企业危机公关的六大原则及十四个问题
关于企业管理的危机公关需要遵守的六大原则及需要思考的十四个问题是什么?YJBYS小编为大家介绍!
危机发生之后，连锁企业应当启动应急预案，根据应急预案里的设置，来成立危机管理小组，也就是说要有一个危机管理小组来从事危机的沟通及控制工作，其他人继续公司的正常的运营工作。不同级别的危机所需要的团队成员是有差异的，所采取的方法及步骤也会有所不同，这在应急预案中体现出来。在危机管理小组与正常经营管理的部门之间，应当建立一道“防火墙”，以避免危机蔓延到其他尚未受到影响的区域。
既然危机已经发生，作为连锁企业的管理者必须理性地面对、保持冷静，与企业内外的利益相关者不间断地沟通。那究竟如何沟通了?建议大家应该思考以下十四个问题：
1、找出受到危机影响的利益相关人，思考他们最关心的问题，并对他们的重要性进行排序。
2、监测互联网上的信息，梳理网民比较集中的质疑点，了解网民最关注什么。
3、研究哪些信息可以说，哪些信息不可以说，哪些信息必须说，哪些信息不必说;哪些信息已经证实，哪些信息没有证实。
4、对于不知道的信息不要轻易表态，但要准确详实地告知企业正在做什么。
5、无论出现什么情况，都需要保持冷静，不要被外界包括媒体、受害者及受害者的家属等所激怒。
6、态度比事实重要，不要高高在上，姿态要尽可能放低，让人觉得你平易近人。
7、信息发布要有统一的出口，任何人没有经过危机管理小组的授权，不允许对外发布信息。
8、危机公关的任何一个举措，都要仔细反复推敲，要设想一下每一个举措的利弊，并做好充分准备。
9、面对媒体，不要说谎，不要说无可奉告，不可激怒。了解不同媒体不同记者的需求，提供有针对性地服务。
10、好信息可以一个一个说，坏信息不可。如果有可能的话，一次性将所有的坏消息放干净。
11、与利益相关者要保持不间断地沟通。
12、记录危机发生后，危机管理小组以及其他经营管理小组成员的反应。
13、如果你要面对你的核心受众，不管是内部受众还是外部受众，都要让你的团队对你进行一次严格的演练，提问刁难问题，帮助你完全准备好。
14、注意危机处理中的各种细节问题。相关人员不仅要能够回答问题，还要能够滴水不漏答出各种细节。
综合众多的危机管理研究以及文献，笔者认为在处理危机时，至少把握以下六个原则：1、第一时间;2、留有余地;3、诚实;4、口径统一;5、展现同情心;6、负责任。接下来，笔者一一说明。
1、第一时间。
危机公关，速度最为重要。速度快意味着损失的减少。危机发生后，公众会有恐慌的心理，对于信息是非常渴求的，会产生一个信息的真空。连锁企业应当尽快提供信息，填满信息真空，从而掌握主动权。如果企业不能第一时间提供信息，公众就会从其他渠道寻求信息，这时主动权就不在企业手里面了，最要命的是谣言以及小道消息。传播学上有一个概念，叫首因效应，说的是一个信息一旦进入大家的脑子里面，你再想改变，将变得极为困难，甚至是不可能的。谣言一旦进入大家的脑子里面，那么谣言就是大家所认定的“事实”了，至于真的事实就不重要了。
基于此，危机发生后，连锁企业应该第一时间了解情况，第一时间找出事实真相，第一时间召开新闻发布会或对外发布声明，第一时间做出判断，第一时间控制事态的发展，并尽快让危机结束。那有管理者会问：第一时间应该是多长时间?笔者先不回答这个问题，来看一下今年8月份的天津大爆炸。天津大爆炸是在晚上11点多发生的，爆炸发生不到5分钟，微博微信里充斥着爆炸相关的图片与视频，随后出现了各类猜测以及谣言。天津官方是在4小时后，第二天凌晨3点52分发出了第一微博，而这时主动权根本就不在天津官方手上。
人民网提出了“黄金4小时”，笔者认为在当下的微博微信年代，这个速度是慢了。笔者一直倡议大家在1小时之内做出回应。那有朋友会问1小时内，事态还不明朗，原因还没有调查清楚，怎么回应?即使事态不明朗，也要发出自己的声音，至少要表达出自己的态度，叫“没结论有态度”。如果你什么态度都没有，公众觉得你不重视。管理者要意识到，不重视本身也是危机。
当危机来临时，公众非常想知道到底发生了什么事情，危机将会带来哪些影响或者说伤害。企业应该在第一时间内将危机的“说明性信息”提供给公众，包括危机发生的时间、地点、原因、目前的态度、程度。除了这些，企业还应该提供行动指南，告诉大家应当怎么做来降低损失或者说负面影响，如果做不到怎样去寻求帮助等等。
2、留有余地。
危机事态的发展往往是不明朗的，管理者对外沟通时，不能把话说得太死，要留有余地，否则会陷入被动的局面。这里面有三点：1、一把手不要担任新闻发言人;2、说话不要说的太绝对;3、不要轻易承诺，也不要过度承诺。一把手不要担任新闻发言人，是因为一把手说错了话，没有回旋的余地。以下三种情况，建议一把手不要站出来说话：一是当问题的'原因还没有调查的时候;二是当公众的诉求还没有被满足的情况下;三是当网友的情绪还在高位的时候，这个时候站出来容易成为大家的靶子。
