施工造价成本风险降到最低策略

施工造价成本风险降到最低策略

　　在施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门、施工队直到生产班组，都有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。那么，下面是小编为大家带来的施工造价成本风险降到最低策略，欢迎大家参考学习。

　　整合管理体系，突出过程控制

　　在施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门、施工队直到生产班组，都有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。通过定期和不定期的成本考核，既可对他们加强督促，又可调动他们成本管理的积极性。如果对成本考核工作抓得不紧，或者不按正常的工作要求进行考核，前面的成本预测、成本控制、成本核算、成本分析都将得不到及时正确的评价。施工项目的成本考核，特别要强调施工过程中的中间考核。通过中间考核发现问题，及时进行补救。而竣工后的成本考核，虽然也很重要，但对成本管理的不足和由此造成的损失，已经无法弥补。通过层层考核，督促项目经理、责任部门和责任人员更好地落实自己的成本责任，从而形成实现项目成本目标的保证体系，使成本管理工作达到预期效果。

　　在施工企业运营层面，过程控制的关键是建立风险管理体制。当务之急是切实提高财务决策的科学化水平，防止因决策失误引起财务风险;根据生产经营情况合理预测资金需求量，然后通过对资金成本的计算分析，选择正确的筹资方式。确定合理的资金结构，充分利用杠杆作用，多方面筹资，拓宽筹资渠道，多样筹资方式，分散筹资风险;注重投资决策问题，投资决策是企业经营决策之一，直接影响资金结构，必须做好对投资项目的可行性分析，预期投资收益率和负债利息率;建立风险基金保障制度，保障经营中资金结构的平稳，提高企业应变力和短期偿债力;建立资金使用效益监督制度;建立财务预防机制，正确把握企业负债经营的度。企业进行负债经营决策时，应首先考虑企业的规模及偿债能力，警惕财务杠杆的负面作用、防范财务风险和关注拮据成本，注重财务杠杆和经营杠杆的联合使用。

　　控制预算成本，化解运行风险

　　项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由生产经营决定成本。

　　施工项目运行过程中，可能遇到的主要风险源以及相关联的控制部门，如下表所示：

　　每个工程项目都有一份工程预算书，而预算成本是根据工程预算、内部定额和当地情况编制的适合该项目实际操作的施工成本。综合分析其中预算成本是重中之重，因每个风险的发生，其实都是实际消耗大于预算成本，造成亏损。因此，在实施经营风险防范时，应将预算成本作为突破口，以点带面，在各环节相互配合，在签订合同前，提供可行性研究报告以及预算成本清单，经营部门审核后报经理室批准;经营部门另将该报告和清单发送财务部门及生产部门;施工阶段，工程项目部定期上报报表，生产部门会同经营部门审核，经经理室批准后，财务部门根据批准手续支付相应工程款。

　　预算成本清单时控制成本、降低风险的重中之重，需要设置清单，并做到简单易行，便于操作。一般情况下，“工程合同预算”(指工程中标后，经建设单位确认后)要大于预算成本，越大则形成利润越高，经营风险就越小。把成本清单变成资金支付计划，为便于实际操作，可将现有的定期报表改为项目部报表，经营部门会同生产部门审核，经理室批准后，送达财务部门作为资金支付依据。

　　强调协调配合，落实责任制度

　　强化各级成本控制责任中心，强调成本责任，即谁对成本支出负责，突出的是成本的责、权、利。因此，建立责任中心就成为责任会计的首要问题。责任会计将责任中心划分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心。责任中心就施工企业的现状，应划分为决策层、管理层、作业层三级机构。决策层为投资中心，应拥有较大的生产经营决策权，它既对利润负责又对投资收益负责;管理层应为利润中心，它既对收入负责又对利润负责;作业层为完全成本中心，它仅对成本负责。因此，决策层控制的重点应在工程任务的承揽和工程任务的发包上，管理层控制的重点在验工收入，作业层控制的重点应在成本方面。因此，单就成本的责任中心来讲，应建立管理层—项目部—班组—个人四级成本中心，也可直接建立项目部—班组—个人三级成本中心;决策层、管理层内部应建立管理部门—管理人员二级成本中心。随着各级责任中心的确定，应对既有的施工组织机构进行相应的调整，整合与责任中心相配套的施工组织管理机构，对各自的功能进行划定，确定各自控制成本的范围和内容，由决策层测定各责任中心支出的最高限额，并签订经济承包合同，使成本的责、权、利有机地结合起来。

