危机传播管理
1、危机的定义 危机是指即将发生质变和质变已经发生但未稳定的状态。而不是指事物稳定运行的状态，说明剧烈的变化是危机的表现。
2、危机给组织带来的机会
组织革新的机会、组织内部的团结、组织内部自我反省的机会、展示组织形象的机会等。
3)风险的概念 风险是指损失的不确定性，这种不确定性包括：事件是否发生不确定，发生时间不确定，发生状况不确定，事件发生的后果或严重程度不确定。
4)危机的阶段划分
危机开始阶段;危机爆发阶段;危机持续阶段。
危机开始阶段：指危机的第一个征兆出现到危机开始造成可感知的损失这个阶段。
危机爆发阶段：从危机开始造成可感知的损失到危机已无法继续造成明显的损失这个阶段。
危机持续阶段：危机已不再继续造成明显的损害到危机造成的损害均已得到较好的解决这个阶段。
5)影响危机可把握性的因素 危机的可把握性受危机中的障碍物、信息传递的通畅程度以及人的心理状况的影响。
6)危机的人 危机受害者、危机反应者、旁观者。
7)如何理解危机的定义
1、危机的发生有一个量变的过程。
2、危机是指即将发生质变和质变已经发生但未稳定的状态。而不是指事物稳定运行的状态，说明剧烈的变化是危机的表现。
3、危机是指那些给当事人带来严重损失的质变，并非所有的质变。
4、危机是从人的角度定义的，危机必须对人造成损害才能称为危机，而对自然界或对动物造成的损害不能称为危机。
8)正确看待危机中的机会
1、危机毕竟不是人们愿意发生的事，过分强调机会会使人们忽视对危机的警惕性，疏于对危机的防范。
2、危机中的确存在机会，但这些机会不一定需要通过危机来获得，组织或个人可以通过自身的努力或变革来获得这些机会。
3、危机中的机会是付出很大代价才获得的，可以说几乎没有人希望通过危机来获得这些机会。
4、危机中把握机会的难度很大。
5、危机中，人们将大量的精力投入于危机处理，危机中出现的机会容易被忽略掉。
9)危机与风险的区别
风险是指损失的不确定性，这种不确定性包括：事件是否发生不确定，发生时间不确定，发生状况不确定，事件发生的后果或严重程度不确定。
联系：风险中定义中的两个基本要素，即损失和不确定性同样适用于危机，但危机对这两个要素的要求更严格，风险包括危机。
区别：
1、危机必须造成严重的损失，而风险不一定会造成严重的损失，只要有可能造成可感知的损失就可以认为存在风险。2、危机一般是事物质变的结果，而风险不一定是事物质变的结果，它可以是事物量烃过程中造成的损失。3、人们对危机和风险的反应是不一样的。4、风险是无处不在的，而危机是偶然的。
10)危机的特 1、突发性;2、破坏性;3、不确定性;4、紧迫性;5、信息不充分;6、资源严重缺乏。 11)危机管理的概念 个人或组织为了预防危机的发生，减轻危机发生所造成的损害，尽早从危机中恢复过来，
或者为了某种目的以在有控制的情况下让危机发生，针对可能发生的危机和危机采取的管理行为。
12)危机管理所需的管理行为 危机风险评估、危机监测、危机预防、信息沟通、危机反应管理、
危机恢复管理。
13)危机开始阶段管理不尽人意的原因
(1)人们往往会忽视危机的征兆，不认为这种征兆会带来什么危害，也就是没有采取相应的措施，直到危机发生后，才深感后悔。
(2)即使人们已经注意到危机的征兆，人们也会怀疑这些征兆是否真的表明危机的即将来临，于是人们会暂时不采取行动，等待更多征兆的出现，以使危机管理决策更有把握，结果反而贻误了战机。
(3)如果危机管理人员重视危机征兆并采取了相应的行动，阻止了危机的发生，既然危机没有发生，事后人们又会怀疑这些征兆是否真的就是危机的征兆。
