员工激励机制研究

员工激励机制研究

　　为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？以下是小编精心整理的员工激励机制研究方案，仅供参考，大家一起来看看吧。

　　员工激励机制研究 1

　　摘要：

　　本文旨在研究员工激励机制，通过对激励机制的分析和研究，探讨如何有效地激发员工的积极性和创造力，从而提升企业的和竞争力。文章将从以下几个方面展开：

　　1.激励机制的定义和作用；

　　2.激励机制的分类和要素；

　　3.激励机制的影响因素；

　　4.激励机制的评价指标；

　　5.激励机制的实施策略。通过深入研究激励机制，本文旨在为企业提供有效的激励措施，提高员工的工作积极性和创造力，推动企业的发展和进步。

　　1.激励机制的定义和作用

　　1.1定义

　　激励机制是指企业为了调动员工积极性和创造力，使员工更好地完成工作任务和实现个人目标，采取的各种奖励和激励手段的总称。

　　1.2作用

　　激励机制可以在以下几个方面发挥作用：

　　（1)提高员工的工作积极性和创造力；

　　（2)增强员工的工作满意度和归属感；

　　（3)促进员工的个人和职业发展；

　　（4)提升企业的绩效和竞争力。

　　2.激励机制的分类和要素

　　2.1分类

　　根据激励手段的不同，激励机制可以分为以下几类：

　　（1)经济激励：包括薪酬激励、福利激励等；

　　（2)非经济激励：包括培训和发展机会、晋升机会等；

　　（3)心理激励：包括表彰和赞扬、工作氛围等。

　　2.2要素

　　激励机制包括以下几个要素：

　　（1)目标设定：明确员工的工作目标和要求；

　　（2)奖励措施：制定奖励制度和激励方案；

　　（3)激励手段：选择合适的激励手段，如薪酬、培训等；

　　（4)：对员工的工作绩效进行评估和考核。

　　3.激励机制的影响因素

　　3.1经济因素

　　经济因素是影响激励机制的重要因素，包括薪酬水平、福利待遇等。适当的经济激励可以激发员工的工作积极性和创造力。

　　3.2社会因素

　　社会因素是指员工在工作中与他人的关系和互动。良好的.工作氛围、合理的人际关系可以增强员工的工作满意度和归属感。

　　3.3心理因素

　　心理因素是指员工的心理需求和动机。满足员工的发展需求和成就感可以提高员工的工作积极性和创造力。

　　4.激励机制的评价指标

　　4.1绩效指标

　　绩效指标是评价员工工作表现的重要标准，包括工作完成情况、任务质量、工作效率等。

　　4.2满意度指标

　　满意度指标是评价员工对激励机制满意程度的指标，包括薪酬满意度、福利满意度等。

　　4.3创新指标

　　创新指标是评价员工创新能力和创造力的指标，包括提出创新建议、创新项目实施情况等。

　　5.激励机制的实施策略

　　5.1薪酬激励

　　合理设计薪酬制度，包括基本工资、绩效奖金、岗位津贴等，根据员工的工作表现和贡献给予相应的经济激励。

　　5.2培训和发展机会

　　提供员工培训和发展机会，提升员工的和能力，增加员工的发展空间和晋升机会。

　　5.3公平和公正

　　制定公平的评价机制，确保激励机制的公正性和透明度，避免不公平现象的发生。

　　5.4激励激励和表彰

　　及时表扬和奖励员工的优秀表现，激发员工的工作积极性和创造力，增强员工的工作满意度和归属感。

　　通过对员工激励机制的研究，可以发现激励机制对于提升员工积极性和创造力以及促进企业发展具有重要作用。不同企业和员工群体的激励机制选择和实施策略也会有所不同。因此，企业应根据自身情况和员工需求，选择合适的激励机制，并结合实际情况制定相应的实施策略，以提高员工的工作动力，激发员工的潜力，从而提升企业绩效和竞争力。

　　员工激励机制研究 2

　　摘要：

　　本文立足于目前潮汕地区民营企业欲求发展却不得不面临诸多突出问题的现状，以赫茨伯格“激励―保障”理论等理论为基础，设计出员工工作满意度的调查问卷，并对潮汕地区部分民营企业员工发放问卷，取得有效问卷352份。本文在对有效问卷进行分析后提出改善民营企业员工激励机制的一些建议。

　　关键词：

　　民营企业；人力资源管理；激励机制；员工工作满意度

　　目前，民营企业已经成为国民经济发展和社会稳定的有力支撑。潮汕地区的民营企业与全国各地的民营企业一样，也正在社会经济的大舞台上扮演着越来越重要的角色。目前，汕头市规模以上民营企业在各经济类型中所占比例不断增加，而且，企业家们对民营企业的信心指数和企业的景气指数也在不断上升之中。

