一体化物流与供应链管理战略分析

时间：2023-03-05 19:48:39 物流管理我要投稿

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一体化物流与供应链管理战略分析

　　引导语：一体化物流与供应链管理是本世纪末全球最有影响的工商业管理趋势之一。下面是yjbys小编为你带来的一体化物流与供应链管理战略分析，希望对大家有所帮助。

　　一、一体化物流

　　一体化物流是指将原料、半成品和成品的生产、供应销售结合成有机整体，实现流通与生产的纽带和促进关系。它应用系统科学的方法，充分考虑整个物流过程和影响此过程的各种环境因素，对商品的实物流动进行整体规划和运行，是物流管理系统化的具体体现。

　　20世纪80年代至90年代，一体化物流只是针对企业内部的各个职能部门的运作与协调。它对使用于实物配送、生产支持和采购业务的资源计划、分配和控制过程进行系统的管理。在一体化物流系统中，企业的物流与市场营销、生产、管理等各个职能部门相互配合，共同保证企业(组织)总目标的实现。

　　九十年代以后，物流管理的重点由物资存运管理转到了物流的战略管理方面。企业超越了现有的组织机构界限，将供货商(提供管理与运输服务等)和用户纳人管理范围，作为物流管理的一项中心内容，利用物流的自身条件建立和发展与供应商和客户的合作关

　　系，形成一种联合力量，以赢得竞争优势。所以，发展一体化物流就必须以战略管理为导向，要求企业物流管理人员的工作模式从仅仅面向企业内部，发展为面向企业同供货商以及用户的业务关系战略轨道上来。

　　从某种意义上来说，未来全球物流管理的概念发展到一个崭新的阶段，其关键是致力于从原材料到用户的整个过程中商品流动的管理。物流管理需要把所有的连接供需市场的活动作为相互联系的系统来对待，其研究重点是如何从狭窄的功能定位转向价值增值服务市场。至此，一体化物流所关注的焦点是商品的流动而不是传统观念的功能分割或局部效率。

　　一体化物流的优点有如下表述:

　　(1)有利于重建产销关系，把生产与流通结合为经济利益共同体。它可以扭转生产行业与流通行业的利益对立状况，从而形成了生产与流通相互控制、自觉合作的利益机制，从经济利益上激发商品流通部门参与生产的积极性。一体化物流可以通过开拓市场来引导生产;通过组织规模流通来促进规模生产，以建立和确定流通对生产的引导地位和重建新型的产供销关系群。

　　(2)促使流通部门从共同的利益出发，发挥“蓄水池”的作用，协调产供销矛盾，平衡市场供应。通过旺收淡放，滞储畅销，从更大程度上发挥流通对生产的引导作用。

　　(3)通过互相参股和资产重组等形式，不仅可以优化社会资源的配置，而且还可以优化社会的整体经济运行环境，使市场真正活跃起来，使宏观调控更加有效和畅通。

　　二、供应链管理(supply Chain Management)

　　随着一体化物流的深人与发展，物流的应用范围不断扩大，美国人Michael Porter首先提出了“价值链”的概念，并在此基础上，形成了比较完整的供应链理论。供应链是指将成品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络，它包括四个并行的分链，即:物资链(Material Chain)、信息链(Information Chain)、价值链(Value Chain)、技术链(Technology Chain).因此，供应链管理(SCM)包括了物流管理、信息管理、价值(资金)管理和技术(服务)管理，充分体现了综合，有机的物流集成化管理模式。

　　供应链管理是在全球制造(Global Manufacturing)出现以后，在企业经营集团化和国际化的趋势下提出并形成的，它是物流理论的延伸。从系统化的观点出发，物流管理是指通过从“市场—企业及其生产作业—供应商”的整个过程中物资流与资金流、信息流的协调，以满足用户的需求和充分实现用户的商品购买价值。传统的或狭义的物流管理主要涉及到实物资源在组织内部最优化的流动，但从供应链的角度来看，只有组织内部的合作是不够的。要获得供应链理论所要求的这种企业内外的广泛的合作，需要一种与传统组织观念大不一样的、创新的组织定位，从而形成一套科学的、相对独立的功能体系—物流、商流、信息流和媒介流的统一体系。

　　三、从一体化物流到供应链管理

　　社会再生产过程本身就是一个生产、流通和消费相互依存、相互渗透的过程。在这个过程中，商品生产者与分销商之间在价值的产生与实现上是相互依存的，而在利益分配上又是相互矛盾的。利益分配上的矛盾表现在商品的价格竞争方面。许多公司想把成本降低或利润增加建立在损害供应链提供的其他成员的利益上，这些公司没有认识到将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使其增加竞争力。如果社会再生产的各个环节均把成本推给下游，只会提高最终消费者的商品购买价格。而商品价值的实现，必须以商品的最终消费为终结。在当今世界的全球经济一体化和买方市场的大环境下，最终的竞争并不表现为企业与企业之间的竞争，而表现在供应链之间的竞争，商品价格过高只会削弱整个供应链的竞争力。所以，跨组织的物流合作乃是一体化物流与供应链管理的基本组织战略方针。