(4)如果危机管理人员在危机开始阶段采取了有效措施，成功地阻止了危机的发生，人们只是感到非常庆幸，有时甚至怀疑危机是否会真的发生。
14)诺曼·R·奥古斯丁的危机管理模型。
、危机避免;2、危机的准备管理;3、危机的确认;4、危机的控制;5、危机的解决;6、从危机中获利
第二章 危机管理的基础工作
一、 沟通
1)危机管理的基础工作 指那些贯穿危机管理全过程的管理工作。这些管理工作渗透于危机管理的各个阶段
之中，而不是危机管理某个阶段特有的行为。
2)危机管理基础工作的内容 沟通、媒体管理、危机管理的组织结构
3)沟通的意义 沟通不仅是意义的传递，而且需要被理解，仅有意义的传递而没有被理解也没有完成沟通
4)沟通过程; 1、信息的发送者;2、信息，连接各个部分;3、编码;4、通道;5、解码;6、接受者;7、反馈。
5)影响编码的四个因素 技能、态度、知识和社会——文化系统。
6)沟通的通道和方式
1、口头方式是人们进行交流的最常见方式，也就是口头沟通。
2、书面方式是指信息的发送者将信息转化为文字和符号，再以光信号的形式让接受者感知。
3、电子媒介在当今的沟通中起着越来越重要的作用，因为电子媒介具有快速、方便、低成本、同步传递的优点。
4、非言语沟通指一些极有意义的非口头也非言语形式的沟通方式。
7)组织文化 是组织在长期发展中形成的、组织成员共同的价值观和行为准则。
8)组织与顾客沟通的不良表现
顾客的不满无法向组织传递;
顾客的不满不被组织接受和重视;
组织不能了解顾客的需求、欲望和需求、欲望的变化趋势;
组织没有有效的途径与顾客沟通;
组织向顾客传递的信息引起顾客的误解等。
9)组织对沟通有意识的管理的内容
1、将沟通过程细化;
2、建立有利于沟通的组织文化;
3、为了有效地解码和编码，对员工进行培训;
4、建立合适的沟通通道，并使沟通通道有代偿性;
5、采取抗噪音措施;
6、使用标准化沟通方式
10)如何建立有利于沟通的组织文化;
(1)组织文化不但要内容丰富，而且要有利于促进沟通
(2)组织要有容忍失败的文化
(3)组织文化不要过于强调权威的作用。
(4)沟通是组织内部经常的行为，只有创造良好的文化氛围，使组织成员养成不断沟通的良好习惯，才能
尽早的发现危机和妥善的处理危机。 11)标准化沟通的有利之处及存在的题：
标准化沟通的有利之处：(1)减少信息沟通时间(2)提高了沟通的准确性(3)提高沟通意识
存在一些问题：1、沟通的内容过于局限，只能对规定的信息进行沟通，这样就可能忽视那些没有列入规定的重要信息;2、标准化沟通可能使人们对规定以外的信息缺乏沟通的动力，只要完成标准化沟通就认为任务完成了，这样反而减少了人们之间的沟通。
2、媒体管理
1)新闻采编的标准
新闻采编的标准在于新闻是否包含下述内容：适合媒体的时间表;富有戏剧性;对受众有意义;有预测性或很少发生;已被列为新闻材料;涉及强国或名人;有日益增多的消极后果。
2)媒体管理机构的职能
1、对内职能：即决定哪些信息是组织需要向媒体发布的信息。
2、对外职能：即如何与媒体进行沟通，将组织需要向媒体传递的信息准确地向媒体传递，并监视媒体是否将组织希望传递的信息准确地公布出去了，如果出现了偏差，就要采取相应的行动。
3、协调职能：即对信息的对外发布进行组织内部的协调，并与媒体进行外部协调。
3)与媒体保持联络的方式。有现场访谈、随机或秘密的采访、当面采访、新闻发布会和媒体会议
4)有关共同的媒体观点 猎取花边新闻以吸引当前受众并发掘潜在受众;趣闻总是反映人们兴趣的焦点;要
