会计人才的激励机制

时间:2024-10-03 03:08:33 员工激励 我要投稿
  • 相关推荐

会计人才的激励机制

  引导语:激励的目的就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规划组织成员的行为。下面是yjbys小编为你带来的会计人才的激励机制,希望对你有所帮助。

会计人才的激励机制

  1.激励由以下五个要素组成

  激励主体,指世家激励的组织或个人。

  激励客体,指激励的对象。

  激励目标,指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。

  激励因素,又称激励手段,或激励诱导物,指那些能导致激励客体去进行工作的东西,可以是物质的,也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望。

  激励环境,指激励过程所处的环境因素,它会影响激励的效果。

  管理学基本原来表明,人的工作技校取决于他们的能力和激励水平的高低,不管一个人的能力有多高,如果他的积极性不高,激励水平低,就始终做不出好的工作绩效来。所以能力和激励水平是人取得高工作绩效的两个关键因素。

  2.激励的内容

  激励包含以下几方面的内容:

  1.激励的出发点是满足组织成员的各种需要,即通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境,来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

  2.科学的激励工作需要奖励和惩罚并举,既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励,又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。

  3.激励贯穿于企业员工工作的全过程,包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此,激励工作需要耐心。

  4.信息沟通贯穿于激励工作的始末,从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解,到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等,都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅,是否及时、准确、全面,都直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

  5.激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时,也能让组织成员实现其个人目标,即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

  (二)激励的作用

  在传统的组织和人力资源管理中,激励的作用根本没有得到足够的和系统的认识,管理者们只是自觉或者不自觉地运用激励手段,进行人力资源的管理和开发工作。但随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升,人们越来越发现作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织的面貌,其作用主要表现在以下几个方面:

  1.激励是实现企业目标的需要。

  企业的目标,是靠人的行为实现的,而人的行为是由积极性推动的。实现企业的目标,要有人的积极性、人的士气。当然,实现企业的目标,还需要其他多种因素,但不能因此而否定、忽视人的因素。不能因其他的因素找哦歌谣,而否定人的积极性这种关键因素。

  2.激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要。

  企业的生产经营是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是切的生产要素,在这些要素中,人是最活跃、最根本的因素,其他因素只有同同人这个生产要素相结合,才会成为现实的生产力,才会发挥各自的效用。因此没有人的积极性,或者人的积极性不高,再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。

  3.激励可以提高员工的工作效率和业绩。

  激发人的积极性,是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家们都十分重视的问题。通过激励可以激发员工的创造性那个与革新精神,提高员工努力程度,取得更好的业绩。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议,结果仅1983年一年,员工就提了165万条建议,平均每人1条,为公司带来了900亿日元的利润,相当于当年总利润的18%。

  4.激励有利于员工素质的提高。

  提高员工素质,不仅可以通过培训的方法来实现,也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施,对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬,对不思进取的员工给予适当的批评,并在物质待遇、晋升等方面区别考虑这些措施将有助于形成良好的学习风气,促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓励下,为了能取得更好的工作绩效,必定会主动熟悉业务,钻研技巧,从而提高自身的业务能力。

  (三)激励的误区

  1.管理意识落后

  有的企业,尤其是我国的一些中小企业,对人才根本不重视,认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点,把人才当作一种资本来看,挖掘人的潜力,重视激励,否则,必然会遭淘汰。还有的企业,口头上重视人才,行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后,在这些企业里的员工很难有高的积极性。

  2.企业中存在盲目激励现象

  不少企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的,但很多企业只是照办。前文中,曾论述过,激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要,激励才会有积极意义。所以,要消除盲目激励的现象,,必须对员工需要做科学的调查分析,针对这些需要来制定本企业的激励措施。

  3.激励措施的无差别化

  许多企业实施激励措施时,并没有对员工的需要进行分析,“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,结果适得其反!这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。

  另外,企业要注重对核心员工的激励。在企业中,核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工,他们有着高于一般员工的能力。加强对他们,可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段,如股票期权、目标激励。

  4.激励就是奖励

  这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到,需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态,使其有较高的积极性。

  企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式,其中的部分并不是企业所希望的。因此,必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