　　潮汕地区民营企业很多是家族企业，虽然不乏规模以上的大企业，但是仍然是以中小企业为主。随着潮汕地区经济的进一步复苏，这些民营企业也不同程度地碰到了阻碍其健康成长的问题。其中，员工缺乏积极性、人员流失率高、民工荒的出现、管理水平的滞后等等，已经成为制约民营企业发展的瓶颈。解决这些问题的关键在于人才。

　　一、潮汕地区民营企业的概况

　　2006年12月汕头市经济贸易局所作的《2006年汕头市中小企业和民营经济工作总结》中指出：2006年全年全市民营经济完成工业总产值920亿元，占全市工业总产值的62%，其中，规模以上民营工业产值占全市规模以上工业产值的52%，远高于全省平均水平；民营经济生产总值占全市生产总值的48%；民营进出口企业1597家，占进出口企业总数的83.7%，出口创汇占全市出口总量的36.9%。

　　从以上数据中不难看出，在汕头，民营经济正保持稳定和较快增长的发展态势。民营经济已经成为汕头经济的活力所在、优势所在、潜力所在。然而，在民营经济发展的背后，我们也可以看到其存在的不少问题，如企业老板由于环境、文化等原因，造成企业运作不规范，内部管理混乱，对企业发展缺乏长期规划，对人才缺乏吸引力，使企业员工流动频繁等等，这些问题当中，人力资源管理方面的问题更加不容乐观。

　　二、潮汕地区民营企业员工工作满意度与激励因素问卷调查

　　（一）调研的目的及思路

　　本次针对潮汕地区民营企业员工满意度的问卷调查目的在于诊断潮汕地区民营企业潜在的激励机制问题。研究采用国际通用的实证研究方法，调查民营企业员工的工作满意度及激励因素，运用平均数和相关系数以及矩阵结构进行分析，在调查和分析民营企业员工对工作满意度的基础上，分析导致员工满意及激励的因素，包括员工工作满意度、工作本身的兴趣、成就感等。通过实证分析，寻求激励员工提高工作自动力的激励方法和途径，以激发员工的创新精神与工作热情。

　　（二）问卷设计和样本选择

　　根据赫茨伯格的双因素，即激励――保障理论，与员工工作满意度有关的因素有内部因素和外部因素。本问卷设计将有可能影响到员工工作满意度的因素归类为工作本身、工作条件、工作群体、工作回报以及工作氛围5个方面，并试图从这5个不同的内外部因素入手，分析如何通过改善激励机制，在消除员工不满意感的同时增加他们的满意感。

　　问卷包括3个部分，第一部分是被调查者的个人背景资料；第二部分是员工满意度测试；第三部分是“其他”。本问卷的测量尺度采用5级划分，其中5分为最高分，依次递减。分数越高，表示员工对这个项目的满意度越高，反之亦然。问卷的统计方法主要采用“平均值分析法”和“皮尔逊相关系数分析法”进行，即根据员工所选的答案，分别统计出各相关指标与总体满意度之间的变动关系和相关系数，从而侦测到影响员工满意度的关键问题，进而找到“杠杆解”。

　　问卷被发放到潮汕地区的若干民营企业中，这些企业的产品涉及服装、食品、钟表、玩具、陶瓷等等。问卷的'填写人是这些民营企业中的员工。共发放问卷400份，回收355份，回收率为88.75%，有效问卷352份（有效问卷回收率为88%）。这352份有效问卷将作为本研究的样本。

　　（三）民营企业员工问卷调查结果及分析

　　1.平均值分析

　　我们先把员工工作满意度分为工作本身的满意度、工作条件的满意度、工作群体的满意度、工作回报的满意度和对企业的企业文化、氛围等的满意度等5个部分，即5组，然后把每一组中的每一个问题回答的比例加总平均，计算出每组的平均值（注：这里的平均值是指比例的平均值），本次员工满意度问卷分析得出的结果如表1所示。

　　从上述的数据中我们可以看到，“工作条件”、“工作回报”和“企业文化”三方面的满意度相比“工作本身”和“工作群体”而言，明显偏低，特别是“工作回报”和“企业文化”两项，它们的“非常满意”与“不满意”的组平均值均相差十几个百分点，而且都是“不满意”的组平均值高于“非常满意”的组平均值。所以，我们可以得出这样的结论，即这两项是决策层最需要着手解决和提高的部分。

