施工项目管理的应对措施

时间：2023-03-05 16:23:03 项目管理我要投稿

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施工项目管理的应对措施

　　在社会一步步向前发展的今天，措施有着举足轻重的地位，措施是指针对问题的解决办法、方式、方案、途径，可以分为非常措施、应变措施、预防措施、强制措施、安全措施。那么措施应该怎么写才合适呢？以下是小编帮大家整理的施工项目管理的应对措施，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

施工项目管理的应对措施

　　目前在我国，大多数的国有施工企业都已经形成了以工程项目部为基本单元的经营管理模式，工程项目部的效益直接影响着整个施工企业的生存和发展。但是近些年来我国建筑施工企业的经营现状并不理想，据有关部门随机抽取的数十个项目部经济效益统计数据显示，有将近60%的项目部处于亏损状态。如何经营管理好工程项目部不仅仅是摆在项目部管理者面前的一道难题，也是企业管理者最为关心的问题，更是决定我国施工企业能否迎接外国优秀企业挑战的关键。

　　施工企业的现状

　　最近几年，随着国家经济发展形势的变化，国家有计划的控制基建投资规模，再加上长期以来建筑施工业内存在的地方保护主义等其他因素，国内建筑施工企业的处境到了一个令人堪忧的地步，很多施工企业经营困难、项目部普遍性亏损、亏损数额大，很多企业为了占住市场份额，陷入了越亏损越扩张、越扩大越亏损的恶性循环。我国建筑施工企业目前存在的问题主要有以下两个大的方面：

　　1、初期投标不够理性

　　由于稍早时期国家投资不断加大形成的市场空缺，诱使建筑施工企业数量迅速增加，导致我国建筑施工企业现在的状况是“狼多肉少”。由于竞争激烈，使得不少的施工企业在投标的时候饥不择食、慌不择路，盲目的压低标价，以求中标，同时伴随着施工企业让利垫资现象。这样的盲目低价中标，在扭曲招投标原本意义的同时，使得施工企业的项目管理先天不足，有的项目在中标的时候就已经决定了亏损的结局。

　　2、经营期间问题不断

　　很多项目物资管理混乱，物资设备采购暗箱操作，有人靠此中饱私囊;现场物资管理混乱无章，一方面导致浪费严重，同时可能会因此影响工期，导致成本增加。

　　施工和技术管理松弛，现场施工采用放养式的管理，导致出现窝工、返工现象的出现，无疑会延误工期，导致成本的增加;某些技术方案的制定畏首畏尾，人为的增大安全系数以求自保，导致施工投入上造成浪费，比如本来用工12的型钢就满足使用的，却被设计成工16型钢，导致了大量的浪费，这种现象在大多数的项目中存在。

　　有不少的项目管理者、甚至现场管理者安全意识不够强，安全制度形同虚设，安全管理流于形式。这些人认为其主要任务就是进度、赢利，殊不知没有安全保障的赢利是无从谈起的。

　　另外，在不少的项目管理中出现贪腐现象，也是当今施工企业项目管理中的一大问题，有些领导以权谋私、中饱私囊，在影响项目和企业的效益的同时，也造成了国有资产的流失。

　　应对的措施

　　针对以上情况，我们可以在项目管理的实施过程中参考一下几点建议：

　　1、在市场竞争激烈的今天，尤其是在目前招投标盲目压低标价以求中标普遍性寻在的情况下，要清醒大脑，认清形势，要做到“有所为，有所不为”，坚决杜绝为了占有市场而不要效益、盲目低价中标这种“饮鸩止渴”式的行为，要为项目施工管理提供一个盈利的空间，避免出现一中标即亏损的悲哀。

　　在项目的成本管理过程中最重要的还是目标管理和过程控制，提前做好成本策划，做好成本分解，使之最大可能的与施工实际相吻合。同时，在成本控制和核算中严把协力队伍资源配置关、工程质量关、物资材料采购关、机械保障关、物资材料用量和储备关，并结合各个项目的实际情况，采取科学的成本控制方法来控制好人工费、现场管理费、机械费、材料费等四大成本费用要素。