尽可能快而便捷的获取新闻;不要报道错误信息;
5)组织与媒体保持一贯密切联系对危机中的媒体管理的作用;
1、媒体需要组织为其提供有价值的新闻;
2、组织与媒体的密切联系使媒体对组织的情况和价值观有较为准确和全面的认识;
3、组织与媒体的密切联系使双方都比较了解对方。
6)如何搞好与媒体的关系
1、要主动地与媒体联系;2、要坦诚相待，建立组织与媒体之间的信任关系。
7)媒体管理者和新闻发言人的挑选
1、媒体管理者和发言人针对的是媒体，要求他们对媒体的运作和兴趣要有较好的了解，只有先知而后行才能有把握地处理问题。
2、媒体管理者和发言人要有较强的应变能力和自我控制能力。
3、要求媒体管理者和发言人要口齿清楚、语言发音准确，最好是懂得多种语言，这样在与媒体的沟通中就不容易出现误解和理解的偏差，避免不必要的信息失真。
4、媒体管理者和发言人最好有丰富的相关工作经验，丰富的工作经验使他们对媒体管理工作有感性的认识并积累了一些属于自己的媒体管理知识，这对他们做好媒体管理工作有积极的作用。
8)网络媒体的特点
1、网络媒体传递的信息更加深入、细微，许多传统媒体认为不值得报道的信息和传统媒体不能得到的信息会被网络媒体传播。
2、网络媒体受到的法规约束比传统媒体要少，传统媒体已经较为成熟，对传统媒体的管理也较为完善，而网络媒体 还处于不断发展之中，对网络媒体的管理需要不断的探索，因而对网络媒体的管理是不完善的。
3、网络媒体信息传播的速度更快。
4、网络媒体信息传播的范围更广。
9)媒体对危机管理的作用
1、帮助危机管理者传递信息;
2、协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复;
3、提高组织或个人的形象;
4、为危机管理者提供外脑;
5、为危机管理者提供社会支持。
10)媒体对危机管理的不利影响 1、媒体可能成为危机的制造者;2、媒体可能是危机的促进者;3、媒体可
是危机管理的防碍者。
11)将媒体管理纳入战略管理的原因及对策
首先，是因为媒体在当今社会的组织活动中起着越来越重要的作用。
其次，是因为媒体对组织的了解是通过媒体与组织的各个部分或组织成员接触的过程中实现的。
如何从战略的高度把握媒体管理呢?
在战略任务和战略目标既定的前提下，组织要以战略目标为指导，制定媒体管理目标。
然后，充分考虑组织的优势和劣势以及与媒体交往中存在的机会和威胁，制定媒体管理计划，用计划将组织内的各个部门协调起来，执行媒体管理计划，并在执行的过程中不断地进行反馈控制。
12)媒体管理中的一些有用的技巧
1、接受采访时要表现得坦率和诚实，要谈论具体的“事实”面非想当然的看法。
2、对问题保持冷静，以个人而不是以代言人的身份发言。
3、不要说“无可奉告”。
4、不要主观臆测。
5、不要传递不真实的信息。
6、不要责怪他人或其他组织;
7、不要和媒体发生冲突。
3、危机管理的组织机构
1)成立危机管理部门的不经济性
(1)危机是组织中偶然发生的事，如果设立专门的危机管理部门进行危机管理，组织成员会认为，设立专门的危机管理部门支对付组织中偶然才会发生的事是否造成了组织资源的浪费。
(2)在日常危机管理中，危机管理部门的人员会感到他们的工作成效无法得到及时的检验，他们进行危机管理的动力就不足。
(3)危机有时不是人为所能阻止的，危机一旦发生，危机管理部门的人员又会遭到种种的指责，使他们在危机发生时感到压力很大。
(4)人力资源部门难以对他们的工作进行科学的考核。
2)成立危机管理部门的经济性?
