社群运营的案例

时间：2023-12-22 14:40:59 飞宇网站推广我要投稿

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社群运营的经典案例

　　品牌型社群是产品型社群的一种延伸。当产品型社群发展到后期时，消费者群体将对产品所归属的品牌产生信任和情感关系，热衷于追逐品牌旗下产品，并对品牌文化产生很强的认同感，于是品牌型社群开始形成。下面是小编整理的社群运营案例，希望对你有帮助!

　　社群运营的案例 1

　　1.知名品牌「韩都衣舍」，在公司内部成立了267个产品小组，每个小组有2-3人，包括买手和设计师。全部小组在每个季度可推出5000多款服装，其中30%可定义为成功的，那么每月都有500款服装引爆销量。

　　公司只是对小组指定制度和目标，比如每个季度爆款的数量，达到目标可获得奖励，小组全员受益，如果达不到目标就会被解散重组。

　　如果从社群运营的角度来看，韩都衣舍是一个产品，这267个产品小组，可看做是用户社群。产品成立并放权小组自我管理，指定奖惩，激发每个小组的积极性，提升战斗力，同时也节省了管理成本，事实证明效果很好。

　　2.著名财经作者吴晓波的公众账号有超过百万的粉丝，他们最初只是以读者身份存在的。随着数量的累计，读者开始自发建立QQ群，并组织线下活动，更立体的交流起来。

　　随着活动的增多，地域和兴趣的特性突显出来，于是开始建立各城市的群，以及像读书、创业、理财这样的兴趣小组。

　　把吴晓波的公众账号作为一个产品，公众账号的粉丝作为用户。这些用户成立的各城市和兴趣的小组，就是这个产品的社群。

　　这些社群都由用户负责组织和管理，组成了「班委会」，由班长和班委组成。同时，这样的组织可以有很多，增长空间非常大，所以可覆盖的用户量级也很大。

　　所以，吴晓波几乎不用投入什么，凭借社群运营这个模式，就可以笼络这么多用户。

　　3.猫眼电影目前积累了大量的.核心用户，运营人员把用户需求归纳为观影、影评、交流、追星、购买电影票，依据每一个用户需求，都可以建立多个社群，让用户自发管理。

　　这个模式在不增加运营人力成本的前提下，覆盖激励了大量用户，最终将会对产品的活跃度有提升。

　　针对每个需求点，树立两个标杆社群。前期需要运营来建立制度和用户权益，并找到合适的社群领袖，用资源支持、用经验辅导他学会管理这个标杆社群。

　　再通过站内资源帮助领袖招募，增加社群的人数，推动社群进入正常运转状态。然后就不断的在站内站外推荐展现，鼓励后来人跟上。

　　具体的，在观影这个需求点，猫眼做了北上广等地的地方分会，由官方授权挂名，给予物质支持，选取用户任会长并全权由其管理。一旦规模化运转起来，可以想象每周末全国各地都有一个猫眼的用户组织，在影院做线下观影活动。

　　同理，兴趣、粉丝、影评方向也是一样的，就不再列举了。再同理，这样的例子也可以用在豆瓣、知乎这样的产品。

　　社群运营的案例 2

　　案例一：惯性思维对需求（问题、痛点）判断的影响

　　产品背景：阿里系付费的To B产品；

　　运营情况：付费用户有几万家，有的公司已经准备开始免费，我们希望把付费产品免费给中小企业，借此扩大市场规模。

　　运营分析：在产品核心功能无区别的情况下，让付费企业使用免费产品，这在我们内部也形成明显的两种观点，一种是激进派，看中后续增长的潜力，要快速打开免费的口子。另一种是保守派，也是大多数同事的观点，用户肯定会流失，大家都没有做过免费互联网To B产品的经验。

　　运营结果：由于不方便直接调研，为了预测流失，分组进行了侧面的摸底。通过与认识的企业客户沟通，发现如果能削减这块成本，大部分企业是非常乐意的。我们拿着摸底情况在内部分享，最后大家倾向于再等等看。这个时候市场上已经有其他公司推出了免费版本，对方的数据增长很快，但几个月过去，我们的付费业务并没有受到什么影响。问续费的企业为什么不用免费的，全都只有一个原因，怕麻烦。这里的麻烦，就是迁移成本。To B产品的使用时间越长，历史数据越多，迁移成本越高。如果成本足够高，大多数企业不会冒这个险。然而前期摸底的人并没有意识到这个。用户没有，我们自己也没有。这是一个巨大的失误。所以，即使如今这块市场因为免费产品的爆发，也越做越大，但是我们的付费产品营收却仍在持续增长。