　　2、在物资材料管理上，要严格控制物资材料的采购。工程物资材料的成本占了造价的70%以上，控制好了物资材料成本，也就很大程度上降低了项目的成本。因此，在材料的采购上，要杜绝采购者从中抽取回扣，从而杜绝质次、价高材料进场。目前大多数项目都是专门的物资部门人员负责采购，这种现状容易导致采购过程中贪腐现象的滋生，可以通过各部门联合考察、信息公开的情况下公开招标的方法，选择质优、价廉的材料。

　　在日常物资管理的过程中，首先要把握好材料的进场关，应联合相关部门对材料的数量、质量进行核对，避免出现损失;同时要充分利用市场，合理安排运输;结合施工现场，提前预备物资，避免因材料准备不足而窝工;严格科学存放管理;严格材料发放，并实行材料追踪，避免材料浪费。

　　3、在现场施工和技术管理方面，首先要提高管理人员整体素质，这包括现场施工管理人员的整体管理素质和施工操作人员的技能水平。提高施工管理人员的整体素质方面又包括提高其技术能力和积极态度。技术人员的基本技能提高了，他们才会在施工组织设计和图纸会审、方案和工艺的制定、现场施工管理的科学合理方面做出积极的贡献，否则会出现技术人员心里没底，制订技术方案过于保守导致增加成本、影响效益。所以，我们提倡“向方案里要效益”的时候，技术人员的整体素质是最基本的保障，管理人员的管理水平也是同样的道理。管理人员积极的心态在加快进度、减少投入、控制施工质量方面起着重要的作用，只有调动其积极能动性，现场施工管理才不会是一潭死水，这不仅仅是需要在奖惩制度上下功夫，还要注重对优秀管理人员的培养和提拔，使贤者居其位。

　　而施工队伍的专业素质水平也是制约现场施工质量和进度的一大要素，因此要在施工队伍的选取、工人技能的培训等方面做足功夫，杜绝专业水平低的面子队伍进场、加强进场施工人员的技能培训。

　　4、在安全管理上，首先需要从项目经理到现场工人自上而下的自觉提高安全施工意识，要使领导者知道“没有安全的进度只能是误工、没有安全的效益只能是亏损”，要让施工人员意识到“生命诚可贵”。其次，在安全管理工作中，要严格落实安全生产责任制和教育培训体系;做好施工组织设计工作，按照设计合理组织安全作业;做好班前安全交底和日常安全巡查工作;加大奖惩力度。

　　5、在应对贪腐问题上，我们要认识到造成这种现状的原因，除了一方面在于贪腐者自身抵抗力不强之外，还有监督机制的不健全所起的负面作用。因此，除加大反腐倡廉力度、强化项目各部门管理者的思想教育工作、提高人员的政治素质外，应在完善监督机制上下功夫，加强企业纪检、审计部门对各项目管理的监控，并加强对项目主要领导者、财务和物资部门主管这些“常在河边走”的人员的审查。

　　总之，项目管理是一个复杂的系统工程，需要项目的管理者用心去学习和经营，只有把一个个项目经营管理好，才能保证建筑施工企业的生存和长期发展，使其在激烈的市场竞争中立于不败之林。

　　扩展资料：

　　一、建筑施工企业常见的项目管理问题

　　1.项目一线人员能力水平参差不齐

在老牌国有建筑企业中，人员老龄化现象严重，项目经理要么年纪较大，要么是近几年新招聘的年轻人，还处在培养锻炼期，30-40岁之间的项目管理人员较少，中坚力量欠缺，人员存在断档。由于年龄、工作经验、知识储备等的差别，项目经理的能力水平参差不齐，项目一线人员的专业能力和项目现场管理水平有待提升，年轻的项目经理缺乏施工经验，在细节处理上考虑不周全，与劳务人员的配合存在问题，甚至出现管不动的现象。

　　2.项目经理配置缺少统一标准

建筑施工企业在拿到新项目后，主要由公司领导主观判断、综合权衡后任命项目经理，一般谁空闲委派谁，导致项目经理的素质能力可能与项目不匹配，没有建立相应的项目经理分级管理机制。

