战略的时间管理要点剖析

战略的时间管理要点剖析

　　在关于战略的思考中，企业习惯于强调影响变量，而常常忽视时间维度，即：你想用多长时间来达到某种状态。时间维度的差异，导致了企业做事情的方式的差异，结果就自然不同了。

　　在计算机辅助设计(cad)软件领域，autodesk和bentley是全球前两名的公司，都起源于美国，起步时也相差不大，但现在前者是后者的5倍以上。差距的不断拉大，起源于二者在战略思考 中的时间观的差异。从他们进入中国市场的战略差异，我们能看到不同的战略时间观的影响。当年，bentley公司比autodesk公司更早半年进入中国，但他们一上来就立足于短期内获得业绩的提升，把精力放在向各类设计院的工程师推荐软件上，派出营销人员利用各种机会与直接顾客接触，举办各种推广、促销、折扣、赠送、辅导等活动，投入很大，成效甚微。而autodesk公司却选择了另一条道路，立足于在长期培育顾客的使用习惯，没有面对直接顾客做任何工作，而是走到大学去培育潜在顾客。autodesk公司跟中国各个大学建立联系，免费赠送软件和培训教师，帮助学校建立针对大学二、三年级学生的计算机辅助制图课程，让学生在学校学会并习惯了他们的软件。两三年之后，这些学生走到了工作岗位，自然而然地使用autodesk公司的软件，以至于autodesk公司在中国的市场占有率是bentley的10倍以上，占有绝对优势。

　　战略说到底是企业为未来要达到的状态而在现时采取的行为

　　所以，企业必须把长期的思考放在第一位：我在未来要成为什么样的企业，为此现在要做哪些与竞争对手不同的事情，或者以不同的方式做相同的事情。但在现实中，企业往往被眼前的麻烦和问题所困扰，或者满足于当下的经营业绩，而忽视长期的战略安排，结果若干年之后，陷入被动或者局势被逆转。饲料行业的正虹科技就是个鲜明的例子。

　　1986，吴明夏先生因其发明创造而开创了国内猪饲料行业，创办正虹科技，历经近10年，在1995年把正虹科技带到国内饲料行业第五的位置，前四是资源更多的国有农场企业。到2005年，正虹仍然是国内行业第五，而且是1995年行业前五的唯一幸存者，其他4家企业已经不存在。但新生代的前4名——四川新希望、山东六和、四川通威、广东恒兴——却异军突起，并且市场地位、品牌影响力、经营规模、企业能力等远超正虹。吴明夏先生曾经感言，“正虹丢掉成长的先机，就是因为战略上缺少远见”。在1995-2005年的10年间，每一年，正虹都获得很好的成长，他们也满足于此，每一年也只考虑第二年要做到什么、要干什么以及怎么干，而始终没有思考“十年后这个行业会是什么样子?到那时候正虹应该做到什么样子?为了达到这种状态，我现在以及接下来的时间，应该做些什么?”而竞争对手却在进行更长期的战略思考，并通过一系列的长期安排实现超越。

　　企业通常会惊讶突然冒出来的领先者，其实他们已经做了相当长时间的努力。在汽车领域，1990年，丰田汽车的ceo张富士夫就在董事会提出一个问题，“21世纪，世界会变成什么样子，人们需要什么样的车，而丰田该做什么”，然后历经近3年的讨论，他们定下混合动力车和电动汽车的战略，并在10年后，成为汽车行业的全球第一，并在强劲增长的非燃油动力汽车领域遥遥领先。

　　当下的中国，正处在社会和经济的转型期，相应地，很多企业面临着转型，如何思考“转型战略”也就成了企业的首要命题。其实，转型思考过程中最重要的，不是应该做什么，而是到底要用多长时间来完成这种转型。太多现实中的鲜活案例来警示我们，如果忽视战略思考中的时间维度，太过于计较当下而非做深谋远虑，企业往往活在未来与现实的纠结中，走不到未来。

　　从1999年开始，维维豆奶就意识到豆奶行业成长受限，未来牛奶市场将获得强力发展，而不断挤压豆奶市场空间，这就像数码相机对胶片相机的取代、电动剃须刀对手动剃须刀的取代一样。然后，他们就做出进军牛奶市场的安排。彼时，牛奶市场的领袖光明乳业不过20个亿的规模，而蒙牛才刚刚创业。然后，维维豆奶并没有认真思考牛奶行业的未来发展，也没有做出进入新领域的长期安排，考虑较多的是“短期的投入与短期的收获”，结果10年之后，维维还局限在豆奶领域，在牛奶行业毫无建树，停留在十几个亿的规模，几无成长;而蒙牛则成为牛奶行业的新领军者，超越百亿，并不断地修正问题，继续成长。而这种差异的起点是，从1999年开始，蒙牛就在思考“五年之后乳业会是什么样子，蒙牛要成为什么样的企业，为此要从现在开始做什么”，并经历近2年的思考，完成了五年战略规划，并稳步推进，才有了五年之后的高下之分。

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