(1)、组织环境的变化使危机发生的概率上升，当危机发生概率较大时，成立危机管理部门可以明显减少危机发生的概率，这样成立危机管理部门就有其必要性
(2)组织规模扩大，危机造成损害加大，降低危机损害的成效也会越明显，可以弥补建立危机管理部门的成本。
(3)随着组织规模的扩大，危机管理带来的效益也有规模效应。
3)CMSS结构
CMSS包含两大部门或四大系统。两大部分为信息部分和决策部分，信息部分有咨询系统和信息系统，决策部分有决策系统和操作系统。
信息系统包括一个信息整理部、一个公众和媒体部和一个咨询形象管理部。
咨询系统由咨询形象管理部和主要咨询团体。
决策系统是危机管理者和高层权威的接口。
4)成立危机管理部门对组织的好处
(1)得到利益相关者的信赖，提高组织的形象;
(2)使组织积累危机管理的经验和技能;
(3)在与供应商和分销商的交易中容易得到他们的信赖而获得有利的合同;
(4)在危机发生时，组织能更快、更好地采取行动从而战胜竞争对手;(5)更好地把握机会。
5)成立专门的危机管理部门带来的题; 同 1)
第三章 日常危机管理
1、危机风险识别
1)日常危机管理的概念 是指组织在日常工作中对潜在的危机进行管理，以预防危机的发生，并采取事先措施以减少危机发生时造成的损失和提高组织的危机恢复能力。
2)危机的外部来源和内部来源
1、外部来源：
(1)自然灾害：由于自然不可抗力所引起的灾难。特点：自然灾害的无选择性;不可抗拒。
(2)政治法律因素导致的灾难;
(3)社会因素引发的危机。
(4)技术环境的变化。
2、内部来源：
(1)生产过程中的危机：可分生产资料和产品的损坏和不恰当使用导致的危机、产品的质量问题引发的危机。
(2)人力资源管理当不当造成的危机：指组织由于人力资源管理的失误所引发的危机。
(3)财务管理不当导致的危机：包括资金的筹集、资金的运用(资金运用不当，最容易导致组织危机)、资金的分配和资
金的监督。
(4)危机导致的危机。
2、危机风险评估
1)危机风险评估 要在危机风险识别之后，对各种危机发生的可能性大小和各种危机造成的潜在影响进行衡量，
为危机预防提供依据。
2)危机风险定性评估的方法
1、定性评估法：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议法：将名义群体法和计算机技术相结合的方法。
2、定量评估法：用数量方法描述组织的危机风险。定量一般是通过统计分析、数学计算和计算机的应用来实现 的。
3)危机风险定量评估方法
4)危机风险评估中要注意的问题
1、危险风险评估的动态性;2、危机风险评估要考虑人的心理感觉;3、危机风险定量评估中有关的问题;
4、危机风险评估中要考虑所有的情况
3、危机风险的预防和控制
1)危机风险的预防与控制
2)危机发生的五个环节
1、危机风险源：引起危机的各种因素，即危机发生的必要条件;
2、环境是指危机风险源赖以存在的各种情况;
3、交互作用是指危机风险源与环境的相互影响过程;
4、直接损失是指危机发生所造成的直接损失;
5、危机的长期影响是指危机发生所带来的长期影响。
3)危机风险转移
指组织或个人使危机风险或危机可能造成的损失由其他组织或个人承担，即转让方将危机风险或潜在的损失与财务后果转移给受让方
4)危机风险控制型转移及方式
危机风险控制型转移：出售、分包、免除责任协议
危机风险控制型转移是将危机风险和潜在损失随同所有权一起转让给受让方。
5)危机风险财务型转移 危机风险财务型转移只是将潜在损失和损失的财务后果转移给受让方
6)保险转移 保险转移是指组织或个人通过向保险人支付保费和签订保险合同，使保险方在危机发生时赔偿
投保方保险金，以弥补危机所造成的部分或全部的损失，将危机可能造成的部分或全部潜在损失转移给保险方。
