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如何对知识型员工进行激励
企业创新的主体是员工，尤其是那些部分掌握了科学技术和知识的员工，那么如何对知识型员工进行激励呢?下面就和小编一起去看看吧。
一、知识型员工的概念和需求分析
(一)知识型员工的概念。
美国著名的管理学家彼得·德鲁克最早提出了知识型员工的概念：指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。当彼得·德鲁克首先发明这个术语时，他实际上所指的是当时的经理人或执行经理。今天这个术语在实际使用中已被扩展到了大多数白领或者职业工作者。其实，对于知识型员工的定义学界还没有一个定论，随着时代的发展，知识型员工的范畴会越来越宽泛。对于研究中提出的很多相近的提法，如知识工作者、知识劳动者、知识型员工、知识雇员等，本文统一界定为知识型员工，并将知识型员工的定义归纳为：那些掌握知识并利用知识进行创造性工作，为组织和企业创造财富，并以此为职业的人员。因此，从倾向和职业上说，知识型员工主要从事脑力劳动而非体力劳动;他们的思想有一定的深度、独立性和创造性;他们的工作过程是对自身拥有的知识进行创新性运作的过程;他们可以通过自己的知识或智力使自身价值得以实现。
(二)知识型员工的需求分析。
需求是企业从员工角度决定他们报酬的基准和出发点。报酬激励的意义在于对人的需求施加影响，激发企业员工动机，从而实现对员工行为的影响，通过员工的行为实现企业的战略目标。因此，对需求的识别与引导是企业报酬决定的基础。
随着社会的不断进步，知识型员工的工作性质、工作方法和环境与众不同，使得他们形成了独特的思维方式，情感表达和需求特征。因此，与传统员工相比，知识型员工的需求特征有着较大的变化。主要表现在：
1、工作自主的需求。与简单的体力劳动者相比，知识型员工所从事的一般不是简单重复性的工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下，完全依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，进行创造性的工作，因此知识型员工拥有较强的工作独立性和自主性。
一般来说，知识型员工这种特性表现在对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的要求。知识型员工不仅不愿受制于物，而且不喜欢上司把要自己做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确，知识型员工更强调的是工作中的自我引导和自我管理，不愿受人驾驭。企业如何给员工创造一个宽松的工作环境，给予其一定的自主权和自治权，已被看作是对知识型员工的重要激励措施。
2、学习和自我发展的需求。与其他类型员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。这是因为，一方面由于知识型员工自身拥有较高的个人素质，他们在满足了低层次的生理和安全需要之后，会追求更高层级的自我发展需要;另一方面，为了保持其创新能力和价值，知识型员工需要不断地学习，与他人互相交流信息，共享知识，对其自身职业生涯进行规划和实践，这都是知识型员工对自我发展的需求。因此要求组织能够创造一个良好的学习环境，以满足他们知识更新、事业发展的需求。
另外，从自我发展这一激励因素出发，可以引出知识型员工的一系列需求，如对培训的需求、对晋升的需求和对职业发展管理的需求等等。认识到这一点，对企业实施针对性激励措施是很有帮助的。
3、工作成就和自我价值实现的需求。与一般员工相比，知识型员工相对具有较高的收入，物质需求基本能保证。因此，他们更注重的是尊重需要、自我实现的需要。他们热衷于具有挑战性的工作，尽力追求完美的结果，并把成果的质量看作是工作效率和能力的证明;他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，期待自己的工作更有意义，并对企业有所贡献，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。由于对自我价值的高度重视，知识型员工更有表现自己的强烈欲望，更加渴望获得一番成就，因此格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
4、对高薪酬的需求。薪酬等因素在赫兹伯格的双因素理论中被归入保健因素的范畴，即薪酬不具备激励效应。但结合我国的现实国情来看，我国目前不少企业薪酬分配存在平均主义，知识型员工的价值创造与其收入不匹配;且在市场经济条件下，人们的价值观发生了改变，薪酬在知识型员工看来，并不仅仅意味劳动付出的回报，而是衡量自我价值的尺度，它标志着一个人在企业或社会上的地位。因此，在我国，报酬仍然是一个最重要的激励因素。这是由我国现阶段的报酬水平相对比较低下决定的。获得一份与自己贡献相称的报酬并分享到自己创造的财富，无疑会提高知识型员工的满足感。高薪不仅给予了知识型员工生存和发展充分的物质保障，同时也是高成就的体现，自身价值的实现。
分析可见，随着社会的不断进步，知识型员工的需求正向着个性化和多元化发展，各种需要的强度也不一样。在企业的激励实际中，要尽量满足知识型员工的需求，这是对激励产生效果的直接原因。对于知识型员工的多重复杂需求进行深入分析，找准对应的激励方式，才能从根本上解决知识型员工的激励问题，达到企业激励的真正目的――个人与企业双赢。
