第三方物流考题
名词解释 3*5 判断题 1*10
填空题 1*10 简答题 5*5
论述题 10*2
案例题 20(5个小题 考合同)
1、第三方物流
独立于供需双方，为客户提供专项的或全面的物流系统设计或系统运营的物流服务模式。
2、合同物流
由于物流企业的服务方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称第三方物流为合同物流。
3、第四方物流
是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方并不实际承担具体的物流运作活动。
第四方物流(Fourth party logistics )是一个供应链的集成商，是供需双方及第三方物流的领导力量。它不是物流的利益方，而是通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案，以此获取一定的利润。它是帮助企业实现降低成本和有效整合资源，并且依靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询以及其他增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。
4、企业为什么采用第三方物流或3PL的作用(P18)
(1)有利于物流服务使用方集中力量与自己的主业
(2)有利于物流服务使用方节约相关物流费用
(3)有利于物流服务使用方增加灵活性
(4)有利于物流服务使用方减少库存
5、3PL的发展动力(P17)
从3PL的需求方的角度
(1)物流外包给第三方物流后，所花的管理时间比货主企业自己运作物流要少得多。
(2)通过将运输和仓储运作外包给第三方物流，货主企业可以减少运输设施的投资、仓库和搬运机械的投资与建设。一次，可以变固定成本为可变成本，并将财务风险转移给第三方。
(3)企业物流有第三方来负责后，提供了克服高峰需求能力不足的机会。如果对物流运作能力的需求不确定或有波动，采用第三方物流时，货主企业可以容易地把成本调整到物流活动所需要的水平。
(4)第三方物流公司能够把资产运用于多个客户和产品群，因此可以更好地利用资产。
(5)外部的物流公司可以提供比货主企业自身作业更好的服务。
(6)第三方物流适用房可以简化日常物流作业，如单证处理、配送计划、存货控制和人事管理。他也有利于实施EDI、条形码及组织或设施之间的人员交换。
(7)第三方物流服务方比货主企业的运作更容易受到技术革新的影响，使得他们的服务更具有效率。另外，第三方物流比货主企业更具备国际物流的经验。
(8)当货主企业进入新市场而物流系统不匹配的时候，比如能力不够、产品有不同的物流特征时，把物流外包给第三方物流一般能够解决问题。
(9)当开拓新的市场或应用新的营销渠道时，一般需要做好市场经验。这种情况下使用第三方物流可以提供一定的灵活性。
从物流服务的提供方角度
企业通过提供第三方物流服务，可以稳定客户、取得市场上的优势、获得利润增长等。
6、企业物流与物流企业的区别
(1)企业物流(Internal logistics)是指企业内部的物品实体流动。它从企业角度上研究与之有关的物流活动，是具体的、微观的物流活动的典型领域。企业物流又可区分以下不同典型的具体物流活动：企业供应物流、企业生产物流、企业销售物流、企业回收物流、企业废弃物物流等。企业物流可理解为围绕企业经营的物流活动，是具体的、微观物流活动的典型领域。
(2)物流企业(Logistics enterprise)指从事物流活动的经济组织，至少从事运输(含运输代理、货物快递)或仓储一种经营业务，并能够按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。
7、3PL的发展障碍(P22)
(1)担心对货物失去控制的潜在风险
(2)某些企业把物流作为他们的核心战略，极其重要，因此不愿意把它交给任何第三方。这种情况尤其发生在外包给予顾客有关系的服务提供者。
(3)自己运作物流可以避免第三方获取利润。
(4)自己运作物流能够保证本公司的物流目的，而不与其他公司共享而受损。很少企业的会计系统能够提供物流作业的成本，管理费用经常被计入间接成本，资产利息很少被考虑。
(5)硬成本数据缺乏，妨碍对物流外包的绩效评价。很少企业的会计系统能够提供物流作业的成本，管理费用经常是被计入间接成本，资产利息很少被考虑
(6)公司内部不同部门的目标不一致，产生对外包的阻力和抵制。如销售部门担心客户服务水平的下降。
7.委托代理理论(P47)
代理理论主要研究委托人确保代理人按委托人意志行事的能力问题。代理理论的内涵可以延伸至合作策略的决策，因为从某种意义上讲，合作关系成立就是双方相互成为对方的代理人，合作的一方有可能以牺牲一方的利益为代价来获取自己的机会。
8、为什么采用委托代理理论?
