如何管理好订单以提高物流效率

时间：2024-08-19 03:52:44 网站物流管理我要投稿

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如何管理好订单以提高物流效率

　　物流作业总是得依靠各种订单计划：进仓有入库单、拣选有拣货单、出库有发货单、厂间运输有调拨计划(调拨单)……订单不是一行行无聊的数据、一沓沓一式几联的单据而已，而是串起整个物流活动的主线。下面是yjbys小编为大家带来的如何管理好订单以提高物流效率的知识，欢迎阅读。

　　1、要管好订单，

　　我们真的了解下单的人(客户)吗?

　　客户档案

　　想了解客户，就得建立定期更新的客户档案，从中我们能够知道总共服务的有多少家客户，最重要的是哪家，界定重点客户的标准是什么，每个客户的下单频率是多高，订单包含的品项集中在哪些，每次下单量多大，运输方式是哪种，用何种车型为主，运距有多远……

　　下单规则

　　为避免下单混乱及大量紧急订单，应明确界定接单日和发运日，及截单时间、订单审批权限等规则。

　　比如正常的发运日为接单日的第二天，截单时间为每天下午2点，那么2点前下的单，第二天送到为正常订单，要求当天送到的为紧急订单;2点后下的订单，要求当天及第二天送到都作为紧急订单。

　　规定好紧急订单必须得到什么职位的人审批才能发运，以控制成本。

　　订单满足情况

　　我们深入了解客户，明确订单规则，通过严密的执行，目的还是为了更好地完成订单。订单完成得怎么样，必须要有统计，用数据结果来说话。

　　除了整体的订单送达汇总数据，还必须分析到具体客户的订单满足情况，才能发现运作的不足及改善方法，以更好地满足每个客户的订单。

　　2、下单前要不要先检查库存?

　　有些公司是先检查再下单，有些则是直接下单不看库存，并没有标准答案，很多公司也不曾把这当作一个严肃的问题来看待，而是觉得之前一直都这样，好像影响不大，真是这样吗?

　　我们分几种情况来看：

　　下单不检查库存(结果不好)

　　直接下单，不看库存，但经常出现下了订单，发现产品库存无法满足而造成要改单换品种、数量才能执行，影响效率、增加工作量甚至产生较多的出错;

　　客户需求不确定时，存在仓库中有库存的产品下单很少，而无库存产品大量下单的情况;

　　由于改单(品种、数量)不一定能满足客户的需求，会出现大量订单因库存不能在订单有效期内满足，而引起很多的客户投诉。

　　下单先检查成品库存

　　销售下单时检查若发现没有库存的产品就不下单，或者改成其他品种，这样对于物流短期内是有好处的，会把仓库内的货物及时清走，保证库龄和周转效率，也免去了大量的改单操作。

　　但长期来看，会对供应链产生不良影响，即订单只体现了被修改过的需求(按库存改单)，你把库存积压产品硬塞给客户，客户的原始需求品种和数量等信息没有得到收集，他一直卖的可能是周转比较慢的品种，并不是市场的真实需求。

　　长期来说有可能被市场逐渐抛弃，而供应链却后知后觉，不能准备真正属于市场所需的库存，相当于是从前的“以产定销”模式。

　　在销售压力大时，不排除会出现部门间的扯皮，比如销售月度目标是100万，但只能拿到80万的订单，还有20万缺口他们可能会让经销商下单到目前库存不足的品种上去，然后推托说销售任务100万是能完成的，只是工厂生产库存不足，所以是供应的问题。

　　等下个月这些缺货的品种补充到足够库存时，销售又根据当时的库存信息，把缺口订单下到最近的缺货品种上去，说是市场变化了……

　　人不能无耻成这样，但指标压力足够大时，无耻起来就可以不是人了。

　　(库存可见，相当于将供应链的底牌亮给销售，将自己陷入被动)

　　下单无权检查成品库存(结果好)

