当劳和肯德基就很及时地处理了可能和已经到来的危机。

　　7、危机后要分析危机的原因，反省处理的措施，并进行措施评价，对后期可能出现的危机进行预防。

　　8、要有接班人计划，当一个员工对企业或某些方面影响比较大，要有培养接班人计划。台湾的施振荣用10年培养自己的接班人，并给锻炼机会，使宏基集团发展出现更为良好的局面，不要像山东某知名企业那样，总裁溺水导致企业危机严重，直接导致企业有崩坏的危险。

　　9、充分利用好试用期和考察期，现在很多企业比较相信招聘时的第一印象和考查作用，却在很大程度上忽略了员工试用期的表现和工作能力。虽然，试用期内企业可以随时辞退员工，但在辞退时企业要证明员工不符合企业要求的，因为在发生劳动争议的时候，企业有举证责任。

　　10、企业内部提拔是首选，最后到万不得已的时刻才去外部招聘，关键和核心岗位外部招聘的有效途径是通过猎头公司。

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