　　这件事的反思是：人们一旦在一个领域内深耕后，都会有一定的惯性思维。比方说，我是这个领域的专家，我觉得XX就是XX，你这样做简直是ridiculous。在舒适区域待久了，面对外来的，具有不确定性的“入侵者”，本能的进行防御。就连摸底调研的时候，都倾向于接受符合自己内心预期的内容，自动屏蔽了其他信息。

　　案例二：用户反馈的需求（问题、痛点）真实存在，然后呢？

　　产品背景：兑吧“今日必抢”

　　运营情况：产品低于市场价，但转化特别低

　　运营分析：积分兑换的导购路径太长，流失严重。

　　运营结果：在着手优化导购路径的时候，我们团队突然发现有款商品的销量远远超过其他商品，这些商品都在同一个页面展示，平时调整商品位置对结果影响也不大。进行了数据分析之后发现，用户在购买这款商品的时候，平均每一步的流失只有2%不到，而其他商品的则有5%—8%的流失。所以，路径和流量是重要问题，但不是核心问题，核心问题还是在商品本身。

　　有的时候，需求、问题、痛点都是真实存在的。而如何理解表面现象背后的根本原因，就变得至关重要。这个理解的'过程本身就是一个创造的过程，是一个思维上的突破。做运营的同学往往会有这样的经历，在优化某个点的时候试了很多办法，没有什么明显提升，可能是因为没有针对核心问题做出优化。把有限的时间投入到解决核心问题上，才是关键。

　　案例三：拉新与留存互斥，怎么理解对方的工作？

　　产品背景：阿里社交产品

　　运营情况：其中一个渠道成本非常低，是之前渠道的30%，加大力度投放。

　　运营分析：拉新留存都可以，但是，会产生骚扰用户行为。随着投放的加大，这个趋势愈演愈烈。

　　运营结果：放弃这个渠道。

　　在绝大多数场景下，拉新和留存是互斥的，负责拉新的人，随着对自己业务的深入研究，潜意识里就会忽略对用户的欺骗或伤害这件事情，在合理合法的框架内不择手段吸引用户。我见过很运营人员在某个纵向的深度研究里出不来，每次开会讨论都拒绝接受别人的观点，典型的特征就是：只要有损自己KPI的事情一律拒绝。长久以往，公司没法把更大的盘子交给这样的人，个人也无法更快的成长。理解他人的工作不仅是知道对方做什么，更要清楚知道整个团队要去的方向是哪里。

　　案例四：脑洞大开为什么那么难？

　　我们都知道，要做好运营，结构化的思维是必须要有的。结构化的思维是典型的垂直思维，往往都有很严密的逻辑性。如何打破思维定势？关键是要拒绝下意识的条件反射：我是运营，我想到了运营最常用的办法。如果跳出这个框框，横向去思考，比方说站在产品、市场、甚至技术的角度看这个问题，你会得到一个更全面的结论。根据结构化思维的特点，我们来简单分析一下。

　　问题：如何提升App用户的留存？

　　运营思维：新老用户召回手段

　　产品思维：流失用户与核心功能的匹配程度？

　　市场思维：品牌广告或者市场活动对老用户召回的可行性分析？

　　技术思维：部分跳出率高的页面重点分析，页面加载时间？弱网环境可用性分析？

　　这只是横向扩展的一个简单思路，实际工作中会有更丰富的手段。

　　这种横向思考的方式是可以训练的，常见的打破这种定式的方法有：

　　A拓展问题，比如5W1H：

　　Who：谁负责这事？都有谁能参与？目标用户是谁？谁最容易流失？

　　What：做什么事情可以提升？

　　Why：为什么要做这些？为什么其他人不做这些？

　　Where：在哪召回老用户？在哪投放内容？

　　When：何时做这些事情？时间节点？

　　How：如何做？

　　B重新表述问题，例如：你的产品凭什么留住用户。重新表述问题，更容易抓住问题的本质。

　　C反向问题，比如你问一个女生，你喜欢什么样的男生？这个问题很难回答，一般人不好意思直接说：有车有房1米8。她很可能会说：看对眼就行，看缘分吧。说了等于没说，如果反过来问：你讨厌什么样的男生？她很容易就会有明确的答案：讨厌小心眼的、邋遢的、不上进的。那么原问题的答案至少有几个明确的点：喜欢大度的、爱干净的、积极向上的。因此，反过来问问，你的用户为什么总在用了X天之后走了，或许会有额外的收获。