　　这点跟第一点的无准备下单不同，是基于详尽的分品种销量预测基础上的盲下单。

　　即按照预测数据去生产、储备库存，下单时无论产品是否有库存，只要是按照订单规则来下，并通过审批后都是有效订单，物流不能拒绝。

　　短期内可能因预测和实际订单不一致，而导致部分品种缺货，但缺货的订单数据会作为下一次销量预测的依据，不断地去提高预测准确性，长期来看会使缺货情况得到持续改善;生产的品种也因符合市场需求，相当于“以销定产”模式，不容易产生长年的积压库存。

　　3、订单规则该如何应用

　　随便去问物流部一个发货相关的员工，客户的订单规则是怎么样的?他可能会滔滔不绝地告诉你，这个客户一般是下多少件、用多大的车，那个客户一般又是多少……

　　但这只叫客户下单的规律，并不是我们给客户制定的规则，如果没有给客户规则，那他们下单就会比较随意、或者只便于客户不便于我们物流。

　　接下来一起看看订单规则该如何应用

　　体现物流运作特性

　　对于下单，从销售角度来看，最重要的是客户下了多少钱，才好计算自己的业绩达成情况;从客户角度来看，往往是方便更重要。

　　比如什么品种几千件，什么品种几百件，整百整千容易点数收货;而对于物流，最好是充分考虑运作的特性，比如整托盘、整车的数量。

　　假如没有订单规则，客户按自己方便可能就下2000件的货，结果到了物流，发现是35托(每托56件，共1960件)还要加上40件，这40件得从一个整托56件中去拆，或者别的零头数托盘中拆，拆托的过程就是工作量以及增加的出错机率。

　　如果订单规则是整托，比如客户下单就是按整数托下(36托)，有小的计算工具自动告诉客户就是2017件，客户按2017件下过来的订单，物流就能整托出库，简化操作、减少出错。

　　因此，物流根据每个品种的整托数、每种车型的最大装载托数、每个客户的下单频率和数量范围等因素来制定订单规则，由销售发给客户，要求客户按订单规则去下单，这样能加快订单完成的速度的提高准确度，不符合的订单规则的需要额外审批，以降低拆托、剩尾数的比例。

　　回顾订单规则执行符合度

　　订单规则不可能一旦发给客户，就能严丝合缝地按规则下单的，法律颁布都做不到这点，所以需要不断去回顾实际的执行情况，将不符合的客户下单情况与销售反复沟通，去协调客户不断提高符合度，最终才能有益于公司整体操作效率及成本的控制。

　　及时修改规则以贴合实际

　　订单规则并不是铁板一块，制定了以后就一成不变的，应该随着条件变化而进行修改，以适应最新运作实际。

　　比如一个新产品面世前需要将该品种的下单规则增加进去，计重收费实施后车辆运载吨位下降了，也要根据装载标准及时修改订单规则并发布，而不是在新情况下大量改单后才想起来要修改规则。

　　没有规则，客户会给你规则，你操作起来很麻烦的规则;只有不放弃制定规则的权利，让客户按照我们自己的规则来下单，才能实现高效低成本的运作。

　　4、“改单”应有严谨的流程

　　下订单是很严肃的事情，但有些情况下客户会出现乱下单，导致临时改单、甚至取消订单的情况，给物流造成不利的影响。

　　比如仓库里有A品种(易销)库存，也有B品种(滞销)，有时销售为了清理掉B品种的库存，特意跟客户说没有A品种的货，要求客户下B品种的订单。

　　客户下单后到仓库自提，发现原来有A品种的货，一定要改单换成A品种，于是就产生了改单的一系列操作，增加麻烦、产生库存积压甚至影响其他订单(本来库存预着给其他订单的量)。

　　订单的修改及取消(以下简称改单)应该有严谨的流程进行控制。

　　改单审批流程

　　下单后应该要有确认订单的过程，一经确认就是有效订单，必须得到严格执行。确认的方式可以是付款、信用额锁定、审批或其他操作。有效订单还被取消或修改的，必须记录原因用于分析。