　　完善成本控制，优化财务体系

　　财务核算体系的建立是以施工机构的组织形式和赋予各级的功能为基础的。一般应建立决策层—管理层—作业层—作业班组的施工组织管理体系。在确立决策层为法人企业并取得法人营业执照的基础上，应让各管理层成为一个分支机构，使其成为一个企业内部相对独立的经济实体，以利于调动各自的积极性。决策层应建立工程承发包中心，制定企业内部定额和单价，建立内部统一的消耗、考核标准。各管理层应定期编制验工预算、结算工程收入、工程成本和财务决算报告;作业层按内部责任成本单价编制成本计划，定期向管理层结算内部责任成本收入，编制责任成本报告。

　　决策层、管理层、作业层各司其职，财务管理与成本核算相对分离。决策层负责建立财务管理和成本核算体系，制定规章制度;管理层执行决策层的各种规定，进行成本的全部收支核算;作业层只进行责任成本的核算。内部建立收支两条线，实施验工计价收入与成本支出分离的财务核算体制，对外验工收入及资金收取全部由决策层负责，管理层向决策层进行预算验工，进行工程成本的核算。决策层建立和完善内部生产要素市场，健全内部市场价格体系，按施工组织设计配置生产要素，按责任成本的管理办法测算各种成本，完善内部承包，定期结算收入。同时加强对作业层成本的监管，一旦发现内部亏损，及时查找原因并予以纠正。

　　清理不良资产，改善管理效能

　　在现实中，坏账损失成本有成为最大应收账款持有成本，因此施工企业必须尽最大努力防范坏账损失的产生。从坏账损失的性质来看，其属于变动成本类别，即坏账损失成本与应收账款的数量成正比，应收账款数额越大，坏账损失数额可能越大，反之则会较小。应收账款管理不善，会降低资金使用效率，使企业效益下降;应收款的大量存在，虚增了账面上的收入，在一定程度上夸大了经营成果，增加了企业的风险成本;反而使企业不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用，加速了企业的现金流出。

　　对历史遗留的呆账坏账，应组织清查核实，及时报批处理。加强原材料、周转材料的管理，制定合理的库存量，防止停工待料，避免库存过多占用较多的流动资金和仓储费用。对建设单位、发包方代扣代缴税款的工程，经办人员要积极催要代扣代缴的完税凭证，避免发生由于拿不到税票，应收账款长期挂账无法冲减的情况。在工程施工期间和竣工后，定期与建设单位、发包方核对应收账款，采取切实可行的催收措施，加大催收力度。预决算部门严格按照合同条款及建设工程法律相关规定，加紧竣工结算。对死账、呆账，要在取得确凿证据后妥善进行会计处理。对于过期较长，确认对方故意拖欠的，应通过调解、仲裁、诉讼等途经，尽量挽回应收账款的坏账损失。及时清理闲置、报废的固定资产，并做出相应处理，财务部门与实物资产管理部门定期核对，做到账实相符，计提折旧合理，提高固定资产周转率。合理确定固定资产的比例，固定资产比例过大，固定资产所承担的增值税进项税额就多，造成企业的税负加重，影响企业的财务效益。应充分挖掘潜力，物尽其用，避免一边购置固定资产、周转材料，一边造成固定资产闲置浪费。购置大宗周转材料、固定资产应该考虑企业的经营环境、施工需求、仓储保管费用、货币资金的充裕情况、投资收益率是否大于资金成本等。对垫资施工的项目，要综合考察建设单位、发包方受金融环境及行业的影响，自身信用状况，到期付款能力等。承接的工程项目要把好合同签订关，垫资条款要明确约定支付工程款的方式和依据等，在最大范围内寻求法律的保护。此外，在和分包单位、供货商签订合同的时候，统筹考虑垫资风险，必要时把这个风险转嫁给分包单位、供货商。通过采取以上积极举措，最终达到加快公司的资金循环、提高资金利用效率、改善成本管理效能的目的。

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