施工项目成本控制管理

时间：2024-08-14 22:47:13 项目管理我要投稿

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施工项目成本控制管理

　　建设项目管理是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的预算费用而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。而项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，将各项生产费用控制在计划成本的范围之内以保证成本目标的实现。

施工项目成本控制管理

　　1施工项目管理

　　1.1施工项目的生产要素

　　具体表现在以下4个方面：

　　1.1.1对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素，以满足施工的需要。

　　1.1.2对生产要素进行优化组合，即在施工过程中，对投入的生产要素进行适当的搭配，以协调地发挥作用。

　　1.1.3对生产要素进行动态管理。动态管理是按照项目的内在规律，有效地组织、协调、控制各个生产要素，使其在动态中求平衡。

　　1.2施工项目管理系统

　　1.2.1技术系统。施工项目管理的目的是向业主交付低成本、高质量的工程产品，因而只有采取先进的技术措施，才能创造出满足需求的优质产品。

　　1.2.2社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目经理应具备较高的政治素质、全面的施工技术知识、较高的组织领导能力，才能实现建设项目的预期目标。

　　1.2.3经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。它是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产出的系统。在工程项目的建设过程中，成本核算应与施工生产同步进行，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性。

　　2 项目成本控制

　　2.1项目成本控制原则

　　2.1.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段来降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性。

　　2.1.2项目成本的全过程控制。要求成本控制随着项目施工的各个阶段连续进行，将施工项目成本控制在预定的目标范围之内。

　　2.1.3动态控制原则。成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。施工准备阶段的成本控制，是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制提供可靠的依据;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也无法纠正。

　　2.2项目成本控制措施

　　组织措施项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况，并采取有效的措施;工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，采取先进的技术降低工程成本。

　　2.2.2技术措施

　　①制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面。

　　②在施工过程中，应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施，以降低成本。

　　③严把质量关，杜绝返工现象;缩短验收时间，节省开支。

　　2.2.3经济措施

　　①人工费的控制，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。

　　②材料费的控制，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。

　　③机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，加快施工进度，降低机械使用费。

　　3施工阶段工程造价的控制

　　工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大，因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。

　　3.1工程变更和现场签证的控制

　　在工程建设过程中，工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞，除在审核时把关外，还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题，尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生得越早，则损失越小。因此，要严格控制设计变更，尽可能将设计变更控制在设计阶段初期，特别是对影响工程造价较大的设计变更，要先算账、后变更。

　　3.2严格审核工程施工图预算

　　根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分，要详细分析、找出原因，并及时通知项目负责人调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。

　　3.3选择分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价

　　在工程建设过程中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等，这些行业带有一定的垄断性质。例如，建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包，且价格是一口价。在这些项目中，应先尊重供电部门的“规定”，由他们承包变配电系统;另一方面，要求允许另一家供货商参与竞争，以取得较好的效果。

　　4竣工阶段的成本控制

　　这一阶段是成本控制的最后阶段。

　　4.1竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。

　　4.2加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性;与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。

　　5目前施工成本管理存在的问题分析

　　5.1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差

　　近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

　　5.2成本管理意识淡薄

　　由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重具体轻宏观;重现象本质;重内部轻外部;重战术轻战略的弊病。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

　　5.3 成本管理在企业中的地位严重削弱

　　一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结;成本管理作用弱化，表现在成本失控。

　　6 结语

　　施工企业成本管理要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。

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