　　3.项目管理缺乏统一标准

有些建筑施工企业尚未制定标准化的项目管理手册，或者项目管理制度流于形式，由于各类表单过于繁琐，员工不愿意填，实际并未发挥效用，项目标准化、精细化管理无从谈起。

　　4.项目成本管理较为薄弱

项目部一般会对人工成本、材料成本、机具成本和分包费用等进行统计，但在经济成本分析环节薄弱，缺乏阶段性成本支出数据的合理性分析，缺少形象进度、施工产值和计量产值的计划值与实际值与对应成本项的比对工作，在项目责任成本和目标成本制定、过程成本控制和进度产值收入控制、成本分析等方面有待加强。

　　5.项目进度滞后现象时有发生

项目进度管理方面，受政府监管、劳务用工、工期合理性、甲方资金、气候因素等多方面影响，会出现计划进度与实际进度偏差较大、项目进度滞后的现象。

　　6.项目质量问题不断

项目质量管理方面，主要通过项目部现场管理，会出现因项目管理人员能力问题而导致的质量问题，一般大的质量问题较少，竣工验收都能通过，但小问题不断，后期回访维修会耗费大量精力。同时公司工程管理部门对项目部进行定期巡查，但是从巡查到整改只是管理的一部分，更重要的是统计分析问题，优化改进方案，形成公司内部项目质量管理优化方案，逐渐提高公司质量管理执行标准，控制相关风险和隐患。

　　7.项目安全施工有待进一步加强

项目安全管理方面，很多建筑施工企业重施工轻安全，总在出现安全事故后才在特定时间内抓安全管理，安全防控意识不强。另外，安全管理人员的数量和质量也有待提高，项目上经常出现安全员数量未按标准配备，安全管理人员要么年龄偏大，没有精力去学习众多的安全资料，要么比较年轻，经验和能力不足，而持有双证的安全管理人员也不多，持有证书的人也不愿意从事安全员的工作，项目安全施工待加强。

　　8.项目考核激励不到位

项目考核激励方面，考核指标设置的合理性、考核评价的客观性、考核结果与奖惩挂钩的有效性等是工作难点，处理不好绩效考核的问题，容易影响项目一线人员的工作积极性和工作效率。

除了上述问题，建筑施工企业项目管理方面还会出现以下问题：工程体量大的项目，材料物资的现场管理较为复杂，对物资管理能力和效率提出更大挑战；项目档案资料管理不到位，项目结束后，资料交接不完整，导致一旦发生诉讼案件，证据收集困难；项目审计不到位，由于企业审计人员不足，参与更多项目上的事情不现实，一般会在项目出现问题后进行审计，项目的过程管控需要进一步加强；项目变更和签证手续一般滞后于实际施工时间，存在业主方不承认的风险等等。

　　二、建筑施工企业提升项目管理水平的关键举措

　　1.加强项目管理团队选拔与培养

实施项目经理分级管理，构建项目经理能力素质模型，评价项目经理综合素质及胜任力，划分项目经理等级，以此为依据分配不同规模的项目。丰富项目经理选拔方式，探索项目经理竞聘制度。建立项目团队长效培训机制，通过项目管理人才梯队规划、培训课程体系、讲师体系等加强项目人员培养。加强对项目管理团队的考核，对于不能履职尽责的，给予调换工作岗位。

　　2.实施项目分级管控

根据项目金额、社会影响、施工周期、工作量、难易程度等划分项目等级，根据项目等级确定施工组织设计和重大施工方案的审批权，匹配不同级别的项目经理和管理团队，促使项目团队的素质能力与项目体量相匹配。

　　3.建立标准化项目管理制度和组织机构

建立健全各类工程管理办法和项目管理手册，通过制度规范行为，推进项目管理标准化工作。优化项目部组织机构设置，建立公司统一的项目部组织结构和岗位体系，明确部门分工和岗位职责，加强履职情况检查、考核，提升项目部组织管理水平。

　　4.提高项目成本管控水平

从项目策划、采购、分包管理、合同履约、二次经营等环节建立系统化、一体化的标准、方法、工具、模板，搭建成本预算编制、成本管理计划、成本过程控制、成本分析评价、成本检查纠偏、成本考核兑现的管理闭环，推动全项目覆盖、全过程控制和全员参与，形成成本管理的良性循环。

　　5.加强项目进度管理

强化施工进度计划的编制、执行、分析纠偏和考核工作，月初下达进度任务，月底总结汇报进度工作，分析滞后原因，制定纠偏措施。建立工期预警机制，施工进度滞后达到预警标准后即刻上报公司，采取改进举措。保持与开发单位和监理单位沟通交流，发现进度问题及时分析纠偏。