7)财务型非保险转移 财务型非保险转移是指组织或个人通过非保险的方式将危机潜在损失的全部或部分从他人那里得到补偿，也就是说将潜在损失转移给了他人。
8)损失预防及措施 损失预防及措施主要针对危机发生的前三个环节进行：1、消除或减少危机风险源：针对危机风险源的措施主要要达到两个目的：一是使危机风险源不出现，二是降低风险源引起危机的能力。2、改变或改善危机风险所处的环境：包括自然环境和人造环境。3、抵制交互作用。
9)损失减少及措施
损失减少：是指采取事先的预防措施，使这些措施在危机发生时能产生作用从而减低直接损失的严重程度，并使长期影响降到最低。
损失减少的措施主要有：1、减少交互作用的预防措施;2、减少直接损失的预防措施;3、减少长期影响的预防措施
10)危机风险回避、类型及局限性
为了避免某种危机的发生，使危机发生的概率变为零，组织或个人远离危机风险源和不利的环境。
危机风险回避类型可分为先期回避和中途放弃，先期回避是指组织或个人一开始就不承担危机风险。中途
放弃是指组织或个人放弃已经承担的危机风险。危机风险回避也有一定的局限性。
11)可保风险的特点 能够通过保险转移的危机风险
非投机性、偶然性、非故意性、潜在损失重大和损失可评估性、危机风险存在的广泛性。
4、危机反应和恢复计划
1)危机反应和恢复计划
危机反应和恢复计划是指组织事先制定的、指导组织在危机发生时采取的有效的反应和恢复措施的计划，
计划包括危机管理小组的成立、危机中的行动方案、资源储备、危机处理设备、通信、沟通、媒体管理、协调等内容。
2)危机反应和恢复计划的特 1、备用性;2、非盈利性初始目的
3)危机反应和恢复计划的内容 1、为做好危机反应和恢复工作所需要行使的管理职能;
2、计划的常规项目。
4)制定危机反应和恢复计划的原因
1、减少决策时间和决策压力;
2、减轻人们的心理紧张感;
3、合理配置危机反应恢复所需要的资源;
4、使危机反应和恢复行为更加科学合理。
5)制定和使用危机反应和恢计划要注意的问题
1、没有系统地收集制定计划所需要的信息;
2、要让计划执行者了解并切实理解计划;
3、注意计划的柔性;
4、当多个危机同时发生时，计划要有轻重缓急之分;
5、计划要有条理性
5、演习和培训
1)学习与培训的意义 1、有利于减少危机发生的可能性;
2、增强组织及其成员在危机中的反应能力;
2)人力资源管理中进行培训的方法
3)演习在针对危机的培训中的优
1、演习可以比较真实地显示危机情景，使人们能切身感受危机状况;
2、危机反应和恢复的各种技能和知识在危机情景中需要配合使用，这种配合使用需要一定的技
巧，这地其他的培训方法中是无法进行培训。
3、针对危机的培训，上面所列的各种方法都有纸上谈兵的味道，只有演习才创造了一种接近实
际危机情况的培训环境。
4、演习还可以检验危机反应和恢复计划的可行性
4)如何进行演习和培训
1、确定演习和培训的目的和任务;
2、选择合适的方法：在职培训法、工作指导培训法、授课法、案例法、角色扮演法、
行为模拟法、电脑化指导、电教培训
3、制定演习和培训计划;
4、进行演习和培训;
5、对演习和培训进行评估
6、危机反应和恢复计划的调整 1)危机反应和恢复计划调整的原因。
原有的危机反应和恢复计划中存在可以改进的地方，而这种改进对组织是很有利的：1、改进使危机处理能力得到提高;2、改进可以节约组织进行危机反应和恢复的成本;3、改进可以减少危机中的直接损失和长期影响。
2)如何对危机反应和恢复计划进行全面的调整。
一 全面调整
发生全面调整的原因有：
1 环境发生了重大变化。
2 环境的变化和人们对危机的认识的加深，使人们对待危机和处理危机的思想观念发生了重大的变化。 3 在演习或培训中发现，对不同危机的重要性认识存在严重的偏差或者危机反应和恢复计划的指导思想存在严重的错误。