　　2.相关系数分析

　　按照平均值的分析方法，我们很快能找到最需要着手解决的问题，但是，作为一份满意度的分析报告，只是从平均值的高低得分入手分析还不够完美，尤其是它对决策指导缺乏效率。以员工满意度调查问卷为例，问卷中的每一个问题就是一个变动因素，即变量。例如，问卷中的第六题：“你认为目前的工作量是否繁重？”这个问题所展示的变量就是工作本身，也就是说，员工对工作本身满意度的高低将直接影响到整个满意度调查的结果。因此，本次调研的目的就是要找到相关系数接近1的某些问题，因为他们是最有效的影响最终结果的变量。

　　由于本问卷调查的前5题属于背景信息，第29题目的在于测试最受员工认可的激励方式，第30题是总体满意度的测算。因此，在计算相关系数时，我们是用第6-28题与第30题作相关系数测算的。把每道题的答案都与总满意度去一一比较，通过Excel软件处理，就可以得到每道题之间的相关系数。

　　表2是针对潮汕地区民营企业员工工作满意度问卷调查的汇总表。

　　从表2中可以看出，Q6的相关系数是0.143，而Q7的相关系数是0.431。这说明Q7的重要性要大于Q6。换句话说，Q7工作是否具有挑战性比Q6工作是否繁重对员工整体满意度的影响更大。

　　从分组情况来看，与总体满意度相关性较强的第21、23、25题都属于“工作回报”这一项；而具有中等相关程度偏强关系的第13、22、24和27则分别属于“工作条件”、“工作回报”和“企业文化”三项；与总体满意度具有极弱相关或者无相关的第6、8和9题则属于“工作本身”这一项。

　　将之前从平均值分析中得出的结论与从相关系数中得出的结论进行比较汇合，我们可以发现，按平均值分析，企业对问卷中涉及到的几个方面进行调整改进的顺序是：工作回报－>企业文化－>工作条件－>工作群体－>工作本身。而按相关系数分析，则该顺序是工作回报－>企业文化－>工作条件－>工作群体－>工作本身，这与平均值分析得出的结论是一致的，即两种分析方法得出的结论是一样的。

　　用Minitab软件把表2中的数据制作成矩阵图（图1）如下：横坐标以每一道题的平均值（Average）排列（标明Performance，反映了对每一道题的评价好坏），纵坐标以每一道题的相关系数（Correlation）排列（标明Importance，反映了每一道题与总满意度的密切程度）。接平均值与相关系数的算术平均值为界线划分出4个象限：象限I为重要性高而评价差、象限II为重要性高而评价好、象限III为重要性低而评价好、象限IV为重要性低而评价低。每一道题目分别置于4个象限中。

　　同样使用Minitab软件将表2的数据制作成另外一个矩阵图（图2），在这个矩阵图中，我们可以看到用不同的符号标注的不同组别，而每道题目也根据由它的平均值和相关系数获得了在这个矩阵图中的一个位置。这样一来，各个题目以及各个不同组别的重要性也就一目了然，同时，我们也可以看到哪个组别在哪一个象限出现的频率更高。

　　从图1的矩阵图中我们可以看到，坐落在第I象限的有7、14、15、16、21、22、23、24、25、26、27、28等13题，也就是说，这13题所涉及的问题属于与总体满意度的关系密切、可是员工对其评价却较低的问题，因此有很大的空间需要提高。从题目的分组看，这13道题目分别属于工作本身、工作条件、工作群体、工作回报和企业文化5项，即这5项的满意度都有待提高。由于用来测试员工满意度的5项内容都出现在第一象限，单纯从这个结论我们看不出哪一项更加重要，所以我们必须关注一下另外一个矩阵图。从图2的矩阵图中我们可以看到，第4组工作回报的5个点全部都落在第一象限里面，第5组企业文化有3个点落在第一象限，然后是第二组的工作条件，有两个点，最后是工作本身和工作群体，这两组各有一个点坐落在第一象限中。这就说明了，在急需提高的内容里面，工作回报和企业文化是重中之重。

　　理论上讲，所有得分低的问题（绩效差的）都应该被改进，然而企业所拥有的资源是有限的，它必须最大效率的利用资源，结合平均值与相关系数的矩阵分析方法正是效率的体现，我们应该首先解决那些平均值低的和相关系数高的几个问题，发挥最大效益。

　　问卷的第29题是“你觉得以下哪种方式最能激励你？”设置该题目的目的是想看出从员工自身角度出发，最能激励他们的方式是什么，题目的答案如下：

　　其中有4人选择了多选。从得到的答案我们可以看出，加薪与福利待遇的提高是员工认为最能激励自己的方式，而培训则排在这两项之后，表扬与升迁看来对多数人来说，激励效果不大。