　　物流从运作角度要界定清楚运作到哪一段后会产生额外成本，比如有效订单到仓库后，如果订单还未打印、货物还没有分拣，这期间取消订单并没有发生实际运作，所以不会产生额外成本。

　　假如货物已经分拣，或者正在装车，突然接到订单取消或修改的通知，又得把货物卸下来重新拣新的货来满足新订单，就会产生额外成本。

　　即使销售为了客户关系，承诺不收取改单的费用，物流还是应该计算并列明改单的成本以让销售知道，让公司了解，从而进一步规范订单管理，减少有效订单的取消和修改。

　　订单品种和数量的修改会影响库存，进而影响其他订单。

　　例如，甲客户原先下单订购B品种1000件，提货时发现有A品种1500件库存，要改成1000件A品种的货，如果不加控制，原来下A品种订单800件货的乙客户就只剩500件可提货，缺货300件!遵守下单规则的乙客户没有得到订单保障，而随意改单破坏规则的甲客户却满足了，长此以往将引起越来越多人去挑战有效订单的权威。

　　除了品种、数量等信息外，修改送货地址是一个风险更高的改单行为。正常情况下每个客户有一个或几个固定的送货地址，线路经过确认能保证预算成本内可及时送达，而客户临时放到台面上修改送货地址的改单操作，最多只是增加额外运费、或者造成不及时送达的投诉等运作风险。

　　如果客户订单上不修改地址，实际却要求物流供应商私底下配合送到别的地方，就有市场、销售及价格体系的重大风险了。

　　通常有两种情况：

　　一是报远拉近赚运价。

　　例如原订单是送到300公里外的A客户所在市场销售，但客户要求物流公司送到100公里的B客户区域的市场(A已安排人接货)，物流公司跟工厂结费按300公里的线路运费计算，但实际成本只有100公里的费用，A客户则赚了原来不属于自己区域市场的销售额(事实上恶意挤占了B客户的市场份额);

　　第二种情况是钻市场差价的空子，跨区窜货。

　　例如A客户所在市场竞争激烈，产品定价在80元一件;B客户所在市场属于垄断地位，产品定价是100元一件，于是A客户就有动力让物流公司修改地址直接送到B市场，宁愿多出5元一件的运费，也要赚取超额利润。而B市场原来缺少竞争对手可以定高价，结果由于大量窜货，自己把价格体系给做崩了。

　　因此，修改订单，尤其是修改地址的订单，一定要严格控制，不论是明面的还是私底下进行的!

　　考核改单执行结果

　　即使对有效订单的修改制定了审批流程、记录了每票改单也不能保障完全符合，必须要有考核，知道哪个销售负责的哪些客户改单最为频繁、什么原因，采取措施降低改单率，提高有效订单的彻底执行……考核落实到人，才能让有效订单真正有效。

　　回顾分析改单数据

　　除了被动的考核，还需要有主动的分析回顾，在一段时间内的改单数据中发现其中的问题和机会，才能从根本上减少改单行为。

　　比如前面所说的品种A和B，通过大量像甲客户一样的改单也能发现，市场上真正需求的是A品种，而不是B品种，工厂就应该多增加A的库存而减少生产B，让客户真正能下自己想要的订单;

　　再比如说发现跨区窜货情况，光靠镇压客户和物流供应商是不行的，差价摆在那里，有利润自然会有愿意冒险的人，应该考虑得更长远和全面，对各区域的销售政策、奖励标准进行适当调整。

　　订单修改，不是简单的改动几个字而已，背后涉及到很多运作问题，需要看透才能管好。

　　5、有哪些订单执行的要求会被随意更改呢?

　　下订单是件严肃的事情，下完单后执行订单同样也是很严肃的事，但有些情况下客户会出现随意更改运作要求的行为，必须警惕。

　　有哪些订单执行的要求会被随意更改呢?

