银行激励员工的方法

时间：2024-09-11 05:26:50 员工激励我要投稿

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银行激励员工的方法

　　提起如何激励员工下属，不少管理者抱怨说：“ 没有给下属晋升的职位，也没有加薪发赏的钱，要怎么激励下属？”有一些成功的管理者在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。以下是为大家分享的银行激励员工的方法，供大家参考借鉴，欢迎浏览！

银行激励员工的方法

　　银行激励员工的方法篇1

　　1、晨会上表扬，集体记忆

　　晨会是一个非常好的激励员工的平台，公开透明的平台激励员工，会形成集体记忆，让员工更加有荣誉感，就是给足了面子，员工也会珍惜面子。

　　2、不断认可与肯定

　　当员工做好一件工作时，他需要领导的一句肯定——不错！好样的！员工会倍感干劲。

　　员工最怕的就是没人肯定，觉得自己的工作没有价值，有时候员工心理不够成熟的时候，特别在乎领导的评价。

　　不要吝啬你真诚的赞美，每天都可以赞扬一个员工，久而久之，你会发现员工热情高涨。

　　3、激励性奖励

　　作为领导，当员工干的好的时候，可以奖励小礼品，哪怕是10元的礼品，但是不要直接发10元钱，现在10元钱的价值远远比不上领导精心挑选的10元礼品的价值！这叫——可识别价值！

　　另外，如果你经常让员工加班，记住要让员工把休息的时间补回来。

　　对于优秀的员工，如果你不能发奖金，那么激励带薪休假也是一种非常有价值的方式，这比较适合高管的激励。

　　4、轮换岗位和授权

　　员工在一个岗位上干久了，就觉得乏味，没有干劲，培养员工多岗位轮岗也是激发员工动力的很不错的方法，这样做的另外一个好处就是可以告别能人体系，缺了谁，还有人可以顶上去。

　　5、给予培训机会

　　员工渴望成长，这一点毫无疑问，如果员工干出了业绩，记得奖励员工培训让员工成长，您才能获得更好的.业绩。这一点比发钱更值得！

　　6、领导传递激情

　　韦尔奇说，领导必须是保持激情，而且要传递给员工，更重要的是剔除没有激情的员工，没有责任心的员工，没有业绩的员工。这种方式都是激励。

　　7、荣誉

　　公司树木以优秀员工命名，资格1年。

　　有一家公司的树木挂了一个小牌子，上面写了“第N月份，优秀员工”，还有照片，这真是一种激励创新。员工感觉非常爽！

　　银行激励员工的方法篇2

　　1、不断认可

　　当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司老板对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。管理者的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。

　　采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

　　2、真诚赞美

　　这是认可员工的一种形式。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞;通过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

　　3、给予一对一的指导

　　一对一指导意味着重视员工的发展，而管理者花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级老板能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的'指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

　　4、团队集会

　　不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。

　　同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

　　5、休假

　　实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。员工通常都很重视假期时长，有许多人宁可要休假也不要现金奖励。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

　　银行激励员工的方法篇3

　　(一)为每个员工设定具体而恰当的目标。

　　有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。

　　反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

　　提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。

　　实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

　　(二)为员工安排的职务必须与其性格相匹配。

　　每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。

　　与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。

　　(三)对完成了既定目标的员工进行奖励。

　　马戏团里的`海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。

　　管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。

　　(四)针对不同的员工进行不同的奖励。

　　人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。

　　比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“a级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

　　(五)奖励机制一定要公平。

　　员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。

　　但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。

　　因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

　　银行激励员工的方法篇4

　　1、薪资法

　　只要表现优异就能获得薪资。

　　彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。

　　2、升迁法

　　当升迁入选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。

　　在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不至于会有为励杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。

　　3、地位法

　　有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。

　　使各层级员工的工作能够体现出他们各自的“地位”，但这种方法应该完全与企业的特色相协调。

　　4、效率法

　　鼓励员工相信，效率为报酬的依据。

　　如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，励表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。

　　5、依表现优劣，赏罚分明。

　　如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其它励制度。从小事做起，才能最大限度激励员工

　　为表现不好的员工加薪5%，为表现杰出的员工加薪10%，是一项不明智之举。对于这种赏制度，各家看法殊异。然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动机，也无法强化员工的贡献。

　　对表现好的员工提供报酬励，对最差的员工只有基本报酬。

　　6、利润法

　　让所有员共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。

　　7、保证福利

　　福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。

　　借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力，将福利作为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的诱因，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。

　　8、美食铺

　　让每名员工有权选择他想得到的报酬。

　　“彼得美食铺”，或称为“自助餐式报酬”(CafeteriaMethodofCompensation)、“超级市场观”(SupermarketConcept)，它是通过员工自己的选择，达到报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获得报酬，他愿意尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。

　　9、目标法

　　若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。

　　明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。

　　10、参与法

　　鼓励团体表现。

　　对许多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。

　　有时候，不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须以团体表现作为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作。

　　11、授权法

　　为有能者提供发挥创意的机会。

　　许多能力很强的人之所以会强烈的挫折感，皆肇因于无法和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标，而非的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的时，工作成效必定直线上升。这样一来，员工不仅能满足实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。

　　12、赞美法

　　传达你对员工杰出表现的赞赏。

　　赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的'人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合作。

　　13、声望法

　　和各阶层的优秀员工沟通。

　　在传统层级体制的组织下，沟通常是由高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一律只准和自己的直属沟通。

　　跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能使员工在他们胜任愉快的职位上获得更多报酬。在循环式的层级体系中，因表现优异而升到其所属层级的最高职位者，可与组织的更高层做较密切的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的，并使其愿意留在原职，继续发挥其才能。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从鸡首变成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永远无法跻身该层级的顶尖。

　　在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通，这不但能提升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自所有层级最直接、最有效、也最实际的建言。

　　14、趋近法

　　通过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以一个人的行为。

　　因为行为是由结果塑造的，因此我们可以有系统地改为。受到鼓励之后出现的行为，通常会在未来重现。由于人类大部分的行为在重复时不可能分毫不差，一模一样，所以可以事先设定预期目标，并按照目标来塑造行为。一方面要形成共同的目标，另一方面也要对个人的创新行为予以合理的评价甚至鼓励，特别要强化合乎预期目标的行为。