企业危机管理浅谈

时间：2023-03-08 21:15:42 危机管理我要投稿

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企业危机管理浅谈

　　我们的时代是一个科技大进步和信息大爆炸的时代。处于当今复杂多变的商业环境中的企业，在欣喜于科技进步和信息爆炸所带来的种种便利和商机的同时，也不得不面临更多的挑战：一方面，科技进步增加了企业各项产品的内在复杂性，从而使得企业更难以把握自身产品潜在瑕疵可能导致的产品责任;另一方面，企业的品牌经营处在一个活动透明度日益增大的时代里，信息充分披露并在全球范围内迅速传播，企业危机已不再像以前那样仅为少数人所知。这一切使得企业小的失误都将酿成轩然大波。在此情况下，企业如何摆脱危机的威胁，减小危机带来的损害，并从中发现机会，对企业的管理者来说一直都是个很大的挑战。

　　一、企业危机管理上存在的主要问题

　　就国内企业而言，尽管有85%的老板、总裁相信危机不可避免，但是大多数企业没有危机管理机构和危机公关机制。据有关机构调查，在危机面前，企业在管理上存在的主要问题有以下方面：

　　第一，人事危机是企业经常面临并且会对企业造成严重影响的主要危机之一，但是企业在对人事危机的重视程度以及应对人事危机的主动性上都有所欠缺。

　　第二，企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念，在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施，但是他们的危机识别能力普遍较弱。

　　第三，企业管理人员在追求管理功能和绩效上的短期效应，有潜伏危机的可能。

　　第四，企业平时的决策模式和决策时的危机意识与企业当前的危机状态间有一定关联。因此，企业管理必须增加危机管理这一新的管理元素，形成完整的创新管理体系，应对企业可能发生的危机和危机发生时及时有效地处理。本文从危机管理出发，对企业管理机制、组织、方法等方面探讨企业管理创新问题。

　　第五，企业危机管理在技术上没有很好的保障。

　　二、企业危机类型

　　企业危机按内外原因划分，一般有两大类：企业外部环境变化引起的危机;企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机。第一类危机基本属于市场和经营方面的危机，这些危机都是有规律可寻的、可预测、可控制的，企业有多种可供选择的成熟应对方案，一般采取正面的、公开的、市场化的应对方式。第二类危机，即企业自身问题引起的危机，如产品质量问题、不规范操作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等，近几年来正成为危及企业生存的主要因素。如安然财务丑闻直接导致安然倒塌，“苏丹红”事件使众多企业包括肯德基这样的国际企业受到很大影响。

　　危机管理具有不确定性、应急性和预防性3大特征，企业危机按性质分类包括以下方面：

　　第一，形象危机。形象危机是本质危机，它是由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行而造成的。遭遇形象危机，企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大。“三鹿奶粉”事件中企业不负责任的行为，导致企业破产，对于国家的形象和政府的公信力都带来了极大的伤害。

　　第二，经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机。由于主要是内部危机，外部影响较小，因此只要处理得当，一般可顺利度过危机期。

　　第三，信誉危机。信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则，失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败。

　　第四，媒介危机。由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危机。虽然真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒介的报道有时会出现失误。这类危机应在第一时间加以处理，反客为主，变被动为主动，是处理媒介危机常见的方式。

　　第五，突发性危机。这是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，造成巨大损失的危机。如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。2003年的“非典”、2004年的“禽流感”都属这类危机。

　　三、企业成功化解危机的案例

　　企业能正确面对危机，妥善处理，不仅能化解危机，甚至还能将其转化成商机，是个值得深思的问题。对比登陆中国的洋品牌的危机意识，跨国公司的危机管理系统比我们要健全得多。

　　2000年康泰克被曝出含有的PPA成分，容易引起心率失常、高血压、脑充血、会导致血管收缩。接到信息，康泰克立即停止生产，成立危机小组负责危机期间各种内外信息的制作和发布，同时生产小组负责策划生产不含PPA的新康泰克产品。随后，新康泰克在市场上大获成功，康泰克以胜利的姿态度过危机。