　　6.加强项目质量管理

建立以项目经理为核心、技术负责人为主、质量员、工长、施工队长、班组长等组成的项目质量管理组织体系，对施工现场的质量职能进行合理分配，形成分工明确、责任清楚的执行机制。推进工程质量“三检制”，做好工程的开工策划、过程控制和竣工移交，高标准严要求，使质量管理始终处于可控、能控、在控状态，确保每个分项分部都符合国家或行业有关工程质量检验评定标准。

　　7.加强项目安全管理

加强安全红线意识，以“双控”体系建设为抓手加强项目安全管理，推进安全生产责任制，狠抓安全责任的落实与问责，健全监管机制，盯紧重点风险区域，常态化开展安全教育培训、安全检查、隐患排查、应急演练，重点提升施工现场防护安全、高危作业、消防、分包等管控能力，推行文明施工。

　　8.推进对项目人员的考核激励

对项目部实行“硬约束，强激励”，优化、量化绩效考核指标，推进项目目标责任制，压实成本责任，落实对项目人员的考核激励，调动一线员工工作积极性，在试点项目中探索推行项目模拟股份制。

除此之外，加强项目物资现场管理，根据不同品种、规格、周转量、质量要求等分类分区摆放整齐，每日进行清理清查；完善项目资料管理相关制度，落实、压实资料管理工作，项目资料要及时归档，保证其完整性；加强对项目管理工作的审计监督，包括项目文件记录、管理方法和程序、财务情况、预算和费用支出情况以及项目工作的完成情况等，及时发现、纠偏不合理的项目活动；加强项目变更管理，项目经理要与项目团队成员多交流，对可能引起变更的各种因素施加影响，减少不必要的变更，避免决策的盲目性。

　　三、小结

　　随着建筑施工行业市场化竞争的加剧，以及国有企业改革的深入推进，建筑施工企业内部管理的规范化、标准化、精细化越来越受重视，并提到公司战略层面。促进企业提质增效的项目管理环节至关重要，只有从项目的人力资源、组织能力、成本、进度、质量、安全、考核激励等全方位提升管理水平，才能推动建筑施工企业向现代企业管理迈进、向充分市场化迈进。

　　施工项目成本管理实践措施

　　市场经济快速发展，作为主要行业支撑之一的房地产建筑市场竟争也随之日趋激烈。现实中，建筑施工企业的中标项目价格越来越低，人力资源成本和建材价格却越来越高，向建筑施工企业的生存和发展发起了巨大的挑战。若要立足于市场中并保持继续发展，控制并完善项目成本管理是实现这一目标的有效途径之一。基于此，本文将围绕施工项目成本管理的内容与重点，从中分析了其管理中的薄弱环节，并结合实践经验提出了相应优化措施，以期对施工项目成本最优化管理的目标实现提供参考借鉴。

　　一、施工项目成本管理的基础组成

　　（一）施工项目成本管理的内容

　　从成本用途的角度来看，施工项目财务成本可以分成直接成本和间接成本两种。其中，其直接成本是构成工程项目实体的费用，主要包括人工费、材料费、机械使用费等；而间接成本则是建筑施工企业的项目工程施工准备、组织和管理等其他事务所产生的费用，包括了企业管理费、规费、财务费，以及随着工程的进行，工期成本、工程保修期内的成本以及工程尾款收取时产生的成本等。

　　（二）施工项目成本管理的重点

　　成本管理的目的在于查找不必要的浪费，最大范围寻找降低成本的方法，尽可能为企业创造最大的经济效益。施工企业的项目成本通常泛指企业在生产经营过程中花费的全部费用，其中包括了广义成本和狭义成本。对施工项目管理来说，通常都是指狭义层面上的成本，即包括施工现场的机器使用费，材料费、工人工资、其他费用和项目施工的管理费，其中不包含企业的经营费、利润和税费。

　　二、施工项目成本管理的薄弱环节

　　（一）成本管理局限性强

　　目前，国内大多建筑施工企业都逐渐开始重视成本管理，并积极采取了许多有效措施，但这些措施一般仅局限于企业内部，基本没有涉及对于整个市场方面的考虑，也没有将成本管理发挥到价值链上其他环节，导致价值链各环节没有形成联系，成本管理利用率太低，从而降低了市场竞争能力。

