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企业人力资源管理分析要点
人力资源的广义定义为一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方面。而狭义的定义为组织所拥有的用以制造产品和提供服务的人力。下面是小编精心整理的企业人力资源管理分析要点，希望对你有帮助!
现代人力资源管理与传统人事管理相比较，工作重心更偏向于员工积极性、创造性的开发以及培训、储备等具有价值增值的创造性活动，在具体事务工作方面更加注重效率和科学性原则。
一、企业人力资源管理的灵魂在于“适时预测”
企业人力资源管理是对企业人力资源将会出现的发展趋势、前景、各种可能及后果进行的一系列研究。主要包括:企业未来发展对人力资源需求的数量和类型预测;企业未来人力资源状况的预测;未来行业竞争形势的预测和社会人才资源供求关系的预测。因此企业人力资源预测是企业人力资源管理的重要环节。而适时的预测对企业的生存、发展以及实现管理具有重要意义。然而，预测不同于经验估计、展望或科学预见，它是在广泛、详细地占有资料的基础上，依据正确的理论和程序，运用严密的、科学的方法，做出较为确切的数量分析。企业人力资源预测要有计划和形成制度，成为管理部门的一项重要职能。既要有定期预测，又要有专题预测;既要整体预测，又要有分类预测;在时间上，要进行短期、中期和远景预测。
二、企业人力资源的基本要求是合理分配人力资源
闲置和浪费人力却不像浪费物力、财力那样遭到非议和群起攻之，其中最主要的原因就是人们还没有把人力资源作为一种资源和财富来认识和看待。
在企业人力资源的合理配置上，要注意把握:1、在人员使用安排上遵循“岗位选人与能力定位”原则。过去企业一度延续的是“因人设岗”，弊端越来越被人们认识，取而代之的是“以岗定人”的做法。现实的问题是在引人“以岗定人”时，没有同时引入竞争机制。此外，还应重视能力定位原则，这就是依据能力设定岗位，实行“能力定岗”，不断创造新的增长点，这是企业在市场经济中得以生存和发展的一个重要思路。2、在人员配置上遵循结构合理原则。人力资源配置的过程实质上是使结构趋于合理化的过程。理想的配置结构应该是各取其长、优势互补。对于企业来说，人员配备在结构上要注意:技术、管理、综合等各类人员比例得当，不可偏废;能力水平高、中、低的结构要适宜，不能为了追求某种“效应”而步入形式主义;年龄结构要老中青相结合。3、在人员流动上遵循发展继承原则和交流原则。企业内部人力资源的配置要适当进行交流，兼顾发展和继承。针对企业内部人员的工作流动，要采取尊重流动、抑制盲目流动，加强理智流动的办法，使企业现有人力资源不断趋于最佳配置状态。
三、企业人力资源管理的核心
企业高效的拥有一定数量的人力资源其目的不在于占有，而在于充分发挥其作用。人力资源的“高效”就是指通过各种途径、方法和手段，使现有人力资源在使用中产生最大的效益，发挥最佳的潜能，为企业创造出更多的财富，人力资源的增值就是指在人与物的结合中其技能、智慈、知识等能够得到不断提高和丰富，而不是贬值。要实现企业现有人力资源的效能最大化，营造一个使员工积极性、创造性得以发挥的机制。这至关重要就是建立良好的企业与职工的关系，包括:工资待遇、工作环境、精神激励、企业凝聚力、情感交流和参与决策及管理的程度等。人力资源增值工作包括:改善人员的知识和技能结构、人才的开发及引进、提高现有人员的素质、创造拴心留人的软硬条件等。在人才资源方面忽视再投资和试图节省教育费用去搞单纯的物质投资，只能耗尽现有人力资源，对企业危害极大。当前，为了更有效地发挥人力资源的效能和保持人力资源的不断增值，要在以下几个方面下功夫:一是劳动报酬、激励机制的进一步合理化、科学化。同时要注意物质激励与精神激励并重。二是进一步形成人力资源开发的良好机制。包括坚持德才兼备原则，重文凭更重实绩，让有真才实学、有能力的人担当重任。大胆选拔有创造能力的人，选择开发型经营战略的人才进人企业的管理层。要逐步引人和强化竞争机制，实行平等竞争、考核上岗制度。要适当引进人才以优化结构和推动企业内部人员竞争。三是要逐步使岗位培训制度化。要充分利用现有院校、种类培训机构的丰富资源，搞好企业人员的培训和轮训，明确各级的培训任务并使其制度化，要逐步建立员工上岗、职务晋升前的培训制度。杜绝和根除那种流于形式、没有多少实际效果、劳民伤财的培训。四是防止现有人力资源的流失。要树立技术和管理人员都是人才的观念，无论是技术人才还是管理人才都要给予珍惜和爱护，要致力于人才的提升，做到“不埋没人才，不限制空间”，建立员工职业发展机制，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。
四、企业人力资源管理最重要手段是定期评估