　　1993年百事可乐也曾陷入一场灾难。美国每个角落都在传说，百事可乐产品发现了注射器和针头。一时间，许多终端经销商将百事可乐纷纷下架。百事可乐公司在第一时间采取了及时、迅速、果断的危机应对措施：通过新闻界向投诉的消费者道歉，感谢她对百事可乐的信任，并给予她一笔可观的奖金;邀请消费者参观生产线，使其确信百事可乐质量可靠性;买下美国电视、广播等黄金时间进行反复辟谣宣传，并播放罐装生产线及生产流程录像;百事可乐公司与美国食品与药物管理局合作，由该局出面揭穿此事件是诈骗案，澄清事实。由于百事可乐公司迅速有效的一系列措施，其声誉很快得到恢复，并且在这之后公众对其产品更加信赖。

　　类似的危机事件还发生在20世纪80年代。泰诺曾面临一场几乎灭顶之灾的“中毒事件”危机。有报道称：芝加哥地区有人因服用泰诺而死于氰中毒，死亡人数更是从最初的3人增至25人，后演变成2000人(实际为7人)。事件爆发后，泰诺94%的服药者拒绝服用此药。医院、药店纷纷撤销泰诺。面对这一危机，泰诺7人危机管理委员会迅速展开了一系列措施，才得以挽回局面：在全国范围内立即收回泰诺止痛胶囊产品;真诚地与新闻媒体沟通，传播真实消息，其中包括对企业有利的消息和不利的消息;积极配合美国医药管理局的调查，在5天内对产品进行抽检，公布检查结果;为泰诺止痛药设计防污染新式包装，以美国政府发布新的包装规定为契机，重登舞台。由于公司在泰诺事件发生后的第一时间采取了一系列快而有力的危机公关，在随后的一年时间内，泰诺产品再次占据了市场的领先地位，赢得了受众的信任。

　　战场上没有常胜的将军，商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇危机的可能。如何建立一个有效的危机管理体系，使企业顺利度过危机得到发展甚至反败为胜，对于任何一个企业来说至关重要。

　　四、企业危机处理对策

　　企业在营销发展过程中，随着环境以及形态的变化有可能引发种种企业危机，这其中有很多危机是不可避免的。但是通过有效地管理却可以降低危机的强度，缩小危机的影响范围，从而使危机造成的损失减少到最低限度。国内外很多成功的企业，都将危机管理作为企业管理的核心内容之一，并且都建立有比较完善的危机管理机制，并在此基础上发展和增强危机管理的能力。危机管理已经成为企业管理的重要一环，并且成为企业的一个普遍的生存和发展法则。

　　从广泛意义上说，危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到如下方面：移转或缩减危机的来源、范围和影响;提高危机事前管理的地位;改进危机的事中管理;完善修复管理，从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。

　　危机处理无非“疏”、“堵”、“沉默”3种对策。不论是哪种对策，危机处理者首先必须及时发现危机爆发点，并控制好爆发点，为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，给“亡羊补牢”提供机会。发现和控制爆发点，关键在于敏感、迅速和平时资源积累。对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感，麻痹是危机管理的大敌，保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络、穷尽列举所有危机。一旦发现苗头，马上采取措施，尽可能把火苗消灭在基层和萌芽状态，避免火势蔓延、减少损失和处理成本。

　　若企业危机已经冲破各道预防防线而爆发，企业应在极短的时间内扭转被动局面：准确确认危机的种类、爆发的根源;明了公众的感觉和看法;加强与媒体的沟通;迅速而果断地做出决策，组织和分配企业既有资源，充分调动危机管理人员的主动性;在控制危机事态发展，缩减破坏力，促使危机得到最终解决的同时，尽可能保证企业日常经营的持续进行;根据危机的发展和外部环境的变化，寻求契机，将危机转化为机遇。

　　每个企业遇到的危机，几乎都有前车之鉴。但悲剧总在不同的企业反复重演，原因在于大部分企业不重视，不研究，不善于从其他企业的危机中吸取教训。其实，别的企业的危机就是本企业最及时的预警，他人处理危机的办法就是本企业最好的借鉴。企业不可“以身试危”，要善于对外学习。几乎所有的危机都会对企业造成伤害，没有危机管理战略的企业也许能逃过一两次危机，但只有制定并实施了危机管理战略的企业，才能减少和战胜所有危机，使企业变得更加成熟和强大。

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