经销商，团队管理没那么简单

经销商，团队管理没那么简单

　　但这几年，别说是见董事长，万总连大区经理也难见上一面。的确，厂家的视角在变。随着企业壮大更加规范，人员梯队细化，责权清晰，基本上区域经理以内都可以解决经销商的市场问题。大区经理1年就下市场查查重点方案的执行，拜访大客户。见不到大区经理的万总丝毫未发现自己的问题，只是一味责怪A企业不上路子。

　　我们来看万总的公司现状：企业由原来的3人发展为多名业务人员，1名内勤，几十名导购，2名会计，有固定的仓管、驾驶员等岗位。因为几个品牌的销量加一起也过了1200万，渠道网点由5年前的120家发展到1200家。不招聘人，不维护市场肯定不行。

　　但事实上，近三年公司的销售在1200万徘徊，今年甚至还下滑20%，业务人员虽然是10多个，但每年至少有3个以上离职，再招聘。最近有两个核心人员被竞品挖走了，一人自己创业去了，还变成了老板的对手。骨干力量如此状况，让万总举步维艰，陷入困境。这些都是长期问题的积累，这样的事情在经销商界太多了。

　　公司做得小的时候比较好做，老板充当主力，家庭成员辅佐，人性化的周旋，有一个好的产品会在市场上分一碗羹。然而当规模做到上千万，需要有专职的业务团队、财务等部门人员，管理需要上升一个高度的时候，往往会遇到发展瓶颈，新品推广不力，销售增长放缓，人员不稳定等等伤痛，似乎经销商想做得更大，难上加难。

　　除了经销商老板需要提高自身素质和管理水平以外，主要的原因还是团队的力量没有发挥出来。公司化的运营规则没有真正的践行，所以出现跑江湖的时候很溜，上了大舞台反而无所适从。

　　警惕多头领导是非多

　　经销商多头领导现象的产生，一方面是历史创业原因所致，家庭成员为创业主力。其二是因为缺乏制度化管理。习惯了人性化，口头决策的经销商老板，老板娘，让下属失去了信心。出现了老板和老板娘的命令不一致，甚至是冲突，两头受气，制度朝令夕改，甚至是制度冲突。老板是负责销售为主的，老板娘是负责车辆的。老板要业务今天去拜访某某线路，老板娘要车辆临时调动做其他事，结果老板和老板娘没有沟通好，业务要把精力花在搞好团结上等。时间长了身心疲惫，再加上销售不畅，收入不高，离职也属正常。所以经销商公司首先要从人员管理、财务管理等方面简化人事关系。让员工把主要精力放在市场销量上，不要因为内部管理的问题影响和谐。

　　另外家族式多头混乱管理的问题要是比较严重，还会影响经销商公司的口碑，导致引进人才难。新进员工也会因为不完善的制度而会早早离开这家公司。

　　粗放考核抹杀销售激情

　　现在还有老板搞粗放型的考核机制，例如代理知名品牌洗化产品的资深经销商，所有产品按回款提点激励，或者简单的一些提成点上的上下浮动调整。甚至对经销的新品也不做科学规范，一刀切，经验主义做决策。

　　这样做简单了老板，祸害了市场、也祸害了团队。对于业务人员来说当然希望什么好销售，销售什么，新产品的粗放考核铺市一般都会失败，因为没有让业务人员对新品产生激情。没有利益的捆绑。人们习惯做简单的事，要想要团队做负责的事，那就请拿出好的激励来。

　　科学的薪资制度是维持团队激情的一个定心丸，粗放式的提成制度，让团队在销售差异不大的市场，感受不到收入的差距，也感受不到压力，有了竞争和对比，才会变得更主动。因此，对于新品的操作，可以从“基本薪资+提成”模式转化为任务量制度，细分为达成任务工资、市场表现工资、超额奖励工资等，让做得好的和不用心的出现明显工资差异，这样业务人员会努力拿到他可以拿到的其他薪资。例如市场表现中的铺市率工资、新网点开发工资、生动化陈列工资，这样算起来也会很可观。会推动他们细心完成新品上市前的基础工作。同时，给予必要的保险福利制度，有了基本的保障，业务人员的心才能定下来，才能面对更高的市场要求。对于刚上市的新品为了铺市，那就专项激励“铺市率”奖。高激励，但要细化时间，时间不宜过长，一般最多3个月。过了3个月他们就没有高激励，反而加大考核力度。3个月内基本的铺市没完成的，同样也要进行考核，奖惩分明。新品推广和发展原则上以多奖少罚为主。多激励。

　　总之，要让有能力的人员，在新品上赚到更多的收入，更愿意销售新品，经销商公司的新品经销才会提高成功率，销售盘子才能做大，要不，新上的项目不是被竞争对手打败，而是被自己的内部人员掐死腹中的。

　　内部激励留人有道

　　优秀的业务人员被竞品企业挖走，无非就是竞品给予了更高的薪水，或者给了更高的职位，或者是实实在在的希望。人往高处走，水往低处流，对于业务人员的去留，一定程度上就是公司架构设置问题。试想一下，如果有好的效益、好的收入，好的晋升路径，甚至是入股分红。他们会走吗?所以经销商要设置一些晋升门槛，给有能力的人搭个好台子，满足优秀人员的发展需求，同时也能留住人才创造更大的价值。

　　离职单干的员工一般都是能力最强的，渠道上有了良好的客户资源和客情关系，加之多次给老板进谏求发展无果，甚至有的老板多次有负核心员工，最终导致其单干。如果企业有合适的入股分红机制，让骨干有“打工老板化”的感觉，企业效益好年底还能分红，既获得了企业的归属感，又提高了其工作积极性。团队核心人员稳定，企业发展就能地盘有保证。企业发展上平台，核心力量是基础。

　　专业人做专业事

　　经销商用人，突破发展瓶颈的问题，那就要敢于重用专业的人。例如聘任经销商操盘手，有些经销商公司老板深感管理难度，人员较多，市场标准难度较高，精力有限，但又要适应市场节奏，就高薪聘请业内口碑较好的职业经理人来为其操盘，突破发展的瓶颈，自己只把控财务关，和职业经理人形成良好的优势互补。国内现在的规模上亿的经销商公司基本上都有职业操盘手来完成升级，他们通过专业化的制度管理和市场推进。

　　一般职业操盘手的薪资不低，有些企业出现的问题基本上也没那么严重，暂时承受不起用操盘手的资本，也可以利用挖一些人品较好、实战经验丰富的厂家业务经理加盟辅佐自己来完成新一轮的升级，例如有不少业内做得很好的经销商公司聘请厂家业务经理来做市场部，做标准化，为企业提高效益也培养了更为专业的人才，整体提高了经销商公司的综合素质。

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