根据波特的竞争理论，企业在与其他公司进行商务往来时，为了在谈判中获得优势，通常会保留某些私有信息。在第三方物流与供应链核心成员合作时，企业间同样会存在的信息不对称会引发委托代理问题。
9、3PL的核心竞争力是什么?(以某一个企业为例)
(1)所谓核心竞争力，就是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。核心竞争力具有如下特性：(1)明显的'用户价值(2)具有延伸现象(3)具有独特性
(2)供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力。
(3)第三方物流企业自身所具有的核心竞争力就是自己的物流业务能力、自己在物流方面的专业能力，以及在物流资产、设备、设施、物流人才上的优势。这样才能参与供应链管理，与供应链核心企业共同发展壮大。
(4)供应链核心成员企业将供应链中的物流业务外包给第三方物流企业，也就是获得了第三方物流企业的核心能力——物流能力。这种外包仅仅花费最小的代价就弥补了供应链核心成员企业在物流业务能力上的不足。
10、第三方物流的层次与关系(P77)
(1)第三方物流服务的使用方和提供方可以使不同层次的
(2)第三方物流服务的使用方和提供方的互动关系需要一定的条件
(3)第三方物流服务的使用方和提供方的关系需要双方共同推进
11、3PL的推动与促进因素(P77)
内部因素
(1)对供应链中第三方物流服务使用方的推动因素
集中主业的同时获取所需的物流运作与管理能力
通过与第三方物流企业互动合作提高产品的竞争力
提高资产的利用率
获得持续和稳定的利益
(2)3PL企业的驱动因素
通过为客户创造价值获得应有利益
与客户建立长期的关系以降低经营风险与稳定利益
实现规模效益
外部因素
(1)企业的相融性
(2)市场对位的对称性
(3)资源的互补性
(4)互惠性
12、P89图表
13、3PL创造价值的方法或是3PL存在的意义?(P124)
(1)比客户更高的物流运作效率
(2)整合客户的运作，取得规模效益
(3)物流服务资源的横向或纵向的整合
(4)深入开发与重组客户的物流
14、物流供应商分类(P154)
国际上的分类
(1)资产型第三方物流供应商
资产型第三方物流供应商通过使用他们当前的或延伸的资产，包括运输工具与仓储设施等，提供物流服务。
(2) 管理型第三方物流供应商
管理型第三方物流供应商主要将精力放在与提供物流服务有关的管理和技术服务上。
(3)整合型第三方物流供应商
是采用合同或者雇佣的形式获得物流服务的资产。
欧洲的分类
(1) 以行政管理为基础的公司
(2)运作型公司
(3)行业型公司
(4)多元化公司
(5)个性化服务公司
其他分类
(1)细分市场的承运人
(2)物流咨询公司
七边形理论模型的简化
(一)按公司规模与提供个性化服务的程度细分市场、
从物流公司的规模和提供个性化服务程度(customizing)简化七边型模型，其中个性化服务水平是物流服务七边形的一个部份。这样就得到一个相对简单和综合的模型
(二)按个性化服务程度与提供整合及管理服务程度细分市场
考虑如下两个变量：
(1)提供个性化服务的程度
(2)提供整合与管理服务的程度。
该细分市场模型可以看出传统服务向专一化管理服务发展的趋势
(三)按提供物流服务种类与提供物流服务的地理范围
对物流服务提供者来说，大部份是从传统的“类物流”公司延伸与改造发展而来。其发展战略选择之一是增加服务的范围，提供者可以改变或延伸它们当前的服务内容。另外，提供者也可以扩展服务的地理范围。
“超级承运人”(mega-carrier)
第三方物流提供者通过兼并、合资、战略联盟、信息伙伴关系等合作来增强他们的地位
16、可行性分析是什么?(P174-177)
1.现状分析
现状分析包括内部、外部、竞争和技术的评估与分析。分析的目的是寻找改进的机会。
内部分析要检查所有的物流环节，尤其是对现在的系统存在的缺陷作出评价。 外部评价与分析是对供应商、客户和消费者的外在关系的分析。