　　指定产品

　　通常每个工厂都有自己的供应链管理原则，比如属地(就近)供应、先进先出等，有些客户认为A工厂(远)的同款货比B工厂(近)品质更好，下单非得指定要A工厂的货，要不然必须要当月生产的货，不收上个月或更老的批次，这些要求就会对工厂物流造成不利影响：

　　运输成本更高、系统操作改供货方下单更频繁、出错率更高、库存更难以预测准、库龄越来越老、过期报废更多、客户退货及投诉增加……

　　修改交货期

　　每种不同类型的产品、不同运输方式及运距长短都对应着不一样的交货期，正常情况下客户应该被知会下单至到货的期限，但有些没有被通知到、或者无视交货期标准的客户，会提出无理的要求。

　　比如下图，按订单生产的品种要9天以上才能交货，按订单装配则只需要4-6天，因为原材料已经采购到位，按库存计划也制造出来，只需订单下达，用1天装配，汽运3天就能送达全国，火车及船运也就5天，所以全程4-6天交货期是经过计算后的标准。

　　如果一个原来铁路供应的远距离客户，下了一张按订单生产的品种的单，这种订单正常时间是11天，客户却要求5天必须送到，那就是属于修改交货期标准的过分要求，硬要完成的话或许只得靠紧急采购、临时加班生产、装配、铁路方式改成汽车运输……每一项都对应着成本和风险的增加。

　　额外服务

　　正常装载后，客户可能还要求工厂物流或承运商提供订单外的其他服务，比如车上顺便带点促销品、待更换的纸箱等，数量少或者不增加额外成本的，为了维护客情关系就当帮忙了，但也有个别过份的客户要求一车货给他免费卸七八个二批商(门店)、或者要求司机免费帮他卸货(合同是门到门运输不含装卸的)，不按要求做就不签单、甚至投诉……

　　包括但不限于以上三点的订单执行过程的变更要求，都会造成管理成本的增加、业务流程的混乱乃至订单管理不善的恶性循环。

　　必须要树立起标准的操作规范，严格执行，执行不到位及时反馈纠正、特殊情况(如商超等对批次、收货标准要求更高的客户)也设立对应的操作标准，只有按标准执行，才能越做越稳，否则一味满足客户的要求(尤其是过份要求)，最终只能导致更多客户的不满意。

　　6、订单执行结果应该如何严肃对待呢?

　　下订单是件严肃的事情，下完单后应该严肃地执行，订单执行的结果，也必须严肃对待。

　　订单执行结果应该如何严肃对待呢?

　　分维度统计订单完成率

　　每个公司(工厂或仓库)通常会统计订单完成率，大多公司是按月统计，有些按周，也有能做到按日计算，但往往也仅限于此，很少看到更多维度的订单完成率统计。

　　为什么要多个维度进行分析呢?精确到天不是已经足够了吗?其实这只是一个维度——时间。从时间上来说，订单满足率能达到99%，已经足够高了吧?

　　但如果有100个客户，99个客户下单都能按时足量得到满足，每次都是那1个客户缺货、晚到，对于这个客户来讲，他的订单满足率是不是0%?

　　所以缺了一个维度——分客户。同样道理，下了100个品种的订单，其他99个品种都能满足，每次就缺那1个品种，这个品种的满足率是99%还是0%?

　　因此，统计订单满足率，不能只到时间维度，必须要分客户、分品种、分库存地点、分生产方式……等各种运作需要的原因进行分析。

　　未达成原因分析及行动

　　将订单未满足的原因分不同维度进行分析，不是没事找事、增加工作量，而是为了找到未达成的根本原因，以采取相对应的行动，最终提高订单满足率，其实长期来讲是减少问题和工作量的方式。

　　例如前面所举的例子，分品种维度来看，仅仅是那一个产品的订单老是缺货，找到的根本原因是这个品种订单批量太小，每个客户每周只下一点点货，整周的订单量也达不到生产的启动量，于是生产计划员往往先保住大品类的订单，都得到满足了才安排这个小品种的换线生产，于是在这个小品种未生产出来之前下的订单，就通通成了不能达成的了。