二、我国知识型员工薪酬现状
在我国，大多数企业对知识型员工仍使用的是传统的薪酬结构，这种传统薪酬制度体系已存在或衍生出种种问题和弊端。体现在：
(一)薪酬等级过多，不能正确引导知识型员工重视个人知识、技能和能力的增长。传统薪酬结构大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，虽然有的企业薪酬里也考虑了员工的技能和绩效，但岗位工资在整个薪酬份额里占绝对比重。传统薪酬一般有十几个甚至几十个薪酬等级。频繁的薪酬等级调整导致大量的行政工作，员工为达到薪酬增长的目的，过分追求职位等级的提升，导致员工将注意力集中在调整级别工资上，而非注重自身技能与绩效的提高上。
(二)岗位薪酬水平无级幅，不利于激发知识型员工工作的积极性、主动性和创造性。级幅是指每个岗位级别的薪酬区间。传统薪酬体系中，通常每个岗位级别只有一个薪酬等级，没有区间，即“一岗一薪”。这样，同一岗位的不同员工中，绩劣者可与绩优者“共享”同一等级薪酬，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者“同忍”一样的回报。也就是说，在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异，但却拿着几乎相同的报酬。可见，这种等级工资制的推行，只注重职位对人的要求，而没有充分考虑知识、技能等方面因素，严重挫伤了知识型员工积极性的发挥。
(三)岗位薪酬水平级差小，薪酬水平的变动起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。级差小是指相邻的两个岗位级别的薪酬水平差别很小。高管人员的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。经常出现的情况是，同一岗级工资仅相差两三百元，奖金中有一半作为业绩奖由部门二次分配，变动幅度仅有几十元，根本起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。这种收入上的平均主义，严重地挫伤了员工的积极性，而且也越来越成为企业发展的瓶颈。
(四)等级严、相邻等级薪酬不重叠导致晋升通道狭窄，同一岗位内严重缺乏薪酬的激励性。由于组织内阶层等级重重，加薪就必须建立在岗位级别或职务的升迁上，薪酬增长靠晋升一条路。这种现象导致的最直接结果就是组织臃肿，职责不清，效率低下。从一般的基层员工到高层管理者，共有几十档乃至上百档，而从一个岗位晋升到另一个岗位按正常程序需要十几年乃至几十年的时间。对于大部分员工来说，只有通过升职，才能使收入有所提高，但是实际情况却是，很多有贡献的员工由于升职名额的有限，往往迟迟得不到升职的机会，即有限的晋升职位远远不能满足员工的需求，晋升通道狭窄导致了知识型员工薪酬徘徊不前。加之传统的薪酬结构中相邻的等级薪酬又没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，因而在同一岗位(或职务、工种)内严重缺乏薪酬的激励性。
(五)企业薪酬体系重“资历”，轻“能力”，对新员工产生很大的消极影响。有资料表明，受传统的事业管理体制影响，大量企业尤其是国有高新技术企业，内部存在着严重的层级制度，论资排辈现象在企业内表现尤为突出，员工能否得到晋升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取决于其资历的高低。员工只要在企业里待的时间长，资历够老，即使业绩表现平平，也能得到加薪或者升职。这种体制对于新员工都将产生很大的消极影响。对于大部分新员工来说，学习再多的知识技能也没用，因为他们的资历不够，他们的建议和想法不受重视，短期内根本得不到提拔，导致的必然结果就是员工们丧失学习创新的能力。
(六)薪酬结构单一，薪酬满意度不高，总体上缺乏弹性，对知识型员工难以形成有效激励。有数据显示，北京太和企业顾问有限公司调研了高科技、消费品等43个行业，发表了2003年薪酬年度报告，揭示出我国知识型员工的薪酬结构与其他员工一样，趋于简单。可锐职业顾问对北京、上海和广州三地IT行业进行了薪资满意度调查，数据表明北京IT人员对薪酬满意度最高，达56%;上海其次，为41%;广州第三，为35%.导致员工对薪酬不满意的原因包括薪资水平缺乏市场竞争力、较少的意外性收入、薪酬分配不平衡等，其中最大的原因是“与自己的劳动付出不相匹配”。
传统薪酬由于存在上述许多问题，致使企业薪酬结构和薪酬标准缺乏弹性以致面对区域、行业乃至全球薪酬行情变动、人才竞争和流失状况而无能为力;薪酬数量直接与职位等级对应，没有弹性空间，出现知识型员工职位的转换以及管理人员和知识型员工之间的角色转换等一系列问题。传统的薪酬模式越来越显示出其弊端，很难对知识型员工形成有效的激励，对知识型员工激励必然要求一种全新的、科学的薪酬战略模式。
三、宽带薪酬模式对知识型员工的激励作用
正是由于知识型员工其特有的需求，使得传统薪酬模式无法满足知识型员工的需要，从而无法最大限度地调动其工作积极性，这是很多企业都在思考的事，如何能从薪酬角度来激励员工，宽带薪酬的出现在一定程度上弥补了传统薪酬模式带来的弊端，对知识型员工起到了一定的激励作用。
(一)宽带薪酬的概念、特点与本质。