依照企业人力资源管理标准和要求，以“合法”的程序，运用公正科学的方法，对企业人力资源的现实状况进行评定和估算很重要。与传统意义上的人员考核相比较，企业人力资源的评估，在范围上，更强调资源的整体性和资源的损益。企业人力资源评估的内容包括:现有人力资源的整体状况及对每个具体人员做出评价;人力资源管理作为生产性消耗，人力资源的投人产出效益状况;对企业人力资源管理的指导思想、劳动人事政策、管理方式、手段的考核评价。在目的上，企业人力资源的评估更着眼于宏观、主流及倾向性问题的解决和人力资源的规划与配置。在方法上，企业人力资源的评估更严谨、科学，讲数理逻辑和结果的确定性，更具说服力、更具价值。在实施过程中要严格遵循真实、公正、科学、有效的原则，增加评估的计划性、针对性、有效性，防止评估流于形式，既浪费力又浪费财力，要切实发挥评估在企业人力资源管理中的作用。
五、战略人力资源管理对企业经营管理具有重大意义
1、提高企业经营绩效。企业的绩效是通过有效地为顾客提供产品和服务体现出来的，其载体就是企业的员工队伍，所以企业人力资源是设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值的关键。战略人力资源管理就是要通过人力资源投资等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。
2、获取企业持续竞争优势。企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。企业能获得这种持续竞争优势主要是由于战略人力资源管理具有系统性、模糊性、嵌入性和路径依赖性，即战略人力资源管理的各项具体活动是一个相互关联、互为因果的有机系统。一项人力资源实践活动必须有其他部分的配合，必须与企业的历史和员工发展状况等方面吻合才能取得成功，这使得竞争者很难模仿和取得同样的效果。
3、服务企业战略。企业战略的成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。企业成功的先决条件是有一个清晰支持组织使命和战略的人力资源管理系统。
我国企业在制定发展战略时应瞄准高品质、高技术含量、高附加值的产品，在这基础上进行人力资本的储蓄;在人力资本储蓄的管理上，完善激励机制和约束机制，在约束中包含激励，在激励中体现约束，增强人力资本的坚强壁垒。
企业人力资源管理案例
案例1：员工想离职，公司未处理怎么办
员工小康是某个公司的核心员工，因为个人想要追求更好的发展想要办理离职手续，并按照公司的要求递交了离职申请。但是公司的人手不足想要求小康能够留下来继续工作，并答应给小康涨工资。但是转眼1个月过去之后，小康的工资并没有加工资便再次提出离职申请。可是部门以讨论他的需求申请为由一直拖延时间不给其办理离职手续。小康觉得很困惑，从上次提出离职申请计算已经拖延一个月了，希望公司能够尽快找到新员工进行工作交接手续。那么小康这么做是正确的吗?
案例分析:从这个案例中小康的做法是对的，正式员工提前1个月申请离职，在获批之后就该办好交接手续。小康一个月前递交了离职申请，公司也没有了解员工真正的想法采取相关的措施留住核心员工，也没有一个合理说法给予小康而拖延离职的时间，那么这么拖延离职的时间是不妥的。该企业的人事部门可以先采取招聘措施招聘到合适的人才来接手小康的工作，若是想要留下小康，则应该先和小康沟通了解其真正的想法，采取合理的慰留员工措施。若是小康没有意向，则需要尽快找到合适的人选，和小康协调好交接时间，确保工作不会因为员工离职而暂停。
案例2：新老员工工资不平衡，要怎么处理
某个公司为了追求更好的发展，从某个地方重薪聘请一名优秀人才作为公司高管，工资比起公司其他资历深的管理者要高出很多。许多员工对此表示不满，要求要涨工资，甚至有位总监要提出离职。出现这种情况，应该要怎么办呢?
案例分析:一个公司的工资水平最重要的是符合市场的行情，根据市场的薪资水平进行定薪才是关键点。除非有特别的理由，不然新员工比老员工工资高势必会引起老员工的不满。所以可以通过这些方法帮助解决：一是员工福利和调薪方面让老员工占的优势多一些，适当缩小新老员工的工资差距，二是明确新员工的绩效考核指标，能够明确看到新员工的工作成绩。在制定薪资的时候要注意薪酬水平的要根据市场的行情进行，薪酬制定根据内部的公平原则(绩效)都是非常重要的，这样才有可能制定出激励员工的薪酬体系。
案例3：技术骨干转型管理不适应要怎么办
小陈是公司的技术骨干，其技术能力得到公司的一直认可。总经理觉得这个人才不错，便提拔他为公司技术部门的高管，主要负责部门的管理。但是这让技术出身的他觉得很吃力，因为涉及到团队管理、人际沟通协调等等工作，都不是自己所常常所喜欢的工作，所以萌生了辞职的念头。那么总经理可以怎么做，才能留住这个核心员工呢?
案例分析:职业生涯规划时需要根据自身的优势及所擅长的地方进行工作发展规划的，而企业所要做的是结合公司的发展战略和员工的发展法相提供可以晋升的机会。小陈是技术核心骨干，转型管理很吃力的时候就需要考虑是否真的合适在管理层方向发展，若是不能够很好的胜任工作，说明不合适。为了让员工更好的发挥自己擅长的优势，为了员工更好的发展不受限制，只需要保证技术性员工可以拿到管理岗位相当的工资即可，不必要让其成为不合适的管理人员。
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