　　分析原因后要提升满足率，方法就容易出来了，按预测提前生产几周的小品种做库存，反正量小，加多几周的量也占不了多少库位和库存金额，但只要下了小品种的订单都有库存可以满足。

　　接下来的几周腾出生产线集中生产大品种就行了，也减少了后期按照小品种订单到达才开始生产，频繁换线造成的产能损失。

　　其他维度的原因分析也类似，总之只有维度分细，才能找到根本原因，行动方案也才真正对口可靠。

　　订单相关投诉处理

　　正常的订单完成率统计之外，最好还有与运作相关的不同方式能够对统计数据进行确认及验证，比如订单执行相关的客户投诉。

　　因为数据是经过计算的，过滤掉了一些运作信息，如果只看数字，可能没法直观了解数据对应的运作实际如何，假如数据还有水份(不真实)，那背后的运作质量可能就完全不可控了。

　　而有渠道专门收集客户关于订单送达的反馈及投诉(类似网购产品除了评价商品本身，还能单独评价物流服务)，则对于企业认清订单完成率数据与真实运作水平的一致(或差异)性，有直接的帮助，通过处理关于订单执行的投诉，也能找到未达成的一些原因，并采取有效措施提高订单满足率，提升客户满意度。

　　7、订单完成的第一手信息有哪些呢?

　　货物装走发出后，订单并没有就此完成，因为货物还存在迟到、破损甚至丢失的可能性。

　　很多工厂或仓库的物流运作部门不太关注货物发走后的情况，往往是销售反馈订单执行有问题了，才打电话去问运输商，得到的答案也往往与销售口径不一致，反复沟通、扯皮浪费了大量时间精力。其实，就是因为物流没有掌握订单完成的第一手信息。

　　订单完成的第一手信息有哪些呢?

　　回单信息

　　一式几联的发运单除了发货地留几联、送达客户后留一联，承运人也会带回客户签章后的剩余几联。这几联通常只是作为运费结算之用，没有充分去挖掘回单背后的信息和数据价值。

　　比如你仔细分析会发现同一个承运商送同一个城市的订单，其回单签收显示的合格率是不一样的：送经销商的往往是零破损，完好签收;送仓库的签单显示有一些破损;送超市的破损比较严重，还经常有退货……

　　真的是承运商在运输相同线路时会表现出不同的运作水平吗?

　　其实是因为签收方的要求不同，运输过程中可能有几箱里面的几罐破损了，如果是仓库的签收人就会在挑选、更换纸箱完了，将不能处理的货物计入不合格数量后进行订单签收;

　　而经销商本身就是卖货的，有不合格的产品让司机直接买赔了，司机回单显示完好还能完整结算运费;超市的收货要求很挑剔，一箱里面有一罐变形，要求整箱拒收……

　　所以回单数据不能只看表面，需结合运作实际去看，才能透过现象看本质，找到提高运作水平的关键。

　　回单信息要充分利用好，首先要求签单的流程得规范。目前主流的纸质回单要做到规范，难度比较大，往往需要投入大量人力物力去培训、宣贯、检查、纠正……

　　而新型的电子回单方式，通过系统设置的流程，让回单相关的人员不得不走标准的步骤，所以回单数据的质量就提高了，能用于分析和改善运作。

　　在途信息

　　过去很长一段时期，车辆的在途信息是不透明的，货主方需要找承运商、承运商再通过电话联系到司机才能知道所谓的在途情况。为什么说“所谓的”?