　　一般来说，企业的每一个职能部门都是相对独立地发挥作用的。例如，生产部门通过大量生产来使成本核算降到最低，而成品的库存积压和流动资金的占用则放到次要的位置来考虑。但是，当库存的积压问题和流动资金短缺问题已经影响到企业的正常经营时，企业就会认识到要在生产、流通、财务、人力资源、计划、组织以及研发和信息等部门形成一定程度和范围上的整合，建立起一种高效的整体协调机制。在这种整体高效的协调机制下，各个相关部门和企业必须采用“生产、物流一体化”、“供应、物流一体化”、“商流、信息流一体化”等经营模式，以开展多功能的物流服务，获得更高的利润与市场份额。

　　一体化物流的设想为解决复杂的物流难题提供了理论与设想。而雄厚的物质、技术基础和先进的管理方法又使一体化物流的设想成为现实，并在此基础上得以发展。日前，西方发达国家大多是采用的企业集团公司或“虚拟公司”的形式，把企业化为整体供应链的一部分，按照每位客户的要求为其提供最大商品购买价值的同时，也就实现了供应链总利润的最大化。

　　供应链管理涉及与供应链相连的所有的企业、部门和人员，即从核心企业的上游供应商直到供应链下游各级分销商、零售商及最终用户的全过程。传统的供应关系只是制造商和上游供应商或制造商和下游分销商的关系，这只是供应链的一小段。我们所说的供应链管理是一种纵横的、一体化经营的集成管理模式。它以价值链的优化为核心，强调的是核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享，技术扩散(交流与合作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法来实现经营一体化。

　　价值链活动可分为两大类:一是基本活动:它包括内部物流、生产作业、外部物流、经销与服务;二是辅助活动:它包括基础建设、人力资源管理、技术开发与采购;辅助活动的功能是把贯穿于企业内部的各种基本活动结合起来。可以认为，企业的竞争优势来源于企业以价值链组织进行这些分离活动。企业要赢得竞争优势，就必须通过比竞争对手更有效的组织经营活动或使用创造更大的买方价值的独特方式进行企业的经营活动。

　　在一体化物流运作方面还存在许多问题函待解决，其中较为典型的有:

　　(1)压缩通道长度、运输时间与库存

　　许多公司没有足够重视从供应商直到消费者的通道长度问题，特别是运输时间和中间库存方面的问题。供应链中的库存无论是零部件、半成品还是成品都会使整个通道长度增加。在过去，库存是基于“保护”的原则来保护生产、流通或市场，避免受到上游或下游在供需方面的影响，从而使物流的灵活性大大地降低。在买方市场的今天，企业的重点应贯彻及时制原则(justIn Time )，加快产品通向市场的速度，尽量缩短该通道的长度。另外，我们还应当把大量削减供应商数量、减少原材料来源渠道，保持与个别供应商的密切合作当作一项准则。把供应商作为伙伴，而不是对手，从而使企业对市场需求的变化反映更快、更经济。

　　(2)提高通道的可见性

　　由于传统的部门分割使我们看到的只是通道上自己特定的那部分，供应链上的有限合作常常引起物流通道可见性不足。在这种情况下，“瓶颈”和超量库存不易发现，它极大地阻碍了通道顺畅和有效运动。因此，首先必须找到失效的组织结构的根源并予以消除，尽快建立起面向市场关注的组织结构，及时掌握、管理和控制供应链上的每一个环节的运作状态。

　　(3)物流管理系统化

　　因为现有的公司实质上处于扩大的供应链之中，不得不面对一体化物流管理。市场的需求必须和生产作业能力相适应，不能只去保持成本最低而无视满足顾客需求目标。要实现这种复杂的平衡，重要的是要充分认识连接供应市场与顾客供应链的相互关系，并通过系统化物流管理来达到目的。

　　虽然供应链上的所有企业大都是相互依存的，但实际彼此之间的合作却不是太多。这主要因为在整个供应链上，不可能每一个环节都能达到利益最大化或满意，很有可能在追求整体利益最大化时，弱化了某一或某几个环节。一般情况下，这些被弱化的经济实体得不到满意的补偿，从而打击了这些实体参与供应链的积极性。针对此弱点的解决方法就是纵向一体化，它充分体现了上游供应商与下游客户之间在所有权上的纵向合并。在实现了人们所认为的这种理想的战略以后的今天，企业更多的是注重发挥其核心业务，即他们所擅长的、具有差别化优势的业务—利用资源的“外部采购”和其它的分销与物流服务。

　　四、结论

　　总之，从一体化物流到供应链管理的实施与发展，是商品流通现代化的重要标志之一，它将对现代商品流通领域的发展起到重要的引导作用。在此理论指导下，首先要建立供应链联盟，即一批优势企业与生产企业结成共享市场的联盟。把过去那种直接分享利润的联合发展成为优势联盟来共享市场，进而分享更大份额的利润。同时，优势流通企业要与中小型流通企业结成开拓市场的同盟，利用相对稳定和完整的营销体系，帮助生产企业开拓市场。这样，由竞争对手组成的同盟军—战略联盟将会制造出一个由大、中型生产企业和流通企业构成的多方位、纵横交错、相互渗透的协作有机体系，进而加速和完善我国社会主义市场经济的建设和发展。

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