中国企业的5S管理

时间：2024-09-12 15:20:11 淼荣生产管理我要投稿

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中国企业的5S管理

　　5S管理作为一种基础管理，对内可以创造安全整洁的环境、消除各种浪费，对外可以树立良好的企业形象，进而为企业带来长远的经济效益，的确值得所有企业推行。下面小编给大家带来了中国企业的5S管理，仅供参考。

　　5S管理既是现场管理的重点也是基础，商家去企业实地考察的时候，最主要就是看企业现场管理的工作来选择信任，这样可以看出，5S管理工作对于一个企业的重要性。

　　5S管理工作在企业中的实施原则：

　　(1)效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件;

　　(2)持之性：人性化，全球遵守与保持;

　　(3)美观：作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。

　　5S管理工作的实施精髓

　　(1)全员参与：董事长——一线员工，所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤;

　　(2)全过程：全产品研发——废止的生命周期人人保持——改善——保持——管理活动

　　(3)全效率：综合效率，挑战工作极限。

　　只有起点没有终点。执行5S现场管理工作的好处

　　(1)提升企业形象——整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心;

　　(2)减少浪费：人员门口的展品区、时间取分子筛、场地杂物乱放，其他东西无处放。

　　(3)提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。

　　(4)质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。

　　(5)安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。

　　(6)提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护;

　　(7)降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运;

　　(8)交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。

　　一般企业在开展5S管理活动的步骤：

　　(1)决策——誓师大会;

　　(2)组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立，各级部门周三下班前各小组名单报推行办。

　　(3)制订方针、目标——5S推行计划方针是规范现场现物，提高全员素质，需作标识牌，在车间悬挂;

　　国内游很多企业在认为企业在推行5S管理工作很难，其实企业在推行5S咨询管理工作不难，我们都知道市场中有很多5S咨询、培训公司。员工可以通过5S培训活动的工作了解5S管理，企业想要进行5S管理活动可以通过5S咨询公司来协助企业进行开展，利用咨询公司的相关经验来帮助企业进行相关活动的提升，能够更加有效的提升企业5S管理活动推行的成功率。5S管理作为一种有效的现场管理工具，必需持之以恒地坚持使用做到了"规范化管理"。同时也说明了"只要行动，就有成绩"。

　　1、5S的日本环境

　　首先要明确的是，5S并非突然一次冒出，而是在实践中根据所面临的环境逐步从1S扩展到5S。从上世纪50年代中期出现到80年代中期成熟大致经历了30年，是缓慢演进而成的。

　　第二，日本面对特殊的政治环境。

　　糟糕的环境里很难产出高质量的产品，5S应运而生。

　　第三，日本国民意识和心理状况。

　　团结、奉献、坚韧。不怕吃苦、责任心等这些在我们文化里有些流于口号的东西却体现在他们每个人身上，有这种基础，企业想实现什么目标，一呼百应。

　　有了奉献精神、责任心、不怕吃苦，特别是个人需要服从集体要求和愿望，甚至心甘情愿延长工作时间，使得实施5S几无阻力。

　　第四，有一批眼光远大的企业领袖。

　　日本的经济政治体制催生了一大批具有企业家精神的人物，他们都把质量作为企业立业之本，并把美国的朱兰和戴明邀请到日本传授质量管理知识。对产品质量的追求进而带出了对5S管理的要求。

　　由于5S是企业领袖们对产品质量追求的基础上产生的，5S影响企业形象和产品质量，所以他们身体力行，对自身也严格要求。结果企业员工上行下效，5S进展顺利。

　　第五，日本劳动力成本相对较高。

　　第六，日本资源匮乏，必须减少浪费厉行节约。

　　本国土狭小，资源不足，在与欧美企业竞争中不但要改善质量，更要努力降低成本。资源匮乏和降低成本的要求促使日本企业设法消除浪费。

　　这在丰田公司体现得最为彻底，事实上5S也正是在丰田公司逐步完善和成熟的。在丰田人眼里，5S不仅有助于创造良好的环境、塑造企业形象、增加安全性，更有助于丰田一直致力追求的消除浪费、降低成本和改善质量的目标。

　　第七，日本企业实行终身雇佣制，加上尊重人、关心人和信任人的企业文化，令员工以厂为家。

　　这种以人为本的企业文化可以激发员工的主动性、积极性、责任心和奉献精神．这对5S的实施起到了积极作用。而等终身雇佣制瓦解时，5S的意识已经形成。

　　还有一个值得注意的现象，早在1922年，美国的福特受泰勒的科学管理思想的影响就已经开始在其公司制定并实施CAN—DO计划(Cleaning up，Arranging，Neat—ness，Discipline，Ongoing Improvement)