对危机反应和恢复计划进行全面的调整：
1 如果新的危机风险对组织有很重要的作用，就要将这种新的危机纳入危机反应和恢复计划体系之中。 2 如果已制定了计划的危机风险由于种种原因，危机风险消失了或变得不重要了，可以取消针对该种危机风险的危机反应和恢复计划。
3 如果是思想观念变化引起的危机反应和恢复计划的全面调整，就要考虑这种思想观念变化的实质和内容是什么;改进原有的危机反应和恢复计划中哪些内容与改变后的思想观念是有冲突的的部分。
二 部分调整 技术性调整
危机反应和恢复计划的部分调整比较简单，一般只是对认为需要调整的地方进行直接的调整就可以了。 但调整过程中还要注意几个问题：
1 要考虑调整的技术可行性和调整的成本、收益比较。
2 要考虑执行调整后的策略可能遇到的阻力。
3 要考虑调整对整体计划的影响。
7、建立危机预警系统
1)危机预警系统
危机预警系统是指组织为了能在危机来临时能尽早地发现危机的来临，建立一套能感应危机来临的信号，并判断这些信号与危机之间关系的系统，通过对危机风险源、危机征兆进行不断地监测，从而在各种信号显示危机来临时及时地向组织或个人发出警报，提醒组织或个人对危机采取行动。
2)建立危机预警系统的意义
1、有利于组织进行快速的反应;
2、减少危机监测成本和提高危机监测效果
3)电子预警系统和指标性预誓系统
电子预警系统主要是由电子装置进行信息采集、信息分析、决策和发出警报的，电子预警系统的运作过
程基本上依赖于电子装置，是一种自动的预警系统。
指标性危机预警系统是指对组织中那些不容易根据获得的信息直接判断危机发生与否的危机，将信息转
化为一系列较好识别的指标，然后根据指标的异常进行危机预警系统。
4)危机预警系统的构成
包括信息收集子系统、信息加工子系统、决策子系统、警报子系统
5)建立指标性危机预警系统应注意的题
1、根据危机预警的要求选择合适的指标体系，这些指标的综合能较好地反应危机发生与否
2、指标的持续性;
3、指标内涵的稳定性;
4、指标体系的`相对稳定性;
5、指标数据的更新可以是持续的，也可以是间断的，这就要根据组织情况的不同和危机的不同而决定。
6)危机预警系统失灵的原因。
(1)系统设计缺陷：
1、某些危机信号没有设计为系统的感应信号，但这些信号的确是危机发生的强烈信号。
2、系统本身的运行问题，使系统感应到危机信息时无法发出或不能及时发出危机警报。
3、系统容易发生故障，使系统出现部分瘫痪或完全瘫痪。
(2)系统的维护不当：机器设备的维护不当和人员的激励不足。
7)危机预警系统的建立过程
1、确定组织需要对哪些危机建立预警系统。
2、评估危机风险源、危机征兆、危机征兆与危机发生之间的关系。
3、根据评估结果确定危机监测的内容和指标，并确定危机预警的临界点。
4、确定建立什么样的危机预警系统，采用什么样的技术、设备、程序，需要为危机预警系统配合哪些
资源;
5、评估危机预警系统的性能。
6、为危机预警系统的使用和维护配备人员，并制定相应的规章制度确定使用和维护人员的责任权利和
义务。
7、向需要接收危机警报的人们说明危机预警系统，使他们能理解危机警报，并在收到危机警报时能做
出正确的反应。
8)人们对危机预警反应迟钝的原因
(1)危机预警系统出现了多次的失灵或错误警报，人们对危机警报的信任度降低;
(2)由于危机的偶发性;
(3)人们由于过去对错误警报做出反应而受到耻笑或其他惩罚;
(4)文化和人的个性的影响;
(5)官僚组织的影响;
(6)组织规模的影响;
第四章 危机事件管理
1、危机开始阶段的反应
1)危机事件管理的概念
危机事件管理是指危机发生时，组织或个人对危机进行管理，经尽快控制危机，减少危机造成的损失，并