　　三、结论

　　从本次“潮汕地区民营企业员工满意度”调查的结果可以看出，员工满意度较低的是企业文化、工作回报和工作条件这3项。当然，很多员工对其他项中的某些因素不满意。但是从总体上来说，员工对工作本身和工作群体这两项的满意度还是较高的。对工作的期望与实际工作情况之间的差异将决定员工的工作满意度，由此可见，员工对工作回报、企业文化和工作条件等的期望期较大，最希望在这几个方面得到满足。

　　在通过对潮汕地区民营企业员工的调查情况中我们发现，潮汕地区民营企业现有的激励机制是比较差的，体现在激励不力、激励不全、力度不够、形式单一等方面。大多数民营企业员工激励机制根本无法使员工的主观能动性、创造力和积极性得到发挥，成为民企发展的瓶颈。

　　四、建议

　　“量体裁衣”、“对症下药”，不同企业，员工的不同层次、不同需要决定了激励方式不能千篇一律。民营企业需要从自身的情况出发，考虑现实情况，再根据需要制定或改进出有效的激励方法。潮汕地区民营企业应该首先树立起“以人为本”的管理理念，加强其人力资源管理，完善其激励机制。

　　（一）培植现代企业制度理念、建立健全激励与约束机制，引进职业经理人。民营企业多为家族企业，据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员的手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。因此，能否任用外部人才充当职业经理人，正是对当前民营企业的一个考验。

　　（二）制定科学合理的工资制度和现核体系，完善人才激励。当前民营企业的工资制度透明性不高，受企业主影响大，绩效评估制度也不尽完善和合理，对员工的激励性不高。要做到激励员工，民营企业所制定的薪酬制度就必须具有简洁以及较高的透明度。

　　（三）以市场为导向创新物质激励机制；以满足精神需求为目标创新精神激励机制。从“员工工作满意度”调查问卷中我们可以看出，要提高员工满意度，企业就应该按政府要求完善失业、养老、医疗等方面的社会保障机制，在满足企业员工基本的物质生活需求之后，从根本上解决企业员工的后顾之忧，让员工既有市场竞争的压力，又有物质利益的动力。

　　（四）规范内部管理，使员工对工作职责有明确认识。要吸引人才、留住人才，除了要有好的物质激励和精神激励之外，还必须要有吸引人才的良好环境。而要营造良好的工作环境，就必须实现企业的规范化管理。

　　（五）建设企业文化，培养文化凝聚力。好的企业文化不仅对稳定员工有重要作用，也能让员工产生强烈的归属感，能够使员工认同企业的共同愿景，进而为企业的发展做出积极贡献。从本次员工工作满意度调查的结果来看，员工对企业文化的满意度非常低，这种很低的满意度实际上也正好反映了潮汕地区民营企业在企业文化建设上的不足。

　　员工激励机制研究 3

　　H公司是一家以科技为主的企业,创建于2003年，专注于移动互联网整体解决方案的产品研发、业务运营和市场营销，作为一家高速增长的移动互联网公司，该公司对优秀员工的需求极大。从公司建立之初不重视对员工的激励，到现在公司从决策者到管理者开始实行相应的措施来激励员工，尤其是对优秀员工的激励，都是一步一步在前进中摸索出来的，如今，对员工激励的方式也在逐渐的多样化，从简单的薪酬激励到精神激励，再到如今多种的激励方式，体现了该公司对激励的重视度在不断加强。我们在肯定该公司可喜进步的同时，也应认识到，随着企业的发展以及员工能力等各方面的成长，目前公司的激励机制已不能满足现实状况的发展，如果激励机制不及时进行改进，会让企业丧失核心人才，失去竞争优势。

　　1、激励机制的相关概述

　　1.1激励机制的内涵

　　激励机制作为一种常规制度，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。所谓员工激励是适用于各种管理手段和策略对员工行为动机进行激发，从而调动员工积极性，改变员工的活动方式，实现组织的目标，对员工激励要从员工客观存在的需要出发，依据一定的条件，帮助员工确立合适的目标，从而激发员工的积极性，促使员工采取相应的行动。

　　1.2激励机制的作用

　　激励机制最大的作用就是吸引人才和留着人才。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才，同理，这样也能留住公司的原有人才。科学的激励机制能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，更好的开发员工的潜在能力。

　　2、H公司员工激励机制存在问题

　　在当今这个知识经济的时代，H公司对优秀员工的依赖程度大幅度提高，从而迫使企业不得不开始重视优秀员工的引进、培养和保留，并想方设法的通过各种激励手段来留着优秀人才，并忠于企业，积极工作。但是H公司关于优秀员工激励机制在实施中还是存在着一定的问题，并且这些问题还有待于解决。