　　因为你不大容易鉴定司机提供的信息到底真实性如何，他说车还有5公里就到了，其实还远在50公里外;他说车在半路坏了、被扣罚了，可能是偷懒在半道打牌;他说送到客户那里卸完车了，真实情况却是他配合客户把货卸在半路(协同窜货)赚运费差价去了……

　　缺少真实有效的在途信息，订单执行的完整性就大打折扣，不仅物流服务的水平上不去，还会影响销售的业绩。

　　随着GPS、物联网、移动互联网等技术成为主流，目前市面上已经有不少在途跟踪的工具和手段，能实时监控并长期记录车辆的轨迹、运动状态、温湿度显示甚至对驾驶室和车厢内进行录像，能更有效地提高在途信息的透明度，提升物流服务水平。

　　客户反馈

　　传统的物流管理比较欠缺客户反馈的收集，对于提供的物流服务要么自我感觉良好(没有收集客户对订单完成的反馈)，要么感觉很糟(总是收到销售、客户关于订单执行过程的投诉)，这些其实都是对客户反馈缺乏系统性管理的表现。

　　如果全面、系统、正规地收集到货后客户的反馈，就像我们网购完每一单后对快递公司要进行评价一样，汇总后你会发现其实数据并不太难看，也不很好看，之前感觉良好是由于反馈没传递到你这里，感觉糟糕只是因为只有差的反馈才到达你这里，真实情况是大多订单都是OK的，少部分需要分析原因，改善服务。

　　因此，我们要通过客户反馈的第一手信息来提升物流运作水平，先要做到的是完整收集每一票的客户反馈信息。目前的信息技术也能够实现，并且让相关信息在工厂、仓库、运输商、客户、司机等有关人员都能实时看见的平台上共享，增加透明度。

　　订单发出不代表完成，订单收货也还不能代表，只有当单据回传、在途和签收数据得到收集统计、客户反馈第一线信息用于分析，让供应链服务得以改善，能让下次的订单更好完成了，上一批的订单才算完成其使命。小小的订单，就是这样串起大大的供应链。

　　如何管理好订单以提高物流效率篇1

　　（一）采购订单的明细管理

　　采购订单的明细管理主要是通过对采购订单各项目的管理，使企业相关部门能够明确掌握商品订货的情况。当采购单位决定采购对象后，企业通常会寄发订购单给供应商，以作为双方将来交货、验收、付款的依据。订购单内容主要侧重于交易条件、交货日期、运输方式、单价、付款方式等。因用途不同，订购单可分为厂商联（第一联），作为供应商交货时间的凭证；回执联（第二联），由供应商签字确认后寄回给企业物料联（第三联），作为企业控制存量和验收的参考；请款联（第四联），作为结算货款的依据；承办联（第五联），由制发订购单的单位自存。

　　（二）采购订单的跟踪管理

　　订单跟踪是采购人员的重要职责，订单跟踪的目的有三个：促进合同正常执行、满足企业的商品需求、保持合理的库存水平。在实际订单操作过程中，合同、需求、库存三者之间会产生矛盾，突出地表现为由于各种原因合同难以执行、需求不能满足导致缺货、库存难以控制。恰当地处理供应、需求、缓冲余量之间的关系是衡量采购人员能力的关键指标。采购订单跟踪过程如图所示。

　　1.合同执行前订单跟踪。订单人员在完成订单合同之后，要及时了解供应商是否接受订单，是否及时签返订单合同。在采购环境里，同一商品往往有几家供应商可供选择，独家供应商的情况很少。虽然每个供应商都有分配比例，但在具体操作时可能会遇到因为各种原因的拒单现象，由于出现变化，供应商可能要提出改变某些合同条款，包括价格、质量、交货日期等。如果供应商按时返签订单合同，则说明供应商的选择正确；如果供应商确实难以接受订单，可以在采购环境里另外选择其他供应商。与供应商正式签订的合同要及时存档，以备后查。

　　2.合同执行过程中订单的跟踪。进人订单实际作业阶段的第一项工作，就是要签订一份与供应商的正式合同。这份合同具有法律效力，订单人员应全力跟踪，并且应和供应商相互协调，建立起相互之间的业务衔接、作业规范的合作框架。合同跟踪应注意以下事项：