　　且从中受益。而5S正是源自福特的CAN—DO计划，但是CANDO计划对福特和美国的影响远不及5S对丰田和日本的影响大，并且60多年后福特还要反过来向丰田学习5S(包括由5S支撑的TPS)。

　　其中的原因就是美国没有日本所面临的内外困境，也就是说，美国当时还没有催生5S的环境。由此可见，5S的推行确实需要与之互补的环境。

　　2、中国企业5S推行失败的原因

　　既然任何一种制度的运行必须有与之互补的环境相配合，那么我们缺乏在日本生成5S的环境就是推行5S失败的原因。

　　第一，我们的企业推行5S都是一步到位，寄希望于培训师帮助下三个月到半年的5S运动。这种运动式的作风本身就是与5S的精神本质相悖的。

　　5S的最后一个S是素养，强调员工把前面4个S化为潜意识和习惯而坚持下去，而意识和习惯显然不是三个月到半年的时间能够形成的。

　　第二，我们企业可以靠低劳动力成本来维持产品总的低成本。

　　由于中国拥有丰富的低成本劳动力，中国的企业可以籍此维持一定的利润率水平，致使企业主们缺乏从其他渠道降低成本的动力。

　　第三，我们缺乏日本所具有的忠诚、奉献的国民意识。

　　第四，企业领袖近视，缺乏提供世界一流产品和服务的坚决态度。

　　企业领袖近视有两方面的含义：一是指他们看不到立竿见影的经济效益，反而遭到员工们的抱怨和抵制，于是认为5S不适合自己的企业：二是指只顾眼前有利润可赚，而没有看到长远而言企业惟有靠优异的质量和低价格才能与其他企业竞争。

　　第五，中国资源相对于日本丰富，价格相对低廉，致使企业缺乏消除浪费厉行节约的决心。

　　企业总是倾向于以最容易盈利的方式经营，当企业能够以较低的成本获取各种资源时，它就没有动力和积极性厉行节约消除浪费。

　　第六，中国企业缺乏尊重人、关心人和信任人的企业文化。加上合同用工制度致使员工缺乏以厂为家的精神。虽然国企仍有终身雇佣制之实，但国企所有者缺位的产权缺陷使其失去作用。

　　3、相应的建议

　　我们不具备日本在发展5S过程中所具备的特定的有利于5S推行的互补性条件，这才是我国企业推行5S失败的根本原因。

　　但这并不意味着在出现这些互补性条件之前我们就不能成功推行5S只不过推行起来要困难得多，甚至要做些变通。

　　并且，由于5S是实施TPS和6西格码管理的先决条件和基础，所以欲实施TPS和6西格码管理的企业更应知难而上，首先做好5S管理。下面是给希望推行5S或者曾经经历过推行5S失败的企业一些建议：

　　第一，企业领袖要眼光放远。

　　一方面，劳动力和其他资源低成本的局面终将结束，到那时企业将丧失这种低成本的优势，另一方面，5S管理不是运动式的一蹴而就的事情，经济效益短期内不仅不能提高甚至可能下降，因为这要求自上而下有个适应过程。

　　但长远看，它带给企业的是安全性和运作效率的提高、浪费的消除、资源的节约、生产周期的缩短、成本的下降、产品和服务的改善，最终是经济效益的提高。

　　另外，5S不仅仅是车间员工的事，而是企业所有人员特别是企业领袖的工作，企业领袖和管理层要身体力行，态度坚决。

　　可以说，5S最终的成败，企业领袖起最大作用。

　　第二，根据企业规模抽调一定人员组成企业自己的5S管理团队。

　　因为推行5S失败的企业基本上都是咨询机构的专职培训师驻厂时5S还可以维持，培训师一走企业的5S就陷于瘫痪，所以，这一点同样是推行5S的关键。

　　具体做法就是先让管理团队接受5S培训，并在培训师指导和带领下一起推行5S，团队成员工作熟练后，培训师退出企业，由团队成员全权负责本企业的5S推行工作，这可避免培训师退出后企业5S工作很快限于瘫痪的局面。

　　第三，从1S到5S逐步展开。

　　因为一次性的全面展开5S困难太大，所以可以采取渐进的方式逐步展开。可以先从最容易实施的开始，由易到难逐个突破，也可以先从最能为企业带来明显改善的情况开始，最后将5S逐步全面展开。这样做，来自员工的阻力可以极大程度地减小，相应地5S推行工作就会顺利得多。

　　第四，塑造尊重人、关心人和信任人的氛围，最终形成这种企业文化。

　　虽然塑造企业文化是长期任务，但可以先凝造良好的氛围。首先是信任员工并恰当授权，这可以发挥员工的责任感。其次要尊重和关心员工，并与员工沟通，要他们彻底理解5S实施的过程、成功的5S能为企业带来的好处及员工能获得的收益，还要及时了解员工对实施5S的意见和建议，帮助员工解决遇到的困难或进行调整。

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