生产管理工作安排

时间：2022-05-16 07:04:18 生产管理我要投稿

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生产管理工作安排

　　生产管理工作规划

　　一、计划：

　　1、设计生产能力;

　　2、生产目标明确;

　　3、采购;

　　4、质量管理;

　　5、成本管理;

　　6、生产进度

　　二、组织：

　　1、集权程度;

　　2、对外承包;

　　3、加班;

　　4、设备调度布置;

　　5、生产设备;

　　6、生产人员配备;

　　7、日程安排

　　三、领导：

　　1、激励员工;

　　2、工作命令;

　　3、工作指标;

　　4、人员绩效评估

　　四、控制：

　　1、存货控制;

　　2、质量控制;

　　3、进度控制;

　　4、成本控制

　　5、生产控制

　　一、生产控制的作用

　　1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划，生产管理工作规划。

　　2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。

　　3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。

　　4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。

　　5.当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策协商解决办法，并采取行动加以补救。

　　二、生产控制工作职能

　　1.协调销货计划。

　　2.制定生产计划。

　　3.控制生产进度。

　　4.督促物料进度。

　　5.分析产能负荷。

　　6.生产数据统计。

　　7.生产异常协调。

　　三、生产控制主管的工作职责

　　1.综合协调销货计划。

　　2.综合调整生产各车间产能。

　　3.生产计划的制定与审查。

　　4.对生产计划的各项进度加以检查。

　　5.对生产计划及生产进度的适当调整。

　　6.物料进度的督促检查。

　　7.统计数据的分析。

　　8.部门间的沟通与协调。

　　9.ISO系统的推动与完善(逻辑测试)。

　　10.部门员工的培训

　　四、生产计划员的工作职责有哪些？

　　1.生产计划的制定。

　　2.产能的调整。

　　3.生产进度的控制。

　　4.生产计划及生产进度的适当调整。

　　5.物料进度的督促。

　　6.统计数据的分析。

　　7.部门间有关事务的沟通与协调。

　　8.ISO系统的推动与完善(逻辑测试)。

　　五、生产控制统计员的工作职责

　　1.生产进度的统计(主要工作)。

　　2.产能分析的统计。

　　3.销货计划的统计。

　　4.生产计划的统计。

　　5.物料进度的统计。

　　6.出货的统计以及其他有关的统计。

　　7.各种统计图表的绘制。

　　关于交期延误的话题

　　一、交期延误的原因探讨

　　1、接单管理不良，紧急订单多;

　　2、产品技术性变更频繁;

　　3、物料计划不良;

　　4、制程品质控制不良;

　　5、设备维护保养欠缺;

　　6、排程不佳;

　　7、能力、负荷失调;

　　二、交期延误的改善原则

　　1、加强产销配合;

　　2、完善设计/技术变更规范;

　　3、妥善的制程安排;

　　4、完善物料控制;

　　5、完善品管制度;

　　6、建立及实施生产绩效管理制度。

　　三、交期延误的改善对策

　　一、销售部门的改善对策

　　1、源自销售部门的原因：

　　⑴频频变更订单/计划;

　　⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫;

　　⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划

　　(4)临时增加或急需即刻完成的订单多;

　　⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。

　　2、改善对策

　　⑴用全局性、综合性的观点指导工作;

　　⑵销售职能运作改善：

　　◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化;

　　◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期;

　　◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力;

　　◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考;

　　◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。

　　二、研发/设计部门的改善对策

　　1、源自研发/设计部门的原因

　　⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟;

　　⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期;

　　⑶突然更改修订设计，导致生产混乱;

　　⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产，工作总结《生产管理工作规划》。

　　2、改善对策

　　⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制;

　　⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径;

　　⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟;

　　⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订;

　　⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量;

　　⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。

　　三、采购部门的改善对策

　　1、源自采购部门的原因

　　⑴所采购的材料/零件，滞后入库;

　　⑵材料品质不良/不均，加工麻烦;

　　⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆;

　　⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。

　　2、改善对策

　　⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式;

　　⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家;

　　⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。

　　四、生产部门的改善对策

　　1、源自生产部门的原因

　　⑴工序、负荷计划的不完备;

　　⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足;

　　⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压;

　　⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况;

　　⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高;

　　⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后;

　　⑺设备/工具管理不良，致使效率降低;

　　⑻作业的组织、配置不当;

　　2、改善对策

　　⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力;

　　⑵确定外协/外包政策;

　　⑶谋求缩短生产周期;

　　⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质;

　　⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业率;

　　绩效评估、分析指标

　　1.生产力=产出量÷投入量

　　①原材料生产力=生产量÷原材料使用量

　　②设备生产力=生产量÷设备运转时间

　　③劳动生产力=生产量÷从业人员数

　　2.作业能率=计划工数÷实质实际工数

　　①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时

　　②实质实际工数=实际工数-(非责任)除外工数

　　3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间

　　①实际总工作时间=上班时间-实际休息时间

　　②有效作业时间=直接作业时间

　　有效率的把握:

　　A.赚钱的工作

　　作业者/机械在加工产品;

　　B.不赚钱的工作

　　开会、安排、商量、搬运等;

　　C.亏本的工作

　　返工、机械修理等.

　　4.机械效率=实际生产量÷标准生产量

　　5.成品制成率=成品重量÷材料使用量

　　6.良品率=良品数÷检查数生产数量=预定生产数×(1+不良)

　　日程计划

　　一、日程计划

　　是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是程计划要明确的事项或中心内容。

　　企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。

　　二、日程计划拟定

　　1、决定基准日程

　　按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。

　　2、决定生产预定

　　依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。

　　3、安排日程

　　按照交期先后安排

　　按照客户优劣安排

　　按照制程瓶颈程度大小安排

　　4、前期作业准备

　　充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。

　　三、日程计划实施步骤

　　1.依生产计划决定月别生产计划;

　　2.依基准日程决定产品开工及完工日;

　　3.确定个别制程的标准加工时间;

　　4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间;

　　5.以生产日程表明确产品开工及完工日;

　　6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日;

　　7.确认日程计划的前期生产准备;

　　8.必要时，调整/修订日程计划。

　　四、影响日程计划的因素

　　1.紧急订单的处理;

　　2.客户订单及需求的稳定性;

　　3.长、短期订单的搭配;

　　4.季节性的变化;

　　5.制造途程的安排;

　　6.生产状况的确实掌握;

　　7.设备、材料、人员的稳定性;

　　8.存货调整的必要性。

　　一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;

　　另方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

　　五、生产计划的任务：

　　1、要保证交货日期与生产量;

　　2、使企业维持同其生产能力相称的工作量及适当开工率;

　　3、作为物料采购的基准依据;

　　4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平;

　　5、对长期的增产计划，作业人员与机械设备补充的安排。

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