物流运输成本如何控制
广义的物流成本(Logistics Cost)其实是指物料在物理空间移动过程中或者时间占有过程中所需要/耗费的货币化结果。下面是yjbys小编为大家带来的关于物流运输成本如何控制的知识，欢迎阅读。
一、物流成本的概述
广义的物流成本(Logistics Cost)其实是指物料在物理空间移动过程中或者时间占有过程中所需要/耗费的货币化结果。包括如下典型几部分费用：
1,运输费用：通过各种运输模式转移物料的费用。
2,库存维持费用：库存保存的过程中，所发生的仓储、调价贬值、保险、报废、占用资金利息等。
3,各种管理费用：指订单处理、物流IT建立维护等各种其他成本。
宏观角度，有统计数据表明，以表1的2007年美国为例，物流总费用占比GDP是10.1%，其中库存维持费用约占物流总费用的34.8%;运输费用占据约61.3%;管理费用约占3.9%。最近几年随着运输成本逐渐优化，物流总成本所占GDP比重有所降低，但最新数据仍然在8%以上。
微观角度，从单一企业的角度来看，物流费用同样是不可忽视的一项支出。按照不同行业特征及不同企业的物流管理成熟度来看，物流费用占企业成本的比例目前没有公开的数据参考，不过按照笔者的经验对于制造业工业行业的判断大概如下：
物流总成本控制的重要性据上述数据来看已经不言而喻，但是很遗憾我们看到更多的企业从历史上重视原材料采购和库存控制，到如今不断的加强间接物料和服务采购控制，却鲜有更多的企业和更好的行业最佳实践在物流运输费用的控制上下工夫。
这体现在很多企业：
1, 在物流运输费用重要性的认知不够
2, 财务入账的不够明确，没有费用明细透明度
3, 物流运输成本控制的专业人才缺乏
二、物流运输费用的控制手段
回到主题，以笔者在企业工作的有效经验来看，系统性角度应该从如下几个方向来降低运输费用：
1, 供应角度 战略采购(Strategic Sourcing)
目前可以说绝大多数公司的运输服务都是由第三方物流公司提供，很少有制造业或者工业行业企业自行进行重资产投资物流服务的。因此除了生产厂区内部的物料流动，几乎所有的运输都是由第三方物流运输商提供，那么如何进行物流运输的采购和供应管理也就决定了你的运输成本的高低。
目前的物流服务采购在公司里设置主要有两种，常见的一种是由原材料采购部门或者间接物料和服务采购部门兼职负责(完全脱离物流运营);较少的第二种是成立专门的总部物流部门来负责(同时兼有运营功能或者内部再划分采购和运营角色)。
战略采购的技术和实践大规模应用于原材料采购领域，几乎是市场上成熟的原材料采购工作者必备的视角和能力;简而言之就是在企业未来发展战略的基础上，充分了解供方市场情报，对供应商和企业自身进行战略层面门当户对匹配性选择，最终用恰当的价格选择恰当的供应商成为战略伙伴关系，并共同发展。而很遗憾的是我们却鲜见成功的大规模的物流运输供应商采购和优化案例。
笔者曾经工作的企业中，就进行过对于中国地区所有公路运输供应商的战略整合采购。按照如下战略采购流程：
当然该战略采购的过程充满各种困难，从战略层面到战术层面到执行层面，本节不一一描述，将会在后续文章中，单独进行物流战略采购分析。
2, 运营角度1运输模式优化选择(Transportation Mode Management)
所谓的运输模式优化，此处是指在充分了解各运输模式的时效和费用基础上选择对企业最优的方式来进行运输(如选择海运，空运，陆运，包裹运输等)。
一般来说有两种结果：
1), 一种是最优模式即：同时达到成本最优和时效最优;
2), 另一种模式是二则不能同时满足的情况下，选择运输费用最优，而综合评估时效和库存指标损失在可承受范围内。
其中第二种模式不确定性太多，而且需要较多篇幅来详细比较得到的好处和损失的坏处，因此不是本章重点，不做更多描述。重点叙述第一种模式，举例来说：
A,国际快递包裹运输要比普通国际空运贵(单位重量运费)，但是笔者曾经就比较过从美国西部到中国，绝大多数情况下，考虑到出发地门到目的地门(door to door)单票最小起运费、清关手续费，很多时候，<120磅的货物运输使用国际快递如Fedex是最经济和最快的，而不是使用空运或者海运便宜;
B,国内运输更是如此，可以参看如下2011年笔者为当时企业制定的国内空运包裹运输和陆运操作建议(所基于数据为2011年数据，目前市场最新数据和各企业的协议价格已经发生较大变化，请勿直接使用该建议，而仅仅参看管控逻辑);
3, 运营角度2操作过程优化(Transportation Operation Optimization)
此处操作过程优化有各种各样的方法，在操作第一线，按照持续改进和精益生产管理的概念，相信有各种各样的好主意，但鉴于操作可行性和笔者的经验，仅仅提到如下两种，供相关人员基于各自企业情况来打开思路：
A,循环取货(Milk run)—这在汽车行业有着广泛的运用，也被各种书籍进行介绍，请读者自行参考其他材料。
B,整车装车优化(Loading optimization)—如公路运输一般分为零担(LTL)和整车物流需求(FTL)，对于整车物流服务，行业内一般按照3吨车，5吨车等区间进行报价，鉴于很多时候有多个具有不同包装尺寸的货物在堆砌放置的时候，无法有规范标准，就给操作人员留下一定的不确定改善空间。笔者曾经企业就有过如下案例优化，示意如下。
4, 流程控制角度 加急运输控制(Premium Freight Control)
什么是加急运输(Premium Freight)，不能简单看是否是空运或者贵的运输模式就是加急运输，例如在生命周期不断缩短的电子行业可能国际空运是其常规运输模式，而绝大部门制造行业，空运可以被看做是加急运输。
这里笔者这样定义：加急运输是指这样的运输模式，在企业共识运输模式以外，而且运输费用超出被财务设定的标准物料成本里所能涵盖的运输费用。听起来拗口，那么举个例子：
I,如某贸易公司，买进卖出，某产品从国外进口需要100元，销售报价给客户=100 元采购费用+10元空运模式运输和清关费用+ 10块利润;
II,这也就是说，虽然采用的较贵的空运，但是不能称之为加急运输;
III,假如该司一直都是按照海运的费用来进行报价给客户，那么如果某次使用空运，则是加急运输;
一般来说，大多数行业国际运输中都是使用海运作为默认模式，国内运输也是使用陆运作为默认模式，所以工业行业的读者可以暂且简单将海运和陆运作为普通模式，偶尔出现的空运作为加急模式。
加急运输的出现，一般与企业的需求计划出现问题(实际需求远超出预测)、物流供应市场出现问题(如每年美国港口的罢工)、产品质量问题、订单人员的操作等等有关。
可以说每个企业如果把物流费用详细分析，加急运输的比例都不会太少，必须作为一个控制重点来管理。
控制步骤建议从如下方面进行：
I, 定义企业加急运输
II, 设定批复流程(何种情况，多少金额由谁批复)
III, 定义加急原因代码供持续改善分析