宽带薪酬始于20世纪八十年代末到九十年代初，是一种新型的、适应市场经济发展的薪酬体系设计方式，是对传统那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”指的是薪酬等级，宽带就是说薪酬变动范围比较大。简而言之就是薪酬等级少了，级别内部差异大了。典型的宽带可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬级别中的最高值与最低值之间的区间变动范围比率有时能达到200%～300%;而传统薪酬结构通常超过20个等级，每个等级的区间变动比率通常只有40%～50%.宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式，实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。宽带薪酬是要在扁平的组织结构中，增加各岗位薪酬的垂直空间，摆脱过去薪酬与岗位牢牢捆绑的局面，摆脱加薪必须通过(岗位级别)晋升这条唯一途径的局面。在宽带薪酬体系中，一切靠绩效证明，年功、职级不再是薪酬的决定因素。“初生牛犊”不需要因为价值得不到充分体现而频繁跳槽，也不需要在“老前辈”面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道薪酬就可能超过资深员工。由于宽带薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般员工的所得就有可能超过级别高出自己的上司。因此，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求薪酬等级的提升。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。
可见，宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，对知识型员工能起到更大的激励作用。因此，对企业来讲，宽带薪酬从本质上看，更接近于薪酬的原始作用，物质激励。对于个人来讲，它更专注于个人的能力和业绩――而不是资历和运气，在强调个人公平的同时，也突出了内部公平;对于社会来讲，它弱化了森严的行政等级观念，提倡了机会平等、自由竞争的文化氛围。
(二)宽带薪酬模式对知识型员工的激励作用。
具体主要体现在以下几个方面：
1、有利于引导知识型员工注重技能增长、能力提高和绩效提升。在传统的薪酬结构下，员工的薪酬水平的高低取决于其职位、学历及资历等因素，薪酬水平的高低与工作绩效之间存在脱节现象，员工提高其薪酬水平的途径只能是职位的提升。如果组织目前没有较高职位的空缺，员工的能力即使很高也无法提高薪酬，这样无疑打击了员工进取的积极性，极其不利于员工积极性的调动和企业的发展。而宽带薪酬模式的特点提供了同岗可不同薪、不同岗也可同薪、不升职也可增薪的可能。员工的薪酬不为职位所限，使得其精力更容易放在工作上，更注重工作效益。宽带薪酬将薪酬与员工的表现结合起来，有利于引导知识型员工转变观念，将自身的注意力转移到不断提升自身技术、能力，进而提升个人和企业的绩效上来。
2、有利于改变员工盲目追求晋升的旧观念，激发知识型员工工作的创造性。在传统的等级薪酬体系下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，要想突破原先薪酬的级别，只有努力提级来增加薪酬;同时企业认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得出色。当员工“努力”到了高一级的岗位，由于不胜任所在岗位的工作，忍受煎熬，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，陷入“彼得高地”。而宽带薪酬结构中，每一个级别岗位薪酬变化空间很大，使得晋升不一定就会加薪，晋升也不一定意味地位的变化，因而达到弱化了追求晋升的愿望。同时，这种薪酬结构打破了级别等级制度，完全根据员工的知识、能力、绩效的大小来确定薪酬，从而能有效地激发知识型员工，改变员工盲目追求晋升的旧观念，引导其将注意力转移到如何使工作更富有创造性中来。
3、有利于知识型员工职位轮换和职业生涯发展，帮助其实现自我价值。在传统的薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，而且薪酬级差很小，每个级别只有一个薪酬点，职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻碍了轮岗制度的实施。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的岗位现在处于同一薪酬等级中，这样使员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关领域的岗位轮换来丰富自己的职业生涯、提高自身能力，以此来获得更大的回报。这也有利于员工专注于自己所喜欢的事情，从而能更好地发展自己的事业。而且宽带薪酬注重员工的个人差异，尊重员工的个人能力，它不鼓励员工好高骛远，拼命地挤向垂直晋升的独木桥，为员工职业生涯的发展开辟多条通道，有利于满足知识型员工的工作自主性需求，帮助其自身价值的实现。