尽快从危机中恢复回来，使组织或个人保持持续的发展，甚至使组织或个人获得新的发展。
2)正面强化
正面强化是指通过权威人物的正面训导以激起或强化人们的危机意识。
3)负面刺激化 负面刺激强化是指通过向人们展示危机给受影响者提高危机意识。
4)危机识别辅助手段
5)危机开始阶段在危机管理中的意义
1、有可能阻止危机的发生;2、可以明显地减少损失
6)负面刺激强化一般比正面强化更有效果的原因。
1、负面刺激强化可以加强人们对危机的感性认识。
2、负面刺激强化提高危机意识的效果往往在刺激的当时非常明显，甚至引起人们的过度反应。
3、从危机意识持续的时间来看，负面刺激强化比正面强化持续的时间更长，因为负面刺激强化使
人们对危机的印象更深，人们对危机的记忆和人们的危机意识也就能持续更长的时间。
7)危机开始阶段如何做出有效的反应
1、尽早发现危机威胁：提高危机意识、提高危机认识、开发危机识别的辅助手段
2、采取行动 ：阻止危机爆发、延迟危机爆发、降低损失的预防措施
2、危机反应管理
1)危机的连锁反应
是指危机的爆发导致了其他危机的爆发，有时它也被称为危机的涟漪效应。危机的连锁反应往往是由于危
机爆发、危机蔓延或危机反应人员处理不当所引发的。
2)危机处理不当
指由于危机反应人员采取了不恰当的危机反应行动，使本来不应该受到危机影响的领域也受到危机的影
响。
3)危机处理不力。
指在处理危机的过程中采用了一些并非是非常有效的方式，从而导致了危机蔓延和危机连锁反应，使危
机影响到更为说话算数的领域。
4)危机反应管理的任务
1、阻止或减少人、财、物的继续损害;
2、阻止或延缓危机的蔓延;
3、阻止或延缓危机连锁反应;
4、减少或避免人员的伤亡
5)危机不能有效隔离的原因
1、危机处理不当：指由于危机反应人员采取了不恰当的危机反应行动，使本来不应该受到危机
影响的领域也受到危机的影响。
2、危机处理不力：指在处理危机的过程中采用了一些并非是非常有效的方式，从而导致了
危机蔓延和危机连锁反应，使危机影响到更为说话算数的领域。
3、无法控制的因素：指危机中由于危机能量很大，或者是危机反应的资源无法在危机反应
时获得，使危机不能被有效隔离。
6)回救反应的表现
回救反应：为了重新获得或寻找某些物品或人而说明自己返回危机现场的行为。
7)回救反应给危机反应工作带来的麻烦;
(1)回救反应者使自己置于危险的环境之中
(2)回救反应会冲击正常的危机反应工作
(3)回救反应者往往拒绝听从指挥或重新部署
(4)制止回救反应是耗时的，也是非常麻烦的
8)危机反应的具体措施
1、迅速建立危机反应小组;
2、隔离危机;
3、分清主次，有重点地采取行动;
4、灵活应用危机反应知识并不断总结危机反应经验;
5、后勤保障管理;
6、人的管理;
7、获取信息。
9)危机评估的依据。
1、危机继续造成损失的严重程度;
2、危机各部分导致危机蔓延的可能性;
3、危机各部分导致连锁反应的可能性;
4、危机中需要救治的人员;
3、危机恢复管理
1)危机恢复的目的
1、维持组织的连续性和生存：
2、使组织获得新的发展：
组织在经受危机之后，危机会给组织带来一些新的机会，这些机会表现为：组织革新的机会、组织内部的团结、组织内部自我反省的机会展示组织形象的机会。
2)危机处理对人的心理影响
不同的人对危机会产生不同的反应：
(1)逃避反应是指人的行为集中在如何快速和直接地摆脱危机和远离危机现场;
(2)负面心慌是由于危机中人们认识系统和行为系统的僵化，导致思维和行动能力的丧失。
(3)回救反应：为了重新获得或寻找某些物品或人而说明自己返回危机现场的行为。
3)危机恢复小组与危机反应小组的区别
1、目的不同;
危机恢复小组的目的是使组织从危机的影响中恢复过来，使组织得以生存，并保持可持续发展。危机反应小组的目的是控制和平息危机，减少危机对组织造成的损失和影响。