　　2.1经济激励占主要地位,激励方式单一，负向激励多于正向激励

　　H公司对员工的激励主要是经济方式，这种激励方式可以满足员工对物质上的需求，可一旦公司给予的薪酬水平低于其他企业的时候，这就不利于企业新的优秀员工的加入，更进一步极有可能会使得员工辞职离开企业，因而，从这个意义上讲，经济激励的方式只是暂时，并不能保证持久。另一方面，在长时期经济激励机制的影响下，员工的关注点便是自己的所作所为能为自己带来多少经济利益，而对企业的整体组织目标和绩效情况疏于考虑，长此以往，这会使得员工对企业的责任度下降，甚至影响到知识型员工与企业的`信任关系。

　　在H公司的激励机制中，多劳并不多得，扣多奖少，“负向激励”多，正向激励少，优秀员工多关注工作量的能否完成，在工作中缺乏积极性，没有工作热情，对工作质量的提高和完善并不重视，该公司激励机制不能很好的调动、保持员工积极性的弊端逐渐的显现出来。企业认为，采用负向激励，可以达到一举两得的目的，即既可以刺激员工好好工作，又可以为企业节省开支，实际上，这是一种片面的看法。大部分优秀员工一旦遭遇负向激励，反应在头脑里的第一个认识就是企业是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下来的工作中，工作积极性会大打折扣，只以完成工作为目的，而不会注重改进工作，这会使得逐渐员工与企业的对立，使员工在企业中没有归属感，最终，员工便会选择离开企业，这就造成了企业人员的流失，不利于企业的发展。

　　2.2绩效考核和薪酬激励结构欠合理

　　H公司对优秀员工所采用的薪酬由三部分构成，分别是岗位工资、绩效工资和研发贡献奖励。而在公司内部，出现了一种薪酬水平有失公平性的现象。这是因为，在H公司，优秀员工的薪酬水平是由岗位工资和绩效工资两部分组成的，岗位工资是公司规定的具有稳定性的工资，而在绩效工资方面，则是部门主管根据员工平时的表现而决定多少的，由于缺乏统一的考核标准和体系，其决定权掌握在部门主管手中，而部门主管多是根据主观性评价，这就使得绩效工资存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三部分——研发贡献奖励，公司不但没有设定相应的研发标准，甚至近百分之五十的员工不知道有这一部分薪酬的存在。综上所述，该公司不但没有建立合理、科学的绩效考核体系，甚至绩效考核具有很大的主观性，使得目前企业无法形成灵活和竞争力强的薪酬机制。

　　2.3激励缺乏制度性、公平性和针对性

　　管理一个企业，需要明确的制度做指导，更重要的是要做到在制度面前，上至企业领导层，下至普通员工，都严格遵守制度，不允许特权的存在，同样，如何激励员工与管理企业的道理是一样的。在H公司，我们理想的这种状态却并没有做到位。该公司岗位分工不明确，绩效考核体系没有明确的标准，员工实际的业绩情况并不能通过考核体系准确地反应出来，更值得注意的是，公司对员工在薪酬方面的奖励没有明确的标准，企业对优秀员工的奖励，多是根据企业管理者的随性安排。如此一来，很多员工就会怀疑公司的绩效考核制度存在的必要性，认为绩效考核制度即使存在，但是也不能正确的评价他们的工作，与之相挂钩的薪酬也就失去了吸引力，这种让员工疑似有失公平的现象使得一部分员工选择离开公司，去寻找他们认为更具有合理性制度存在的企业，造成了H公司人才的流失，不利于其发展。不可否认的是，这种现象在家族制的裙带制企业中具有普遍性，这表现在具体工作中就是，同样的工作和为企业实现的利益，公司领导者奖励给裙带员工或是“关系户”员工的奖励要远远高于那些通过招聘进入企业的员工，这就使得那些通过竞聘方式进入企业的员工感觉不到以企业为家的感觉，缺乏企业归属感。

　　3、H公司员工激励机制失效的原因

　　3.1公司的经营者和管理者眼光狭隘

　　这是大多数企业的通病，H公司的高层也有这样的思想,他们单纯的认为只要给写物质奖励，员工们就会努力工作，殊不知，他们的这种物质奖励对员工起不了太大的作用，反而给企业造成无谓的开支。公司经营者和管理者把全部的精力都放在企业的发展上，很少真正的用心去关注企业员工的变化和发展。他们的眼光总是停留在企业的创业阶段，或者是刚刚建立激励机制的时候，他们的观念还是停留在一味的强调物质上的激励，忽视了员工精神上的需求。公司的部分的管理者因为跳不出自己企业，眼光和思路总是徘徊在自己地企业内部，所有的工作和思考都是围绕自己的企业，他们不能上升到同行业间的社会层面，使得自己的观念总是停留在自己小范围内，对员工的物质激励跟不上同行业的竞争者。