  但是,使用惩罚措施时要注意,惩罚力度不能过大。多用奖励,辅以惩罚。

  5.激励过程中缺乏沟通

  企业往往重视命令的传达,而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通,员工就处于一个封闭的环境中,不会有高积极性的。

  ①对员工所做成绩进行肯定

  所有的员工都希望能得到公司的赏识,但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨,领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。

  管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献,对员工进行肯定,拉进与员工的距离,这才是对员工的极大激励。

  ②透明管理

  让下属了解公司的发展方向,了解公司的现实状态,是非常重要的。创造一种透明的环境,为员工提供相应的信息,可以极大地提高工作效率。

  6.重激励轻约束

  在中国的企业界,有这么一个现象,国有企业不重激励重约束,留不住人才;民营企业重激励不重约束,也留不住人才。可见,只强调对激励的重视还是不够的。

  武汉晨鸣采用严格的管理制度,拿制度来约束员工行为,取得了很大的成功。这对我们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。

  6.过度激励

  有人认为激励的强度越大约好。其实,这也是一种错误的观点,凡事物极必反,激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力,当这个压力超过员工承受力的时候,结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

  (三)企业财会人员的激励

  对财会人员来说,激励并不是可有可无的。很多人都觉得,财会人员有什么可激励的,就那些工作,干完不就完了吗?干好干坏又能怎样,企业效益好没人会说那是财会人员的功劳,这种观念不仅存在于很多管理者的头脑里,甚至大多数的财会人员也是这样认为的,在今天的信息社会里,这种观念已是十分过时了,随着财会部门在企业中所担负的职能越来越重要,他们的地位也在不断提升,这时候,激励就显得尤为重要。

  激励并不等同于奖励,奖励只是激励的一方面,当员工由于不努力而没有达到绩效目标的时候,淘汰机制就尤为重要。现在有些企业采用的术位淘汰制,如海尔,通过考核将员工分为优秀、合格、试用三类,并将三类员工的比例保持在4:5:1,试用的员工必须设法提高绩效,否则必将被淘汰。企业若想保持竞争力,有效的管理绩效较差的员工和奖励优秀的员工同样重要。

  1、激励的理论依据

  (1)马斯洛的需求层次论

  马斯洛的需求层次论是最著名、最经典的激励理论。这一理论是出美国行为科学家马斯洛于1943年在《人类动机理论》中首次提出的.后叉子1954年在其著作《动机与人格》艺术中加以详细的论述。这一理论的基本观点是:

  第一,人是有需求的动物,人的行为是由需求推动的,一旦需求满足即无动力,只有当需求还未满足时才有激励作用;

  第二,人的需求从低到高依次包括生理需求(Physi0109ical Needs)、安全需求(Safety and Security Needs)、社会需求(Social Needs)、尊重需求(Esteem

  Needs)和自我实现需求(Self-actualization Needs)等若干层次,只有在低一层次的需要得到满足时才能产生高一层次的需要;

  第三,低级与高级需求获得满足的途径是不同的,前三个层次的低级需求主要借助外在条件的改善来获得满足,后两层高级需求主要靠内在驱动才能得到有限满足。

  (2)ERG理论

  1972年,耶鲁大学的阿德弗(ALDERFER.P.CLAYTON)在实证研究的基础上重组了马斯洛的需求层次,把人的需求归结为三种核心需求:生存需求

  (ExistenceNeeds)、关联需求(Relatedness Needs)和成长需求(Growth Needs),所以简称ERG理论。阿德弗在这里所说的生存需求,相当于马斯洛的生理需求和安全需求;莱联需求相当于马斯洛的社会需求和尊重需求;而成长需求相当于马斯洛的自我实现需求。但是,与马斯洛的需求层次论所区别的是:阿弗德认为,多种需求是可以同时存在的,甚至在较低层次的需求并未完全满足的情况下,人们仍可能追求较高层次的需求,但是,如果较高层次的需求得不到满足,那么人们希望满足低层次需求的愿望会更加强烈。