　　（1）严密跟踪供应商准备商品的详细过程，保证订单正常执行。在跟踪过程中，发现问题要及时反馈，需要中途变更的要立即解决，不可贻误时间。不同种类的商品，其准备过程不同。总体上可分为两类：一类是供应商需要按照样品或图纸定制的商品，存在着加工过程的周期长，变化多的特点。对于这类订单的跟踪管理，可以向供应商单位派常驻代表，以起到信息沟通、技术指导和监督检查的作用。常驻代表应当深入到生产线各个工序、各个管理环节，帮助发现问题，提出改进措施，切实保证彻底解决有关问题；另一类是供应商有存货，不存在加工过程，周期短。对这类订单的跟踪管理可视情况分别采用定期或不定期到工厂进行监督检查，或者设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查；要求供应商自己报告生产条件情况、提供相应检验记录、让大家进行评议等办法实行监督控制。

　　（2）紧密响应生产需求形势。如果因市场原因需求紧急，要求本批商品立即到货，应马上与供应商协调，必要时可帮助供应商解决疑难问题。有时市场需求出现滞销，企业经研究决定延缓或取消本次订单商品供应，订单人员也应尽快与供应商进行沟通，确定其可承受的延缓时间，或终止本次订单操作，给供应商相应的赔款。

　　（3）慎重处理库存控制。库存水平在某种程度上体现了订单人员的水平。订单人员既要保证销售正常，又要保持最低的库存水平，也就是必须保持与正常经营相适应的.商品库存量。因为企业库存过大，占用资金，增加管理费用；库存过小，则品种不全，数量不足，容易造成脱销。

　　（4）控制好商品验收环节。商品到达订单规定的交货地点，对国内供应商来说一般是企业仓库，对境外交货则是企业国际物流中转中心。境外交货的情况下，供应商在交货前会将到货情况表传真给订单人员，订单操作者应按照原先所下的订单对到货的物品、批量、单价及总金额等进行确认，并进行录入归档，开始办理付款手续。境外的付款条件可能是预付款或即期付款，一般不采用延期付款，因此订单人员必须在交货前把付款手续办妥。

　　3.合同执行后订单跟踪。应按合同规定的支付条款对供应商进行付款，并进行跟踪。订单执行完毕的柔性条件之一是供应商收到本次订单的货款，如果供应商未收到付款，订单人员有责任督促付款人员按照流程规定加快操作，否则会影响企业信誉。商品在使用过程中，可能会出现问题，偶发性的小问题可由采购：人员或现场督验者联系供应商解决，重要的问题可由质检人员解决。

　　（三）采购订单的使用管理

　　对于尚未使用电脑系统的公司，一份订单通常有7～9份副本。而在使用计算机的条件下，将一份采购订单分寄到每个部门的电子邮箱就可以了。供应商在原件上签字后将其送回买方，就表明供应商已收到订单并同意订单的内容。从法律上来讲，发送订单的采购部门构成了合同提供者，而确认订单的供应商则构成合同接受者，提交和接受是具有法律约束力的合同的两个重要组成部分。

　　采购部门将一份订单副本送达会计部门（例如应付账款），提出需求的部门接收并进行交易。采购部门通常保留有几份订单的副本及相关收据，其他部门应对采购订单和收款收据有很高的透明度：