技术评价与分析是对物流各个环节的关键技术与能力的评价。
2.机会分析
通过前面的评估与分析，发现改进的机会。通过对当前的物流过程与实践进行评价，确定具有改进潜力的方面。
3.成本-效益分析
效益包括服务的改进与成本的降低。
服务改进包括货物的可得性、服务质量与服务能力的提高。服务的提高有利于增加现有客户的忠诚及吸引新客户。
注：物流系统设计可分为三个步骤
一、问题的定义与计划(可行性分析)
二、收集和分析数据
三、建议与实施
17、项目计划包括哪几个方面(P177)
物流系统设计的一般程序中的第一阶段的第二个工作是对项目进行计划。由于物流系统的复杂性，需要有一个完整的计划。
项目计划包括以下几个方面：
1.目标的确定
2.约束条件
3.制定衡量标准
4.分析方法
5.项目计划
18、配送网络计划的类型(P180)(尤其是应急计划)
(一)战略计划
战略计划是对公司目标、公司目标更改、取得目标的资源、资源获取、利用和处理的政策等方面进行决策的过程。战略计划的目标是确定存货点、运输、存货管理、客户服务和信息系统及它们之间联系方式，使投资的回报最大化。
(二)战术计划
战术计划的时间一般为一至两年。为实现企业的长期战略目标，选取行动的时机及其具体内容非常关键，而战术计划的基本目的就是为这些步骤做出预先计划并设立阶段性的目标。
(三)操作计划
操作计划一般分为日计划、周计划或月度计划。其目标就是在物流系统的框架内实现所选择的战术计划、规则和程序，并满足企业的战略目标。操作计划的主要组成部分包括劳动力或资产等资源的管理，有关操作效率的提高及操作问题的解决等工作。
(四)救急计划
救急计划是对理想的物流管理具有重大应用意义的管理工具，但是，经常被忽视。 救急计划常用来对付在物流需求中出现的战术计划未料到的事件。
救急计划的宗旨是尽量减少为完成行动计划所需的时间。
19、项目建议书(P190)
20、SMART原则(KPI体系的制定原则)
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
21、KPI指标
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
22、3PL采购的特点(P228)
(1)不确定性
在购买之前用户看不到结果，这与实物的采购显然不同。
(2)无法存储性
服务只是一种过程，用户不可能储备服务以备不时之需，供应商也不能储存服务以随时满足客户要求。
(3)理解的差异性
对同一服务项目，采购方与提供方可能在其中的某些环节上或者服务完成的程度方面有不同的理解。
(4)非标准性
用户采购有形商品时，要求的是商品的标准化和一致化，而在服务的提供方面，完全的一致性几乎是不可能的。
23、资格预审(P275)
通告内容
(1)招标人的名称和地址;
(2)招标项目的性质、数量;
(3)招标项目的地点和时间要求;
(4)获取资格预审文件的办法、地点和时间;
(5)对资格预审文件收取的费用;
(6)提交资格预审申请书的地点和截止日期;
(7)资格预审的日程安排;
(8)需要通告的其他事项。
资格预审的主要内容：
(1)投标人的基本情况，例如企业的性质、组织机构、法人地位、公司章程、主要领导成员等，若为联合投标，对合伙人也要审查。
(2)项目经验及业绩，主要考核投标人是否承担过类似标的项目的经验，投标人以往取得的成绩、获得的荣誉等。
(3)财务状况，一般要求投标人提交近几年经审计过的财务报表，例如资产负债表、损益表、过去5年的营业额、往来银行以及由银行提供的信用状况资料、保险公司提供的保险证明信、上一财政年度的平均营运资金、向银行抵押贷款的能力、对未来两年财务情况的预测等。
(4)人员及设备能力，包括企业技术人员、高级专家和管理人员及其他人员，以及拟投入本项目的人员的基本情况，拥有的主要设备的类型、数量、能力等。
(5)企业的信誉，主要审查已经履行及正在履行的合同情况和所完成项目的质量评定、企业的资质等级等。
(6)其他方面，如招标人要求提供的其他方面的资料。
24、正规的招标方法?采用这种方法有什么作用?