　　最近有个很流行的词，叫“套路”，互联网行业里的三大部门：运营、产品和技术。产品和技术的套路基本都差不多，以跳槽为例，从A公司到B公司，产品和技术要做的事以及做事的方法，可能差不多。而运营，往往会大变样。运营方法论当然可以总结出一套，但真的是否可以通吃，我并不确定。因为运营就是不断踩坑的过程，想要破局，就必须要学会跳出自己的思维惯性和条件反射；学会理解不同岗位的思考方式，互相体谅互相帮助；并尝试去挖掘核心问题，在有限的资源下解决最核心的问题。

　　社群运营的案例 3

　　太过一本正经像新闻的文字，看的人很少，而太多一本正经，像写论文的博客就更少有人看。这两天一直在想我个人的博客写作，是不是太过一本正经，太过枯燥，于是，停停写写，总是找不到那种有美丽阅读的感觉，但总不能因为找不到这种感觉就不去写，写总归还是要继续的。

　　在今天，我想写的便是“算命式”营销。在写这个“算命式”营销的话题之前，我想得事先声明如下：

　　第一，对于蘑菇街和美丽说，我个人没有注册过，这也代表着我其实从未登录到后台看看这两个网站的内部到底是什么样子的?

　　第二，我在做产品设计的时候，曾经有意向借鉴蘑菇街和美丽说在首页上的“瀑布流”设计概念。无奈老板本人是故纸堆里出来的人物，尤其是做老师出身，对这个“瀑布流”表示无法接受。我之所以使用瀑布流是因为，上网是一种轻松的活动，而大可不必搞的跟背书一样要中规中矩。

　　第三，我虽然没有使用过蘑菇街和美丽说的网站，但却在使用它们所提供的服务——算命。这里的算命其实就是在说测试。

　　测试有什么好玩的?我相信能问出这种话的人，一定是个古板者，或者本身已经是高高层级了，所以，无法理解我们这种互联网小民的日常生活。先说我自己。自从接触上网以来，能让我耗费长时间的估计就两款产品，

　　第一，测试，是星座算命那种，我喜欢玩星座，这是个人偏好;

　　第二，游戏。当然，我很少玩网络游戏，毕竟，我不是游戏的重度使用者，但仍然很喜欢玩，就是单机游戏这种。

　　测试，从2001年接触，到现在还在玩，也就是说，至今已超过11个年头，这个数字应该是有一定的参考价值。

　　再说我个人的观察和从事互联网以来的个人见解，个人觉得，玩测试的，男女在性别上的`比例其实是差不多的，唯一的，是女性偏多一点，这一点从美丽说和蘑菇街的网站用户群体上看得清楚。其次，玩测试对网站运营方而言是一项高度黏性的产品，况且呈现一种急速扩展性，跟“引爆流行”似的。最后，测试或者说算命，其本身是有很大市场的。

　　所以，我个人的看法是，无论是蘑菇街也好还是美丽说也罢，其成功不在于它提供什么样的点评或者导购服务有或者“瀑布流”的设计，最重要的，“算命式”的测试才是其成功的杀手级应用。与此同时，看到淘宝网开放平台说起过一个案例，该案例是“活法儿，是北京一家致力于健康管理的内容网站，该网站开发了一个淘宝买家应用，为淘宝用户提供生活健康服务。该应用上线后，为淘宝保健品类目的成交额提升了5%。同时，享受了“我的淘宝“每天近1000万的独立访客。既增加了活法儿的品牌影响力，也在淘宝挖到了“第一桶金”。”其实，活法儿的做法还是测试，无非就是将自己的营销重心放置在了“导购测试”的编辑上。当然了，我想，在不久之后，做这种算命的网站会越来越多，但一多，竞争力也就不大了，唯一的，就是在这个空档期，尽快推出属于自己的算命，或许会有一些竞争力，也或许更容易接近成功。

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