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项目管理需要的人才
理好一个项目并非易事，不是光靠一个项目管理师就能完成的，是需要很多人才聚集到一起并且各司其职，互相合作才能把整个项目拿下。那么一个项目到底需要多少人才才能把一个项目完成呢？下面是小编精心整理的“项目管理需要的人才”相关内容，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
项目管理需要的人才 1
项目经理：项目经理也就是项目管理师，主要是把握全局，侧重于项目的商务方面，负责项目组同客户的正式交流。
项目负责人：制定项目开发计划和开发策略，参与项目核心系统的分析设计，同时努力保证开发计划按时完成、开发策略的真正贯彻落实。
行业专家：在软件分析阶段，帮助分析人员界定系统实现边界和实现功能，对特定检测点进行算法审核，同时对测试策略和软件操作界面提出参考意见。
质量监督组：编制软件质量控制计划，并负责落实；控制必要文档的生成，通过文档，监督项目实施过程中软件的质量，并提供软件质量报告，提请项目经理和项目负责人审阅；对于项目中出现的质量问题，主持召开质量复审会议。
系统分析员：协同项目负责人进行软件系统的分析和设计工作，书写软件需求分析和系统设计相关文档。在软件实现阶段，进行测试策略的编制和性能测试的指导。
程序员：协助分析人员进行详细设计，负责软件系统的代码实现，并进行适当的白盒测试。
测试员：已经实现的软件组件、构件或系统进行正确性验证测试，整合后的系统性能测试等。书写测试报告和测试统计报告提请质量监督组复审。
技术支持：协同系统分析人员听取用户需求，对需求分析进行参考性复审。协同测试人员进行测试，书写操作手册和在线帮助，在项目交付用户之后进行跟踪服务。
文档组：对各部门产生的文档进行格式规范、版本编号和控制、存档文件的.检索；协助质量监督组进行软件质量监督。通过适当的人员配备和职责划分，有效地降低软件开发在后期地失控可能性以及软件对关键人员地依赖性。
项目经理、项目负责人、行业专家、质量监督组、系统分析员、程序员、测试员、技术支持、文档组这些人才就是管理项目所需要的，缺一不可。只有人才配备齐全才能把一个项目真正的做好不出差错。
项目管理需要的人才 2
一、项目管理人才概述
（一）项目管理人才界定
建筑工程企业项目部人员根据职能定位一般可以分为项目管理人员和项目一般员工，其中项目管理人员包括负责项目部全面工作的项目经理和负责分管不同专业领域的其他项目管理人员，一般包括生产经理、项目总工、商务经理、安全总监、党组织（副）书记、行政经理等，根据施工项目类别与规模大小的不同，项目管理人员的组成与职务名称存在一定差异。
1、项目经理
（1）项目经理岗位职责
项目经理对工程项目生产经营负有全面责任，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人，主要职责包括：组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作；负责整个项目各种施工方案，以及进度计划、工作安排的编制和落实；严格质量管理，保证施工质量达到国家规定的标准和合同要求；合理的组织、调度生产要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制，确保工程质量，确保安全，做到文明施工，保护环境，保证公司效益；及时向建设单位催要工程进度款，加快资金周转，做好项目的成本核算，盘活资金使用，审核各项费用支出。
（2）建筑工程项目经理考核要求
项目经理作为工程项目全面管理负责人，对项目结果负有直接责任，应以项目结算考核为核心，同时在项目推进过程中辅助年度考核和专项考核。结算考核主要关注工程进度、质量、安全、资金回收等指标；年度考核主要关注产值、资金回收、进度管理、质量、环保、安全等；另外对于不同专业领域由公司组织专项考核评价，包括商务、进度、成本、分包、安全、质量、物资等。
2、其他项目管理人员
建筑工程行业项目部其他项目管理人员一般包括生产经理、项目总工、商务经理、安全总监、党组织（副）书记、行政经理等，各单位、项目部根据项目类型、规模大小等设置存在一定差异，主要职责如下：生产经理是工程项目的生产管理的负责人，在项目经理的直接领导下做好项目进度管理、生产管理等工作；项目总工是工程项目的技术负责人，在项目经理的直接领导下做好全标段的技术管理、质量管理工作；商务经理负责在项目经理领导下，主管施工合同履约和经营预结算工作；安全总监负责贯彻落实国家安全生产法律法规及公司的安全生产规章制度，负责监督安全生产责任制及安全生产管理制度的落实和执行；党组织（副）书记负责协助项目经理或统筹开展项目部党建、群团、宣传等相关工作；行政经理负责协助项目经理开展项目部人力资源管理、行政管理等相关工作；各专业经理作为重要的项目管理人才，围绕项目部整体经济责任目标，结合岗位分工明确具体的考核要求。
（二）项目管理人才特点
项目管理人才的项目管理工作始终贯穿于整个项目的实施过程中，并一直到完成项目的管理收尾和合同收尾工作，通过其决策、组织、策划、控制、指挥、协调等职能起到项目管理的核心作用，通常具有专业性要求高、周期性管理要求高、风险控制要求高几大特点。
1、专业性要求高
