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企业人才发展工作四要诀
随着业务的快速发展，很多企业家也逐步意识到了这个问题的严重性，希望通过外部引进的方式加以解决，但结果往往差强人意。的确，从企业的长远发展来看，必须走上自我培养人才的道路，而且宜早不宜迟。唯独人才发展跟不上战略发展的要求，才是企业想要更上一层楼的最大瓶颈。
民营企业要做好人才发展工作，可以从四个方面考虑：
1. 立足长远，系统规划
笔者接触的一些民营企业家非常重视人才发展问题，但往往缺少专业性的指导，不知从何着手，只得“病急乱投医”，将一些其他企业的做法生搬硬套，效果往往差强人意，就是因为没有根据自身的战略发展需要，进行具有针对性的系统规划。当然，还有一个重要原因在于很多民营企业在发展过程中不太重视管理工作，导致相关职能部门的专业化程度偏低，还没有完成从传统的人事管理向现代管理的转型，因而也就不知道如何去做规划。面对这种情况，笔者的建议是寻求专业咨询公司的帮助，将这一领域的专业实践与公司实际情况相结合，为人才发展工作绘制一套切实有效的“蓝图”。同时，在与咨询公司合作的过程中，也能极大地提升企业内部HR的专业水平，为今后的实际操作打下良好基础。
2. 机制先行，逐步完善
要做好长期的人才发展工作，必须在针对性规划的基础上将机制建设放在首要位置。笔者注意到很多高速发展的企业在咨询公司的鼓动下非常热衷于尝试一些所谓的“最佳实践”，比如现在越来越多的民企也开始大张旗鼓地搞校园招聘，结果的确“忽悠”来了一些好的苗子，却不知道如何任用和培养，最后连10%的人都留不下，害人又害己。究其原因，就是因为没有一套有助于年轻人成长的机制，长此以往就会造成人才的严重断档。
还有一点需要指出的是，每个企业都有自己的特点，所以在机制建设上并没有“放之四海而皆准”的东西。当然，成熟企业的做法是可以借鉴的，咨询公司也会有一些自己的套路，但具体如何设计才能做到事半功倍，作为“首席人才官”的公司一把手还是应该有自己的思路，从笔者的实践经验来看，在人力资源部门的层面上很难解决人才发展的机制问题。
3. 内外兼修，注重平衡
如果说校园招聘为企业提供了大量的储备人才，那么在面对现实的业务需求时，我们也必须进行一定量的社会招聘，特别是处于高速发展期的企业更是如此，外部成熟人才的进入可以起到很好的“鲶鱼效应”，带来很多新的思想，为企业注入活力，避免很多企业存在的人才同质化现象。
与刚毕业的大学生相比，社会人才无论在专业能力还是工作经验上都要胜出不少，所以对没有多少人才厚度的民营企业来说具有很强的吸引力。然而，有一些企业认为，社招进来的人就是起一时之用的，“铁打的营盘，流水的兵”，他们能不能与企业共同发展并不重要，更有甚者在公司内部有意无意地营造一种“内外有别”的氛围，比如笔者遇到一家企业明确规定35岁以上人员不准提干，而提干的要求又是必须在公司服务满3年，这就在事实上切断了很多外部人才的发展通道。对这种做法笔者很不认同，内部培养人才固然重要，但毕竟数量有限，周期较长，真正优秀的企业必须能够以博大的胸怀容纳各方才俊，做到内外兼修，才能建立良好的雇主品牌，进而逐步占领人才的战略高地。
还有一些企业正好相反，觉得“外来的和尚好念经”，在待遇、资源、机会等方面都向外部引进的人才倾斜，引起内部人员的强烈反弹，造成“两败俱伤”的局面;同时，外部人才在带来新气象的同时也会把一些不符合要求的工作习惯和作风带入企业，对公司原有的文化和价值观产生“污染”。
要做到内外兼修，笔者认为关键在于“平衡”二字，一方面要在任用资格、选拔机制、培养手段、奖惩措施等方面都做到一视同仁，逐步形成“只问能力、不管出身”的内部人才观，这一点对家族企业尤为重要;另一方面，也要建立明确的胜任行为标准，用以规范新进人员的工作行为，通过愿景凝聚人才，发挥的融合力量。
4. 多源培养，形成梯队
要解决人才缺位的问题，从笔者的咨询实践来看，最有效的办法是建立分层次的后备人才库，采取动态化的管理方式，逐步形成完善的人才梯队。公司通过公开方式选拔各层级的后备人才，在培养资源上给予一定的倾斜，并每年对其能力素质发展情况进行客观评估，待有合适的岗位空缺时，可以在合格的后备人才中择优任用，也可以采取公开竞聘的方式竞争上岗。
那么，一线管理者在此过程中扮演何种角色呢?没错，他们是人才发展的第一责任人。要想在企业内部树立这样一种观念确实是非常不易的，有一种可以借鉴的做法是将人才培养写入管理者的考核内容，给他们提出明确的要求，有的企业更进一步，将人才培养作为管理者晋升的判否因素。当然，随之而来的一个问题也不能忽视，那就是很多一线管理者其实并不知道如何培养后备人才，这就需要公司在技能层面给予一定的指导和帮助。
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