25、招标、投标文件的组成(P277)
招标文件：
(1)招标书
在招标书中，应写明招标人对投标人的实质性要求和条件。
包括：项目概况、投标人资质要求、投标文件的要求、评标原则和方法、招标程序
(2)合同条款
通常包括：定义、合同标的、服务范围、合同价格、付款、交货和运输、保证与索赔、保险、税费、分包、合同的变更、中止与终止、不可抗力
合同争议的解决、合同生效等。
(3)附件
附件的内容一部分是招标人实施本合同对承包人的要求，另一部分需要投标人填写作为承诺文件。
包括：产品情况、仓储管理要求、运输(配送)管理要求、货物的装卸要求、物流运作费用报价单、保密协议。
26、保密协议
27、招标信息的来源(P275)
(1)货主企业(客户)的邀请。
对于客户以邀请招标的方式进行招标的项目，客户会对有能力并比较合适的第三方物流公司发出邀请。
(2)营销人员获得的信息。
第三方物流公司的营销人员，一方面不断收集客户需求的信息，拜访潜在的客户，并进行初步的项目商谈。一旦项目需求明确，有些客户还是会按照公开招标方式进行。
(3)物流招标与投标网
近来，国内出现了不少招标与投标服务的网站，搜索到的以物流命名的提供招投标服务的网站有：中国物流招投标网(www.ztb.org.cn)、中国物流招标采购网(www.51zbt.org.cn)、中国物流招标网(www.clb.org.cn)、中国物流联合网 (www.un56.com)等。
(4)其他渠道。公司其他成员的渠道等得到的信息。
28、投标前的准备工作(P276)
(1)投标前的准备工作是对相关资料进行研究，包括投标项目、资料和竞争对手资料。
(2)在选定物流招标项目之后，第三方物流公司针对具体投标项目，要搜集全面、详细的情况和信息，其中包括该物流项目的具体资料和可能会参与竞标的竞争对手的相关资料。第三方物流公司只有充分地掌握相关资料才能为作出正确的投标决策打下基础。
29、HSE(P287)
HSE 政策实施健康、安全与环境保护(HSE) 政策实施：
(1)目标。不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境。
(2)组织结构。每个重要的项目上设立HSE专员，负责客户HSE政策执行和改进。
(3)公司强调全体员工都有义务执行HSE政策、反馈不安全因素和风险。
(4)严格按照操作规程操作、配备个人防护用品。
(5)硬件设备。使用安全评估合格和符合国家行业标准的车辆;车辆配备GPS和VDR，监控驾驶员行车安全;配备完备的防护用品。
(6)人员。人员上岗前必须接受HSE培训，司机进行防御性驾驶培训和防疲劳驾驶培训后才能上岗。所有司机都必须持有与其驾驶车辆类别相应的有效驾驶证件。所有司机合理安排工作量，不疲劳驾驶。
(7)管理。实行工作许可制度;提货区安全须知;制定道路安全驾驶规定;识别潜在危
险，设立应急计划;项目内定期安全宣传和检查制度。
30、物流企业战略的基本类型(P302)
(1)总成本领先战略
(2)标新立异战略
(3)目标集聚战略
31、SWOT分析(P305)
S 代表优势，主要与竞争对手对比分析企业自身在设备、设施、信息技术、 市场占有率与营销网络、资金、人力资源、分供方关系等方面的优势。
W 代表弱点，从以上各方面分析弱势点对竞争能力的危害以及可能的补救措施。 O 代表机会，着重分析需求与供应之间的缺口。
T 代表威胁，主要是分析现实竞争者、潜在竞争者的竞争能力与主攻方向，从物流行业看，既要看到现在物流企业的竞争，更要看到承运人以至大客户从企业物流转化为新的独立的物流企业的可能性。当然，也还要分析市场总体需求在质上的变化对企业产生的新的要求及企业不适应虽可能产生的后果。
32、竞争力模型(P306)
33、增值物流服务(P310)(为什么提供?谁提供?)
增值物流服务由第三方物流提供商提供
最大限度的满足客户的个性化需求，提供客户化服务和增值服务。
增值物流服务提供商以提高物流服务需求方与自身的效益为目标，追求“双赢”的局面，与客户建立长期的合同关系，重视共担风险、共享利益。
34、仓单
保管人接受存货人交付的仓储物后依法给付存货的单证。
35、提存
是指由于债权人的原因而无法向其交付合同标的物时，债权人将该标的物交给政府机关而消灭合同的制度。
36、留置权(p367)
是指债权人按照合同约定占有债务人的动产，当债务人不按照合同约定的期限履行债务时，债权人可依法留置该财产，以该财产折价或者以拍卖，变卖该财产的价款优先受偿的担保物权。享有留置权的债权人叫做留置权人，留置的财产称为留置物。
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