说话不要太绝对指的是事态没发展到最后，永远不要下定论。管理者应当掌握一些对外沟通的技巧，说话要“圆滑”。不要轻易给承诺，是因为一旦承诺，对方的心理就会产生预期而实际情况与预期哪怕有一点点的距离，受众就会产生失落以及不满意。无论形势多么逼人，都不要给出承诺。这也是一个成熟的管理者必须具备的素养。
3、诚实。
管理者需要认识到公关要做的工作不是改变事实，而是改变公众对于事实的认知，而人们的认知取决于企业对于危机的态度。也就是说企业不同的态度，会给公众完全不一样的认知。危机公关需要诚实，诚实会给公众带来好的认知。不诚实会严重破坏企业与利益相关人之间的信任。危机公关有两大工作，一是还原真相，一是建立信任。还原真相是基础，但比还原真相更为重要的是建立信任。过去众多的案例告诉我们，破坏信任的还原真相，企业并不会得到善终。
很多危机管理的同行，大力鼓吹企业在危机关头透露所有的信息。在笔者看来，这几乎是不可能的，也是不合理的。有时透露所有的信息，会使企业陷入更深的危机当中，比如诉讼成本的提高、股东的极度不满意等等。危机管理小组需要平衡，必须考虑该透露多少信息。有限度的透露信息应该是让关系人知道他们应该知道的事实。话说回来，不管透露的信息有多少，如果隐瞒事实，封锁信息，甚至编造信息，只能引起公众的猜测及反感。
4、口径统一。
在危机发生的第一时间内，企业应当迅速启动应急预案，根据应急预案的设置成立危机管理小组，危机管理小组应当分为四个小组：决策小组、信息管理小组、行政后勤小组、专家智囊团。决策小组根据信息管理小组收集的信息，做出各种决策包括口径的规划与统一。口径的规划完成之后，应该有一个统一的出口，这个出口，就是新闻发言人。任何人，没有经过最高领导人或者危机管理小组的授权，不得擅自发言，不得随意发出自己的声音。
有时员工会在媒体的诱导下回答问题，成为企业非正式的发言人。很多员工并不具备发言的能力与技巧，他所发言的内容就有可能与正式发言人的内容是不一致的。因而危机管理小组要对普通员工进行培训，告诉他们在各种情境下应对的方法与技巧，比如：被记者激怒怎么办?如何避免自己的冲动?被记者“抓”到了，应当如何应对?如何应对暗访记者?如何回答记者提出的问题等等。企业还要保证前后所提供的信息是相一致的。如果提供的信息前后矛盾，媒体与公众对企业所提供的信息就会产生疑虑，甚至不信任。
5、展现同情心。
危机事故中，可能会有人受到身体、心理或金钱上的创伤，企业在面对这些受害者应当表达关怀或同情心。有朋友会说，我们企业没问题，不是我们的错，我们理直气壮啊。各位要记住哦，理直气壮在心，理直气和在表。尽管企业没问题，但在表达的时候太强势;表达太强势，对方在情感上接受不了，那也是你的问题。各位想想啊，如果你是受害者，你希望企业用什么样的态度与你沟通。面对受害者，首先要处理的就是他们的情绪。如果他们的情绪一直处于高位，危机根本就无法解决。
表达同情并不代表企业要承担所有的责任，更准确地说，当发言人表达对受害者的同情与关心时，并不意味着企业要对危机或所有受害者负起责任。表达同情是让受害者以及公众知道企业是值得信赖的。这里是提醒连锁企业的高管们，无论出现什么样的情况，都不要在事故现场与受害者发生争辩。受害者与企业相比，是相对较弱的。在当下的环境下，谁强势谁就被动;谁弱势谁就能够获得大家的同情。管理者应当尽可能把姿态放低，用让人心头感到舒服、暖和的亲切化、人性化的语气与措辞与受害者沟通。
6、负责。
如果因为企业犯错误，导致利益相关人的利益受损，企业就应该勇敢站出来为这个错误道歉，并承担起应负的责任。公开道歉不见得都是坏事，反而更容易获得大家的谅解和欣赏。前面强调过，人们感兴趣的往往不是事实本身而是企业应对事情的态度。公开道歉能够让公众看到一个负责任的企业的形象。当然，并不是所有的情景下都适合道歉。因为在中国，道歉意味着你错了，意味着后期你要承担赔偿的责任。
危机发生的一开始，原因还没有调查清楚，可能企业也是受害者，用“深表痛心”、“深表关切”比“深表歉意”可能会更好。管理者应当完善预案，什么情况下“道歉”、什么情况下“关切”，什么情况下“遗憾”，制定各种应对的模板。一旦出现什么危机事件，可以根据模板的设置直接填写即可，这样也能保证我们前面所说的速度。如果是污蔑、谣言、恶意攻击等，企业就应该拿出法律的武器捍卫自己的声誉。关于这一点，以后再与大家分享。
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