2、职能不同;
危机反应小组不但要进行危机反应决策，还要进行危机反应行动。而危机恢复小组主要是进行危机恢复决策，较少参与直接的危机恢复工作。
3、小组成员的组成是不同的。
危机反应小组一般是由专业的危机反应人员组成，很少使用非专业的坐吃山空，这些专业的危机反应人员可以来自组织的内部，也可以来自组织的外部。危机恢复小组成员可以包括部分危机反应小员，但更多的是组织内部的负责组织正常运作的经理和技术人员，很少使用组织的外部成员。
4、小组决策的执行者是不同的。
危机反应小组的决策主要由危机反应小组的成员来执行。危机懒得小组的决策应由组织的全体成员共同执行，当然直接受危机影响的部门或地区的组织成员承担较多的危机恢复工作，当组织内部成员的能力不够时，也可以雇佣外部组织参与组织的危机恢复工作，但一般不需要专业的危机反应人员。
4)大量小企业倒闭的主要原因
5)危机恢复的策略
1、发挥能参与危机恢复的所有成员的力量;
2、防止追究责任式的危机恢复;
3、及时的沟通;
4、有效的形象管理
6)危机对心理影响的形式
事后震惊、重现、责难、内疚、改变信念
7)危机恢复管理的内容
一 建立危机恢复小组。危机进入持续阶段，危机管理的主要工作是危机恢复，这时应建立危机恢复小组以
指导危机恢复工作。危机恢复小组的成员可以包括组织各部门的主管、危机恢复所需的技术人员和部分的危机反应人员。
二 获取信息。危机恢复小组要进行危机恢复决策，必须获得有关危机的信息，了解危机的破坏性质和严重程度。信息可以来自危机的受影响者，如危机的受害者、危机反应人员、帮助组织进行危机反应的其他组织成员 和受到危机影响的利益相关者。
三 危机恢复的目的。危机恢复一般有两个目的：一是恢复危机造成的损失以维持组织的生存，二是抓住危机
所带来的机会进行重组，使组织获得新的发展。
四 确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序。
五 制定危机恢复计划。危机恢复计划还应以组织在日常危机管理中制定的危机恢复计划为参考，结合危机的
实际，制定出符合实际需要的危机恢复计划。危机恢复计划应包括危机计划的常规项目和危机恢复计划的具体内容。
8)组织形象管理的技巧
1、及时地将组织的努力通过媒体向社会大众展现出来。
2、尽量反映组织的真实态度和行为。
3、保证组织的高层管理者有限而又充分地出现在公众场合，他人们认为他们参与了危机恢复管理，并关注着危机恢复工作的进展状况。
4、通过合适的基层员工或基层管理者，让公众了解组织正式如何进行危机的恢复工作。
5、让与组织无关的第三者对组织的危机恢复发表正面的评价，对公众关心的问题发表对组织有利的见解
6、对危机恢复中存在的问题要以客观、诚恳的态度加以对待，不要给公众造成试图隐瞒或辩解的印象。
4、危机管理评价
1)危机受害者和危机反应人员提供的信息
危机受害者可以提供的信息有：危机情景的描述，危机中心理的描述，危机反应措施是否及时或恰当，
对危机受害者的生理和心理恢复是否恰当，他们对组织的看法。
2)局外人对危机管理评价的作用;
(1)局外人不会受既定观念的影响;
(2)局外人与危机管理评价没有利益关系;
(3)局外人可以从旁观者的角度提出一些当局者难以发现的问题，所谓“旁观者清”就是指这个意思。
(4)局外人可以成为组织的外脑。
3)危机管理评价的原则
1、将危机管理评价与责任调查区别开来。
2、采用背靠背的信息收集方式。
3、广泛地信息收集方式。
4、保证危机管理评价的客观性。
5、重视危机管理的评价工作。
4)危机管理评价结果的应用
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