一般来说加急运输的出现和企业供应链系统出现各方面问题息息相关，要想改善并降低此部分费用，并非不批复一切加急运输能够解决，而是在出现的时候，认真批复，并和财务一道认真记录在案，并在阶段性(最好一个月一次)回顾时，协调计划、质量、供应各方进行改善。
5, 端到端角度价值物流或供应网络优化 (Value Logistics or Supply Network Optimization)
所谓价值物流(Value Logistics)或者供应网络优化(Supply Network Optimization)是一个较大的话题，简而言之就是综合考虑采购商、生产工厂、仓储设施、物流运输能力，优化物料流动形成一个完整的价值链，为客户提供高水平服务的同时，保持够的运做能力以满足和超过关键客户的期望。
囿于篇幅，因此本文也不做系统性展开该复杂话题(将会在后续章节中以实际案例介绍)，仅仅利用该概念帮助物流运输成本节约。以下使用笔者曾经服务的公司供应链网络为例，稍作简单化处理成如下几个特征：
1, 所有国外工厂生产物料首先进入上海保税仓，然后根据国内客户需求进行内销然后内陆运输到客户手上;亚太其他国家客户需求再行保税转运至国外仓库，再分拨到客户手中。
2, 所有国内工厂生产物料不进入上海保税仓，根据国内客户需求直接内陆运输到客户手上;亚太其他国家客户需求用直接从济宁工厂以上海公司名义出口到国外分公司仓库，然后分拨到客户手中。
3, 上海公司兼具区域配送中心和订单处理中心功能，济宁发出的货物首先要完成上海公司和济宁工厂之间的买卖交易。
扩展：物流成本管理方法
1、通过采用物流标准化进行物流管理。
物流标准化是以物流作为一个大系统，制订系统内部设施、机械设备、专用工具等各个分系统的技术标准。制订系统内各个分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准，以系统为出发点，研究各分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性，统一整个物流系统的标准。物流标准化使货物在运输过程中的'基本设备统一规范，如现有托盘标准与各种运输装备、装卸设备标准之间能有效衔接，大大提高了托盘在整个物流过程中的通用性，也在一定程度上促进了货物运输、储存、搬运等过程的机械化和自动化水平的提高，有利于物流配送系统的运作效率，从而降低物流成本。
2、通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本。
实行供应链管理不仅要求该企业的物流体制具有效率化，也需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。正因为如此，追求成本的效率化，不仅仅企业中物流部门或生产部门要加强控制，同时采购部门等各职能部门都要加强成本控制。提高对顾客的物流服务可以确保企业利益，同时也是企业降低物流成本的有效方法之一。
3、借助于现代信息系统的构筑降低物流成本。
要实现企业与其他交易企业之间的效率化的交易关系，必须借助与现代信息系统的构筑，尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终端客户的所有中间过程服务。一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的物流经营系统。通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制了物流成本发生的可能性。同时，物流管理信息系统的迅速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能精确地计算出来，而不会把成本转嫁到其他企业或部门。
4、从流通全过程的视点来加强物流成本的管理。
对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是该企业的事情，即追求该企业的物流效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个流通过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业界便民店、折扣店的迅速发展，客户上要求厂商必须适应零售业这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活动。因而，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流中心或自动化的设备。显然，这些投资尽管从企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。
5、通过效率化的配送降低成本。
对于用户的订货要求尽力短时间、正确的进货体制是企业物流发展客观要求，但是，随着配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采取效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。
一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。通过构筑有效的配送计划信息系统就可以使生产商配车计划的制订与生产计划联系起来进行，同时通过信息系统也能使批发商将配车计划或进货计划相匹配，从而提高配送效率，降低运输和进货成本。
6、通过削减退货来降低物流成本。
退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往占有相当大的比例，这是因为随着退货会产生一系列的物流费，退货商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的人员费和各种事务性费用，特别是存在退货的情况下，一般是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，因此，容易很随便地退回商品，并且由于这类商品大多数数量较少，配送费用有增高的趋势。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库，账单处理等业务也很复杂。由此，削减退货成本是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。
物流成本降低是个持续不断的过程。物流系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题，应从战略的高度规划企业的物流系统。同时，要协调各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合。
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