　　3.2管理模式陈旧,不适合企业发展

　　H公司的管理模式过于陈旧，还是按照原先的以家族为单位的管理模式，具有一定的排外性。这种管理模式让员工觉得自己和企业都是单独的，员工不能融入在企业当中，激励对他们也产生不了多大的作用。很多年轻人起初都怀有自己的梦想，想有自己一番事业，当他们进入企业之后，面对企业的陈旧模式他们力图改变企业，使企业能够蒸蒸日上，从而得到领导的赏识，实现自己的抱负，但是经过一段时间的努力以后才发现，企业那些固有的模式已经根深蒂固了，根本动摇不了，最后自己不得不随泼逐流，也形成那样一个惯性，最终发现依靠个人的力量根本不可能改变长期以来形成的旧习惯。所以，那些员工也失去了信心。员工都会面临两个选择，一是随波逐流；一是自动离职。就这样慢慢地，能够留在企业的员工被旧制度同化的人，所以，想要破除旧的落后的管理模式，关键就在于企业经营者和管理者的意识和决心。

　　3.3绩效考核制度不健全

　　完善的绩效考核制度是有效激励的保证。管理者和普通职员在一个激励机制完善的企业中工作会比较轻松，也能公平公正的根据考核办法对员工的工作业绩进行考核，在这种激励机制的调动下，在这样公平的环境中，无论是对员工还是对管理者来说都是有促进作用的，并且有精神激励的作用。但是目前该公司的管理者们缺乏对激励机制的正确客观的认识，还是停留在旧观念、旧模式的层面。企业也没有一套真正的激励机制办法，甚至没有明确的岗位职业分工，绩效也只能是流于形式，员工也不会重视，这样企业就长期处在一个恶性循环的环境之中。结果就是对员工的物质和精神激励与其为公司所做的贡献不成比例，有时候会导致员工对绩效考核制度产生怀疑和不信任，企业凝聚力因此减弱，员工没有企业归属感，人员流动现象会比较频繁。

　　4、完善H公司员工激励机制的措施

　　4.1运用授权激励方法、逐步建立声誉激励

　　授权奖励并不是一种单一的奖励方式，它包含了精神奖励和薪酬奖励方面。所谓授权就是通过高层的权力者分配部署一部分权力，是科技人员在他们的监督下，在一定范围内自主的进行工作。就是把特定活动中所需的权利分配给下属，允许他们自主决策，就是将权利在组织中由一级转移到另一极，即这一部分权力由高层转移到了低层。这样权利的分配和转移，在一定程度上给予员工权利，同时也是赋予了员工相应的责任，这样可以激励员工，提高工作的效率以及他们身上的责任感。

　　就企业和员工之间的雇佣关系，双方所建立的契约并不是十分完善，劳动合同原本就不能够将所有可能发生的情况涵盖在内，其中包括员工的素质以及员工在工作中的态度等等，这些企业都不可能从员工过往的职业经历中所获取，因此双方的契约和合同关系是建立在相互信任的基础上的，而信任又需要长时间的观察，最终在信任的基础之上也就获得了个人的声誉。假若员工有了这样的声誉，也就才有可能获取长期的收益，所以一般情况下，即便是激励比较小，但是员工们也会努力工作维护自己的声誉，由此看来声誉在激励手段中是很重要的，而且是隐性的。

　　4.2建立合理的绩效考核体系

　　一个企业要做好自身的经营管理，就必须要设立好绩效考评体系，这是一个核心的环节，能够牵引员工的行为。假如没有绩效考核体系，那么奖惩体制就得不到落实。绩效考核体系主要是通过两个途径对知识性员工进行奖励。首先，整个绩效考核的过程是双方沟通的过程，不单单是一方面的，在整个过程中科技人员不断改进和成长，同时，整个过程还要保持公平与公正，这样才能让优秀员工从心理上感到满足。另外，在绩效考核的过程中，要根据考核的结果给予奖罚，最终保证激励机制的正常和有效运行。另外，考核只是为了监督整个过程，使得效率提高，有利于实现企业的最终战略目标，但是它并不是H公司的最终目的，所以在进行考核的过程中，沟通交流是非常必要的，通过和知识性员工的交流和讨论，了解工作情况并进行相应的改进。这样不仅仅有利于培养科技人员的责任感、成就感和归属感，还有助于进一步激发他们的进步。同时，在企业中，各同事之间的联系比较密切，假如在企业中出现了不公平的现象就会得到快速的传播，影响企业的形象和荣誉，为企业带来消极影响。所以在绩效考核的过程中，一定要按照规则办事且做到公平公正。