  (3)双因素理论

  双因素理论,又称保健——激励双因素论(Motivat ion—Hygiene Factors),是由美国心理学家赫茨伯格与莫斯纳和斯奈德曼合作,于1959年通过对不同企业的200名工程师和会计师工作满意情况进行实证调查的基础上首先提出的。赫茨伯格研究分析发现,人们对工作感到满意的因素与不满意的因素是有明显分别的。当被调查者对工作满意时.他们倾向与认可与工作内在有关的因素,诸如富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、负有重大责任、充满晋升机会、成长发展前景等:而当感到不满意时,他们则倾向于抱怨那些属于外在条件方面的因素,如公司政策不合理、监督管理不当、与主管关系不协调和工作条件有问题等。不满意的对立面不一定是满意,因而,消除工作中得不满意不一定可以带来满意的激励效果。

  掘此,赫茨伯格把导致“不满意”的因素称为“保健因素”,而把成就感、认可和晋升机会等这些“满意”的因素称为“激励因素”,只有强化这些因素才会起到良好的激励作用。

  以上三种理论,带给我们这样的启示:

  第一,当人们的一种需求得到满足之后,员工就会转向其他需求,由于每个员工的需求各不相同,对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励,这就需要管理者在兼顾公平的同时,一定要注意区别差异,适度合理的差异不会引起员工的抵触情绪,反而会促使那些乐于为公司贡献力量的员工更加努力的工作。

  第二,多种需求可以同时作为激励因素,因此管理者在实施激励的过程中,要考虑到各种因素对员工工作成果的影响。当然,不同的员工由于其偏好不同,具体的需求层次结构也会是多样的,并且会随着环境和人生状态的变化而变化,不同社会文化中的员工需求种类的排列顺序是不同的。

  第三,满足各种需求所引起的激励强度和效果是不一样的,工作之外的生活条件的满足是必要的。但其激励作用是有限的。管理者的主要任务不是消除那些

  令员工不满意的因素,而是要使员工感到满意,要改善工作内在因素.如使工作富有挑战性,使员工有成长的机会等。

  可以知道,在激励的过程中,有这样几点是需要注意的:首先,激励必须体现差别,也就是说,激励必须是和个人绩效相关的:其次,激励必须体现员工自身的价值,无论是物质上,还是精神上的激励,都要让员工获得被尊重和被重视的感觉;再次,激励方式的选择要最大限度激发员工内心的积极性和内在的潜能。

  2、对财会人员激励的前提

  激励的实施需要有一定的前提条件,要想使激励真正的发挥作用,需要制度设计、实施过程的控制和企业文化的共同保证,也就是蜕,企业要建立一套与绩效考核结果紧密相关的激励机制,并在具体实施中保证制度的切实可行,还要在企业内部形成一种促使企业良性发展的激励文化。除此之外,对财会人员来说,还有两个很重要的前提需要满足:

  (1)给财会人员安排与其性格相匹配的职务

  显然,由于会计部门、财务部门和审计部门所承担职能的不同,这三个部门对各自所需员工特点的要求也不同,除了财会人员所应具备的一些诸如诚实、公正等共性的品质之外,每个部门的员工还应该具有各自的特点。比如,会计部门的员工会更偏向于那些谨慎、踏实、细心和责任感强的人,财务部门的员工则是头脑灵活、具备敏锐的洞察力、决策能力、较强的分析能力的人,而审计部门则倾向于选择那些正直、有耐心、细致和职业敏感度较强的员工。因此.在岗位安排上,企业要考虑到不同员工的性格特点,为其安排最适合的职务,做到人尽其用。

  (2)为每个员工设定具体而恰当的目标

  目标会使员工产生压力,从而激励他们更加努力的工作。在员工取得阶段性成果的时候,管理者还应当把成果反馈给员工,反馈可以使员工知道自己的努力程度是否足够,是否需要更加努力,从而有助于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。目标的设定也需要符合一定的要求,首先是要做到目标明确,量化的指标要设定合理的标准,非量化指标也必须让员工清楚的知道他们努力的方向;再有,目标要具有适当的挑战性,并且又必须使员工认为是可以达到的。太容易达成的目标会使员工失去前进的动力,目标的实现太过困难又极易是其过早的放弃努力,因此,对这一程度的把握绝非易事。

【会计人才的激励机制】相关文章:

科技人才培养与激励机制10-08

论国有企业的人才激励机制07-19

员工激励机制10-29

企业激励机制05-21

微软的激励机制10-22

员工激励机制08-14

华为的员工激励机制02-29

煤矿员工激励机制08-20

员工激励机制办法08-16

员工激励机制的意义10-30