要有怎样的营销管理观念
营销发展的历史上有很多观念，就好比中国经济和社会发展一样，不断有新的观念提出来。但对于营销人来说，或者营销管人人员来说，我们要具有怎样的营销观念呢?
先来看看，很多企业的营销管理人员是怎么做事的。
请给我结果，不要告诉我过程
“请给我结果”，很多基层业务员肯定对这句话应该十分熟悉，但也很无奈。这句话有错吗?没错;但很有用吗?也不觉得。其实，这就是一个“伪命题”。我没有见到过，“只要结果，没有过程”的销售是很好的。为什么说这是“伪命题”，那是因为，这样的领导是在放任自己，放任自己的管理，用“结果”来代替自己的“过程管理”。
这很像交通罚款或者其他的行政罚款。不管交通基础设施，不管交通疏导、道路的标志、标线是否合理等等，反正违反交通法规就狠狠的罚。深圳已经是这方面的典型了，罚款力度全国第一。“请给我结果”，太好说了，你当员工都是神仙?或者当员工都是“烧饼”?没有支持、指导的团队是没有战斗力的，“请给我结果”，讲讲故事还可以，但请不要对你的团队“推卸”你应该尽到的管理责任。
举一个例子简单说明。
一家区域中型家具制造企业，华南市场拥有很强影响力，而且品牌在大量“散兵游勇”中是绝对的高端，可以说是鹤立鸡群。这家企业多年来偏安一隅，虽说短期内在华南市场活得还很有滋味，但不向全国扩张，长期来看，必定是“凶多吉少”。
很多企业高层对销售很营销的认识，往往停留在嘴上，要做的.时候，还是财务先导的。你看看，现在各公司的小小财务人员那种目空一切的傲慢态度就知道了怎么回事。扩张是趋势，但不能损失利润，所以，就要从绩效上下功夫。完不成任务的，生存就成困难，完成了的则收入连番几番。本来，也没有错，激励完成人物嘛，但这家公司的考核只有销售目标，其他一切全部没有。没有费用支持，没有营销指导，没有策略，没有方法，没有任何营销费用可以报销，一切都在销售目标中。
这样做的结果是：第一年大家很好过，因为只要开发几家客户就可以完成营销目标，很多市场是空白的;第二年，大部分人过得也不错。在周边开发一些客户就可以了;第三年，部分人勉勉强强完成任务。这个时候，广种薄收还能维持一阵，强势客户虽然有销量，但要求越来越多，小客户空间逐渐被压缩。小客户不愿意再继续销售了，刀耕火种的恶果就此显现。接下来大家完不成任务了，虚假繁荣的假象过后，市场一地鸡毛。
更让人担心的是：营销的配套制度的黑洞导致难点市场和空白市场永远也没有起色。为什么?这就是心理预期的问题，因为公司不管销售费用，要自己先投入，那么，营销人员肯定是把精力和资源投到最有把握或者能轻松获得回报的市场。
所以，“请给我结果”的管理观念很可怕。当然，如果是某个“砖家”培训的时候告诉你的，你权当听了一个观点，千万不可就此认为，这样就可以管理好团队。
战略目标，利益导向的“两张皮”
第一张皮：企业制定的战略目标，战略定位跟销售人员没有一点关系，大家最关注的还是短期目标，很现实的目标：这个月能卖多少产品，钱收回来没有?可以说，企业的所谓长期目标是骗人的，骗市场、骗自己。
第二张皮：利益，许诺完成销量跟什么样的奖励，销售人员为了完成短期销量自然会不顾一切，很多人都说，销售就是以成败来论英雄的。
“吃着碗里的，看着锅里的，地里还有种着的&
rdquo;。这是销售的心态。可企业销售压力越来越大，不作为的销售管理也就把业绩看成了唯一指标。但“以成败论英雄”，甚至“一次成败论英雄”，致使销售人员没有时间去考虑“地里种的”。
如果我完不成销售目标，就得走人，“地里种的”就都留给我后来的人，那我管他种什么呢!于是大家看到谁的“麦子熟了”就赶紧去割;“煮熟了”端上桌的东西，就去碗里抢。业务员的恶意竞争往往就非常激烈，都不去真正耕耘自己的“那块地”。
谁也不会在意客户对自己满意不满意，我不生存，他对我再满意都没用;更不会有人在意明年有没有好项目可以接着做，今年都过不去了，明年又从何谈起?产品只要今年不出问题我就销售给客户，等出问题的时候反正我已经走了。
这样做最直接的后果就是销售人员的短期行为，导致企业的短期目标;同样，企业短期化的目标管理，也就导致销售人员短期的思维方式和行为。
赚钱是没错的，但要保证长久的赚钱，每年都在“重复建设”，在原地打转就没有多大意思了。
我们要有怎样的营销管理观念
第一，满足需求、控制需求。
市场营销是企业通过交换 ，满足自身需求的过程。企业存在的价值，在于企业提供的产品能满足别人的需求，双方愿意交换。所以“需求”是营销的基础，交换是满足需求的手段，两者缺一不可，营销管理的过程实际上就是“需求管理”的过程。
这里要特别说明的是：满足需求是没有错，也是基础，但需求是需要“管理”的。什么意思呢?就是说，不是所有的“需求”都要一味的最大化去满足。而很多时候，还需要控制需求。
第二，适度引导和创造需求。
消费者的需求并不是越强越好，也不是无限开发的。有时候需要适当的引导，慢慢培育，一旦恶性开发，就会动摇根基，比如某些保健品已经造成了行业的危机。又如现在的网络炒作，电视相亲节目、电视直销等等。
创造需求就不用多少了，经典的案例是以前索尼公司随身听的技术领先，但现在也是由于背离了“基于需求的创造力下降”，索尼已经不复当年之勇了。但《阿凡达》的成功，无疑给了我们对于“创造需求”更加震撼和直观的感受。
第三，竞争眼光看“需求”。
现在是一个竞争的时代，市场经济嘛，是竞争的经济，一切将会围绕“对手”来开展。这也是大前研一的“战略观”。在这位大师看来，如果没有竞争，一切战略都将不复存在。我们可以这样理解，如果没有了竞争对手，我们花那么多时间研究和控制需求就没有意义了。因为，我们不再需要全力以赴。
另一方面：也不能离开需求去谈创新，因为一切的创新来源还是市场和消费者。
第四，不要求“全面领先”对手，只要做到“比较竞争优势”
很多人喜欢谈综合素质，综合实力，本人觉得这是“老板个人思维”，充其量也是“小农意识”，而不是“公司思维”。小企业可以一人多职，但企业做大了，还是需要众多多面手的话，笔者觉得就不那么妙了。因为，没有一个人可以做好所有的工作。
营销管理人员需要知道自己的优势和劣势，并能做到知人善用，把擅长某一领域的人用对，用好，就可以了，也足够了。我们常常看到很多人对自己企业不满，对合作公司不满，认为他们很快就完蛋了，但实际上，多年过去了，人家的企业还不是一样活得好好的，发展的也还不错。
为什么?
那是因为他们要求一个企业每一个方面都很完美，而实际上是做不到的，不是他们做不到;基本上企业都做不到。但只要在某一些关键环节做好了，它就有生命力了，而不必要求企业在每一方面都很强。
这对于企业的营销管理或者营销管理人员，道理几乎也是相通的。
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