　　4.3设计激励型全面薪酬体系

　　在现在这个社会中国，对人们的生存和发展起到保障的就是薪酬，同时又反映了人们的能力和社会地位，能够吸引和激励人才。另外，各类企业的薪酬体系已经和原先的传统的形式不再一样了，不是单一的，越来越多的增加了薪酬的非物质部分，即采取所谓的全面薪酬体系。作为中小型的企业，不仅仅资金方面不是很充裕，另外，又非常需要和以来科技人才，所以要设计合理的薪酬体系，使得激励作用发挥到最大。非物质薪酬则是企业中弥补财力的重要形式，同时还能够通过较小的物质支出来激励和保留人才。

　　激励型全面薪酬体系是一种包括内在和外在薪酬奖惩的体系，是为了鼓励个人和企业为达到期望目的而实施的。本文中就针对H公司对于优秀人才的激励型全面薪酬体系主要是由“外在”薪酬和“内在”薪酬两个部分所构成的。

　　4.3.1外在薪酬

　　“外在”薪酬主要指的是一些物质性奖酬，事故通过货币形式来表现的，是可以量化的，比如工资、红利和奖金等。在和实际的具体调研和实践相结合并查阅了一定的文献以后，本文将中小企业的科技人才的“外在”薪酬分为六个部分，即岗位工资、绩效工资、基本工资、沉淀是年终分红以及福利。而外在”薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+福利+沉淀式年终分红。

　　4.3.2内在薪酬

　　对于“内在”薪酬，指的是非物质的工作奖励，满足人员工作本身和工作环境的高层次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的机会以及更多发面的职业发展渠道。“内在”薪酬如果设计合理相比较“外在”薪酬有更好的激励效果并且持续时间会更长，它的宗旨是为了满足科技人员更高层次的需求。本文的“内在”薪酬从更具体的角度来讲是由情感激励；完善培训活动；提供多渠道的职业发展路径；提高工作的自主性、丰富性和挑战性四部分组成。

　　员工激励机制研究 4

　　一、建立和完善企业员工激励机制的必要性

　　1、是有效提升企业绩效的需要。

　　目前很多企业企业存在绩效不高、运转不灵的问题，尽管问题的原因是多方面的，但缺乏有效的激励机制是其中一个很重要的因素。如果这种状况持续下去，企业的运转和发展就会受到很大的影响和制约，这种局面改观的前提就是要建立和完善企业的员工激励机制。

　　2、有效应对日趋激烈的竞争压力的需要。

　　企业企业要生存和发展，就需要最大限度的激励各类员工，充分挖掘他们内在的潜力，不断提高工作质量和自身的竞争力。在残酷的市场竞争目前，只有建立完善的激励机制，才能充分调动起员工积极性，这样的企业企业才能在激烈的竞争中站稳脚跟并不断发展。

　　3、满足员工激励需求多样化的需要。

　　由于每个员工所处的经济状况不同、所受的教育程度不同以及社会地位上的差异，因而会产生不同的价值观，这将直接影响到不同员工的激励需求。如果能够满足每个员工合理的要求，就能达到有效激励的目的。通常而言，员工的需求主要包括增加薪水、友谊、尊重、信任、良好的工作条件和有意义的工作等多个方面的内容，目前单一的激励方式已不能满足员工的需求。

　　4、不断提升员工素质的需要。

　　随着新技术、新设备的应用，企业企业各类员工的业务知识和综合素质需要不断的提高和更新。只有建立科学的激励机制才能建立良好的学习气氛，给员工的学习带来压力和动力，充分调动员工学习的积极性，使员工的综合素质得到不断提高，以适应企业企业不断发展的要求。

　　5、吸引和留住优秀人才的需要。

　　目前企业企业大都存在人才流失的现象，企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，给企业企业持续发展带来了很大危害，同时也影响企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”，面对国内外错综复杂的市场竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业的员工激励机制是企业企业人力资源管理者迫切需要解决的问题。

　　二、建立和完善企业员工激励机制的原则

　　建立和完善企业员工的激励机制，需要遵循一定的原则，才能使其效用最大化。主要有以下原则：

　　1、物质激励与精神激励相结合的原则。

　　物质激励是一种可量化的激励方式，如：工资、奖金、福利、津贴等；精神激励是一种不可量化的激励方式，如：荣誉、赞许、晋升等。物质激励是激励的基础，而精神激励是物质激励的根本。物质激励与精神激励不能偏向某一方面，是需要有机地结合起来，能使激励机制平衡。