建筑工程领域涉及土建、机电、结构、工程造价、安全、环保等一系列专业，要保证正常的运转，必须配有头脑清晰、经验丰富的现场指挥者——项目经理、项目总工等项目管理人才。通常项目管理人才除了具备良好的思想品德和职业素养、身体素质外，还需要具备一定的能力要求、资质条件和工作经验。其中，能力要求一般关注项目管理领域的专业知识、执行力、沟通协调、计划管理等；资质条件主要包括一级建造师执业资格、安全管理人员B类证书、职称等；工作经验主要包括项目工作经验、相关级别项目经验、下一职级工作经验等内容。
2、周期性管理要求高
工程项目具有周期性，工程项目从投标、设计、施工、采购到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程，时长几年甚至几十年不等。项目管理人员多数全程参与工程项目，其绩效考核应与项目周期挂钩，关注项目整体的产值完成、资金回收、利润创造、安全质量等维度，因此项目管理人员激励更关注项目结束后的超额利润或成本结余情况。
3、风险控制要求高
工程施工是一个高投入长周期的项目，工程项目总承包合同签约后，工程风险也就客观存在，如合同风险、物价风险、管理风险、诚信风险、安全风险，除此之外天气、自然灾害等因素也会对施工项目进度、质量、安全带来风险，需要项目经理具有全面的把控能力，因此如何增强项目管理人员的责任感并降低施工项目的风险，是项目管理人才激励的一大难点。
二、项目管理人才激励模式研究
由于建筑工程项目具有专业性要求高、周期性管理要求高、风险控制要求高等特点，因此对于建筑工程企业项目管理人才的激励需要重点平衡不同项目类型、规模、难度与专业要求的关系；平衡项目结算考核兑现与过程考核兑现的关系；平衡收益与风险的关系。中智咨询从风险性和收入弹性两个方面对项目管理人才主要激励模式进行分析，其激励模式主要有目标薪酬制、承包责任制、合作股份制。
（一）目标薪酬制
以项目经济责任目标为基础，明确项目管理人员年度薪酬标准及相应考核要求，将年度薪酬标准按照年度和项目结算考核情况进行比例切分，并根据年度或项目结算考核情况进行兑现。
（二）承包责任制
围绕项目经济责任目标采用承包的方式，同项目管理团队（或全体项目员工）签订承包责任书，通过承包责任书明确项目各项工程质量、安全生产、工期进度、文明施工、成本降低、上交款、结算收款等指标，对于超额收益或成本结余予以激励，同时为了规避过程中考核兑现的'风险，匹配一定的风险抵押金。
（三）股份合作制
由公司员工或合作方协助公司承接项目，由公司委派全部管理人员或部分管理人员与合作方一起组建施工团队，按照约定比例对项目进行人财物机料等方面的投入，公司对项目施工过程进行监管，对项目经营成果进行审计考核，并根据国家有关法律法规及《股份合作制项目协议书》对项目最终损益进行分配，实行“公司主导、股权多元、决策共商、效益共享、风险共担”的管理模式。
该类模式引入企业治理的管理理念，除了项目管理人员的工资报酬外，增加了分红收益，引导项目管理人员实现从“要我做”到“我要做”的转变。考虑到施工项目金额标的大，风险大，众多建筑工程企业将股份合作制和承包责任制进行融合，探索模拟股份制，减少员工出资或通过风险抵押金的方式推进，让员工参与到项目收益分配，实现收益共享、风险共担。
三、案例分析
案例1：某施工单位项目管理人才“目标薪酬制”激励机制
1、激励对象
项目经理、项目总工、生产经理及其他项目管理人员。
2、薪酬科目
薪酬科目包括基薪、年度绩效、项目结算绩效三部分，其中基薪、年度绩效、项目结算绩效构成目标收入。
3、主要激励思路
设定薪酬标准及固浮比例；设定年度和结算考核目标，通过年度考核、结算考核予以兑现绩效。
4、关键点
明确不同项目类别、规模及相对应项目管理人才的目标薪酬标准；明确项目年度绩效考核要求，包括进度、质量、安全、工程回款等；明确项目结算考核要求，包括产值、质量、安全、回款，利润等；基于考核系数调节目标收入。
案例2：某施工单位项目管理人才“承包责任制”激励机制
1、激励对象
项目经理、项目各专业经理（由公司领导兼任项目经理时，其常务副经理视同项目经理。）
2、薪酬科目
薪酬科目包括基本薪酬、考核薪酬、效益薪酬等。
3、主要激励思路
坚持“先审计考核，后兑现”的原则，将项目经理管理成果与收入紧密挂钩；按劳分配和按生产要素分配相结合；缴纳抵押金，强调责任、风险、利益相一致。
4、关键点
实行“承包责任制”的项目管理人员必须缴纳风险抵押金，按基薪的50%分年度缴纳。风险抵押金制度在一定程度上既是对工程项目风险的防范，也是对项目管理人员绩效薪酬的约束；签订《项目管理责任书》，明确工程项目产值、工期、安全、质量、管理费及上缴款等指标；项目管理人员收入与项目员工工资分配分离，除规定的经营开发奖、科技成果奖和上级对个人的表彰奖励外，不再享受项目的其他工资性收入；项目管理人员的基薪按比例分月预付；考核薪酬每年末由公司考核兑现；效益薪酬在项目完工交验和工程决算批复后，兑现80%，完成竣工文件交接和债权债务处理，工程尾款全部到账后兑现剩余部分，由公司最终考核兑现。
四、小结
工程项目部是建筑工程企业的履约中心，工程项目部的管理和企业的经济效益密切相关，因此建筑工程企业关键人才激励的重中之重在于项目管理人才。对此，建筑工程企业必须要从促进企业长足发展的角度出发，对标市场，有针对性地提出项目管理人才激励的模式、机制，平衡好风险和激励、过程和结果等因素，进而更好地完善和优化建筑工程企业关键人才薪酬激励机制。
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