　　（二）成本管理范围小

　　一般的建筑施工企业在进行成本管理时，多数只注重生产过程，因为其中涵盖了企业大部分成本，从而忽略了从全局角度去考虑。殊不知，在招标报价、供求过程和经营管理等方面成本浪费的现象十分严重，由此也导致企业成本长期居高不下，运营效益日趋下降。

　　（三）成本管理不主动

　　通常，建筑施工企业在进行成本管理时都呈现出被动“姿态”，即一般都是在事后总结发现成本高了才仓促开始，没有成系统的成本管理方法，导致企业无法及时收集、处理、分析生产过程出现的大量信息，不能准确查明和解决成本管理过程中出现的问题，造成成本的浪费。

　　三、优化施工项目成本管理的实践措施

　　为确保建筑施工企业项目成本管理的最优化目标实现，企业在进行成本控制的时候应着眼于全局，在采购、生产、销售到售后各个环节，全程安排专人负责记录各个环节的数据，存档并加以分析寻找成本管理的最佳方案，同时在企业内部加大宣传，使得每位员工都能够正确认识成本管理的重要性，明白其并非只是财务部门的责任，还需要其他员工的帮助，从而使企业成本管理细分到每一个人身上，最大程度发现并推行能够降低成本的方法。下文将结合笔者实践经验，提出几点优化项目成本管理的措施：项目的成本控制贯穿于项目的整个施工期，所以，对于项目的全程控制能最大限度地降低成本。即在项目成本管理中，除了财务人员，其他相关部门的人员也应有所参与，发挥各自所在岗位在成本控制各个环节中的作用，实现全员参与成本控制。而企业要形成项目成本的全程控制机制，前期就要做好成本预算；在中期就要订好成本目标，并采取多种手段来控制成本；在后期就要做好工程资金结算和资金的回收。需要注意的是，工程施工期间容易受到外界多种因素的影响，而产生各种额外的成本，对此，企业就要及时召开经济活动分析会，及时分析项目的实际成本和目标成本之间的差距，并使之常态化，及时发现成本管理中的漏洞，以为下一步计划制定和工作安排提供参考。

　　（二）实行项目承包

　　责任机制为了实现对项目工程成本和资金使用情况的监控，就要强化预算管理的财务成本控制功能，做到及时发现成本控制漏洞，并迅速作出调整。实践证明，发挥管理人员积极性的最好方法就是实行项目承包责任机制，用利益来激励个人。对此，可以将项目成本预算进行细分，层层落实，科学合理地认定项目承包基数；在项目竣工后，按照事先签订的项目承包合同兑现，提高项目承包人控制成本的积极性。但需要注意项目预算管理应该和授权管理有机地结合起来，将预算管理细化成施工前和施工期的控制目标。

　　（三）严格把控项目资金管理

　　资金对于项目工程的整体运作系统，犹如“血液”对于人体的作用，故而合理的资金运转是保障工程能顺利完工的前提。对此，工程实施前要制定好现金流的预算和编制科学合理的资金预算，在实际工作中，要将实际的现金流和资金预算做比对，及时做好工程资金的回收和控制好资金的支出，充分发挥监督机制，做好资金的监管。除上述外，建筑施工企业还应与业主保持密切的联系，及时回收资金，减低资金压力，避免因资金链断裂而造成的利息损失，或工人罢工、停工、工程期拖长等问题，尽可能保持项目稳定有序地进行。

　　四、结语

　　我国正处于经济转型期和产业结构调整期，经济进人新常态，经济发展增速减缓，发展质量上升，企业的发展越来越注重效率和效益。而建筑施工企业同样面临着转型的挑战，建筑施工企业的产品就是建筑本身，而建筑因其结构造型、空间使用、使用功能以及所需材料力学性能的特殊性决定了施工企业的特殊性。过去那种“高投人，低产出”的发展模式显然难以再适应当今社会发展需求，因此，建筑施工企业必须及时改革与创新成本管理模式，从管理上出效益，为企业市场竞争力的提升提供强而有力的内部支撑。

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