　　2、激励的因人而异原则。

　　要根据员工的不同偏好，施与不同的激励措施。也就是说，把员工的需求作为激励机制建立的出发点，因人而异的制定激励的手段，才能使激励起到事半功倍的效果。具体到实践中，每一个人的需求和认识不同，对事物的理解也就不同。如给予偏好货币收入的人以高报酬或多发奖金，给予偏好名誉地位的追求者更高的地位。总之，企业应根据员工的不同偏好施与不同的激励措施，避免单一激励措施滥用的现象，这样才会起到更好的激励效果。

　　3、正向激励与反向激励相结合的原则。

　　在实际工作过程中，不是每一个员工的工作都是令人满意的，这个时候就需要实行反向激励，反向激励的实行需要掌握一定的尺度，因为反向激励如果过重就会使员工产生逆反的心理，进而做出更加不堪的行为来；如果方向激励恰当，却反而使员工痛定思痛，矢志不移的朝着企业目标而努力工作，所以在激励机制的`实施过程中，要使正向激励与反向激励有效地结合起来，才能使激励机制更好地发挥效用。

　　4、长期与短期激励相结合原则。

　　长期激励对于一个员工来说是非常实用的，它可以使员工在不同时期不同状况下能够长久的保持一种积极的工作劲头，但是短期激励也是必不可少的，因为阶段性的激励更能使员工感受到企业的人性化管理，这会使员工突增工作兴趣，提高工作效率。因此，在激励机制的实施中要充分结合长期激励与短期激励，这样才能更好地实现激励目标。

　　三、建立企业员工激励机制体系

　　1、管理人员激励机制。管理人员是企业企业管理骨干的重要组成部分，管理人员工作的特殊性在于位置的特殊性和领导的艺术性。正是由于这类员工工作的特殊性，因此，也就决定了激励机制设计的特殊性：

　　（1）实行职务职能薪酬制。即依据员工履行职务的种类和程度来决定薪酬的制度，主要表现形式是依据职务进行分类，将每个职务分级定类，定出等级薪酬标准。具体程序为：首先要确定职务等级，主要是通过评定责任、难易程度资格和条件来确定；然后要设定职种，将职务种类相似而工作复杂程度和责任轻重程度不同职位归入一级。

　　（2）完善绩效考核机制。主要是采用KPI法，即中级管理人员合同中的效益类、营运类和控制类关键业绩指标（KPI）。由于管理人员工作性质和工作特点，很多工作在考核的时候难以量化，为了实现公平、公正的评价，所以，对企业企业管理人员的绩效考核实行KPI。通过分解KPI，定义指标等级，从而来建立指标库，减少对管理人员的主观评价。

　　2、专业技术人员激励机制。为建立一支研究和开发能力强、创新能力强、善于解决技术难题的专业技术人员队伍，重点应做好以下几个方面的工作：

　　（1）实施项目负责人制。项目负责人，不同于行政负责人，主要是负责项目的分工、协调，以及对项目进度、质量及实施效果负责。企业企业应根据项目研究经费的大小，允许项目负责人按一定比例提取奖励基金，用来激励和调动专业技术人员爱岗敬业、勇于创新的积极性。

　　（2）采用动态原则。为避免“职称到手，事业到头”现象，针对专业技术人员的管理和激励应运用动态的观点。简单来说，就是通过提高重要技术岗位的业绩工资分配系数来增加动态考核、动态聘任并附以强力度的奖金，从而来带动技术人员积极工作和勇于承担责任。

　　3、操作人员激励机制。目前企业公司一线操作员工的工资划分仍然受身份的影响，工资标准不能体现员工能力的高低、努力的程度，同工不同酬已引起操作员工的广泛不满；而且，由于企业公司操作员工的文化、技术素质较低，员工有通过培训提高自己工作技能和文化水平的强烈愿望。针对这些问题，操作人员的激励机制可通过以下措施构建：

　　（1）同工同酬。岗位工资的设置应建立在岗位劳动差别和个体劳动差别的基础上，实行动态管理、易岗易薪、岗变薪变，真正做到同工同酬。为了保证公司整体的稳定性，实施同工同酬并非简单。可以先试行“同岗同绩效”制度，即基本工资部分保留现行的标准，而由各采油厂、采气厂分配的奖金部分实行在同岗位工作的员工，不按身份确定奖金标准。

　　（2）培训。一方面，应当加强培训需求分析，提高企业员工培训的针对性。明确岗位要求，明确员工的需求是开设培训的依据。在进行培训前，应对员工的需求进行深入的调查。另一方面，要创新培训方式，丰富培训手段，突出能力和技能培训。积极探索灵活多样的适合培训内容和对象的现代培训方法和手段。

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