4、弱化晋升竞争，强调团队合作，创造学习型企业文化，实现对知识型员工的整体激励。在传统薪酬结构里，晋升意味着带来薪酬的增加、地位的提高，因而一定程度上强化了知识型员工之间晋升的竞争。而新的宽带薪酬模式引导员工重能力、轻职务，不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上的流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工间的工作合作、知识共享和共同进步，以培育积极的团队绩效文化。推动形成机会平等、自由竞争的学习型企业文化氛围，以利于实现对知识型员工的整体激励。
四、宽带薪酬应用与实施中的不足与建议
宽带薪酬模式对知识型员工有着内在激励的作用，但需要说明的是，宽带薪酬不是万能药方，是有其适用条件的，企业在采用宽带薪酬模式时应具备相应的实施条件：一是需具有符合现代企业组织变革需要的扁平化的组织结构;二是具有明确的人力资源战略和健全的人力资源管理体系;三是更适合技术型和创新性企业，倡导以绩效和能力为导向的企业文化和积极参与型的管理风格，体现公平的竞争机会;四是需要具备高素质的薪酬管理人员队伍，配备积极有效的员工发展工具。如果企业采用了宽带薪酬的模式，那么在其改造、应用与实施的过程中，要注意加强控制在以下方面不足之处所带来的负面影响。
(一)受绩效管理影响较大，要提高绩效评价的公平与公开程度。在宽带薪酬模式下，员工的薪酬与绩效考评的结果息息相关，员工的绩效考核成绩能够在薪酬中体现出来。但中国重人情、讲面子的心理习惯使人们很难秉公考核，讲“圈子文化”的主管对员工绩效评估存在主观性，企业人际关系复杂等等，都将导致绩效评估失真。不少企业在实行宽带薪酬以后，同一岗位的薪酬变化幅度特别大，在结合绩效发工资时，员工薪酬浮动大起大落，如果公司绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌时员工又通常认为这与自己的工作表现不符，使其对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。尽管出现这种现象主要是绩效管理的结果，但宽带薪酬无疑是放大了绩效对员工造成的影响效果。所以，绩效评价工作要做到“公开、公平、公正”，要让员工参与进来，以便让他们明白自己的业绩是如何考评的，明白自己今后要向哪个方向发展。这样，才能真正发挥宽带薪酬的作用，引导员工重视个人能力的发展和企业追求的价值，使薪酬水平达到“内有公平，外有竞争”。
(二)为维护支付公平、历练成熟的薪酬管理人员队伍与积极参与的管理风格。在传统薪酬结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械地套级别工资，其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会，且参与意义也不大。而在宽带薪酬体系下，同一级别(宽带)的薪酬范围空间很大。根据宽带薪酬的设计理念，员工的工资差如何得到公正的评判?也就是说，如何来界定员工的能力和对公司做出的贡献是与他们的工资相对应的，而且工资差也反映出员工的贡献差呢?如果一旦界定不清楚，就会引起支付歧视，在员工之间造成强烈紧张的气氛。既然在宽带薪酬模式中部门经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策，那么如果没有成熟的管理队伍和积极的参与风格，在实施宽带薪酬的过程中就会遇到阻力。如果各部门以自我为中心，人力资源部就很难发挥作用。这样一来，宽带薪酬在实施中就会大打折扣。因此，让部门经理拥有更多的权力和责任，对下属的薪酬界定给予更多的意见、建议或决定，一方面能充分地体现企业内部的公平性;另一方面也会使他们有机会与人力资源部门一同做好企业的薪酬管理工作，维护支付公平。
(三)薪酬成本上升，亟待做好任职资格及工资评级等工作。在宽带薪酬结构下，人力资本在短时期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。一方面企业每个岗级薪酬中薪酬浮动幅度的宽泛化，使单个员工的工资控制点不精准，经理在决定员工工资时有更大的自由，如果薪酬决策权滥用，人力成本有可能大幅度上升;另一方面在传统窄带薪酬管理体系中，岗位晋升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有内在自动控制机制，固定时期内薪酬增加幅度有限，而宽带薪酬结构缺乏类似严格增薪自动控制机制，因此薪酬成本上升的速度有可能比传统工资结构快。为了有效控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，拉大薪酬差距，又限制平庸员工薪酬上升，从整体上限制薪酬的无限制上涨，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
(四)建立积极的员工发展计划，为员工价值的实现创造多种途径。在我国这样一个传统文化影响很深的国家，“官本位”文化在短期内仍然还占据着一定的地位，在企业中，“升官发财”的传统观念仍普遍存在。由于晋升不仅带来收入的增加，也常常伴随着权力、社会地位、进一步晋升及外部选择机会等的增加，所以对于企业中的大多数员工而言，仍然存在强烈的晋升要求。这是因为人们通常认为薪酬的增加只意味着员工特定时期内的某一方面工作有突出表现，而岗位的晋升则是在对一个员工整体素质鉴别的基础上作出的决定，是一个员工价值提升的重要表现标志。
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