　　1.会计部门能够得知未来的支付条件，同时还持有一份订单副本，以便在：货物到达时对付款进行核对。

　　2.采购订单应有订单编号以便相关部门备案。

　　3.接收部门持有与商品收据相匹配的订单副本，该部门还可以用特殊的采购订单帮助预测进货的作业量。

　　4.提出需求者在需要查询一份订单状况时可参考的采购订单数字。

　　5.运输部门知晓交货要求，针对每一次交货安排承运人或使用公司内部运输。

　　6.订单将在所有的部门长期有效，直到买方公司确认货物已收且符合数量及质量要求为止。

　　如何管理好订单以提高物流效率篇2

　　1、目的

　　规范采购管理工作，加强采购过程控制，强化供应商管理，确保适时、适价、适量地供应公司生产所需物料。

　　2、适用范围

　　适用于公司生产物料的采购过程控制、对账发票管理以及新开发厂商和合格供应商定期或不定期的评估选择等。

　　3、职责

　　3.1采购文员：负责采购订单的下达，物料的催货，异常的追踪，订单对账、请款和发票的催缴以及协助进行供应商的评估等。

　　3.2采购专员：负责物料价格的谈判、定价，选择合格的供应商，物料异常的处理、追踪及异常信息的传递，对账单、请款单的初审，物料采购成本的控制分析以及合作供应商关系的协调等。

　　3.3供应管理员：根据物料供应商需求预测分析，为采购专员提供经评估合格的供应商供其选择，供应商的定期或不定期评估结果的制定和传达，跟进新物料或新供应商的打样情况。

　　3.4计划组主管：对物料采购订单的审核，协调物料异常情况的处理和跟踪处理结果，审核供应商的考评和选取，完善物料采购管理。

　　3.5生产部经理：负责采购对账单和请款单的批准，物料采购成本控制的审核，供应商合作关系的协调，以及跨部门之间异常的协调。

　　4、采购订单管理流程

　　（见附件）

　　5、采购订单管理内容

　　5.1供应商选用规定

　　5.1.1采购专员根据订单要求和供应商管理员提供的供应商评估报告，合理选择合作厂商并进行价格确认。5.1.2采购专员必需选择经供应商管理评估合格的供应商或经生产部经理核准的选用供应商作为订单下单的对象，未经评估合格的供应商暂时不做考虑（特殊物料的供应商除外）。

　　5.1.3合作供应商在未经评估合格（特殊物料除外）的`情况下选用的，造成的异常损失由下单人员负责并记录个人考评。

　　5.1.4采购订单的供应商选择和价格评定需由计划组主管审核，生产部经理批准后才能下单达给合作供应商。未经供应商选用审核或批准而下达的采购订单，其造成的责任由下单人员负责，并记录个人考评。

　　5.2价格管理规定

　　5.2.1采购专员依物料规格、交期、品质要求及其它交易条件，选择适当的供应商，作询价、比价、议价作业。

　　5.2.2采购专员合理选择供应商之后，根据其收集的市场信息跟供应商进行价格谈判（老供应商的物料进行价格确认）并确认物料订价。比价作业：在询价作业完成后需有两家以上供应商提供价格做比较，并考虑品质、成本、交期等符合本公司需求的供应商，若客户指定要求或独有技术等特殊案件可不作比较范围。议价作业：合格供应商只有独家时则依供应商提供之价格，比照以往采购记录及平时收集的价格信息，由采购专员与供应商议价。

　　5.2.3采购文员根据采购专员和供应商最终确认的价格列入采购订单，并将采购订单交由计划组主管审核及生产部经理批准。未经采购价格审核和批准的采购订单不能下达给供应商，由此造成的损失由下单人员负责。

　　5.3下单管理规定

　　5.3.1采购专员在接到生管员的物料采购需求之后，及时核实订单所要求的资料文件和供应商的工艺技术文件是否准确和齐全。并由采购文员整理归档，作为订单下达的资料准备。采购专员对资料不全或有错误的订单需及时协调业务员或研发组主管进行确认，未经确认前需及时传达信息给生管员和物控员进行订单调整。

　　5.3.2采购专员根据供应商管理员提供的供应商综合评估表以及备用合格新供应商名单，合理选择物料供应商，并依据价格管理规定对供应商进行价格确认。

　　5.3.3采购文员根据采购专员提供的物料供应商和确认的价格及时编制采购订单，并由计划组主管审核和生产部经理批准后交由采购专员盖章并下达给供应商。采购文员需确认订单是否下达到供应商，需追踪供应商的订单回传并存档。

　　5.3.4未经确认的采购订单不得下达给供应商，由此而造成的损失由下单人员负责。

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