最新企业战略网络实践与启示

时间：2024-08-11 19:55:16 战略管理我要投稿

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2016最新企业战略网络实践与启示

　　战略网络是适应网络经济时代新的企业战略思想，文章分析了当前电磁炉行业存在的问题，并结合企业战略网络的概念，下面是yjbys小编分享的一些相关资料，供大家参考。

　　一、引言

　　我们已经步入了网络时代，国际互联网及其相关的电子商务的发展是当今经济生活中的重要话题，与此相关，经济组织的变化将是随之而至的，已经有学者指出，21世纪的企业组织(或产业组织)的格局是“小企业，大网络”(small companies， large networks)(Kleiner，1995)。网络时代的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态――网络竞争。在网络竞争环境下，基于“公司是独立、自治实体”的假设和仅从自身的利益出发来研究企业战略的局限性越来越明显，必须从嵌入于企业的网络视角来研究企业战略。战略网络是适应网络经济时代新的企业战略思想，强调在制定和实施企业战略中充分考虑企业的关系网络和网络的整体利益。本文以我国电磁炉企业为例，结合电磁炉行业当前存在的问题来探讨企业如何利用企业战略网络提高其竞争优势，希望对我国广大企业的竞争和合作提供一些参考建议。

　　二、企业战略网络的概念

　　到目前为止，企业战略网络仍然没有统一的定义，但是不同的学者已经从不同的角度对战略网络进行了各种各样的描述式定义，如：战略网络是利益一致的不同组织之间为了获得或者保持相对其竞争对手的竞争优势而建立起来的一种具有长期效果的有目的活动的网络(Jarillo，1987)。战略网络是彼此独立的企业通过合作协议连接起来的集合体(Gomes-Casserses，1994)等。

　　企业战略网络是一种特殊的联系(经济活动和利益关系)联结起来的组织网络，是一种为了共同的远景，以战略中心企业为核心，以现代信息技术为支撑，将具有战略意义的战略伙伴通过紧密的关系契约联结在一起的、以相互信任和长期合作为基础的、不断进化和优化的经济合作关系网络，它为企业提供了潜在的信息、资源、市场、技术等方面的渠道，利用其知识、规模以及范围经济等优势，企业更容易达到其战略目标，例如分担风险、外购价值链的某个阶段或者组织功能。简言之，战略网络就是由那些具有战略意义的组织或个人为了共同的利益或目标而组成的社会关系网络，战略网络系统由消费者、市场中介(包括代理商、销售渠道、销售补充产品及其提供服务的人)、供应商、竞争对手、其他产业的企业、利益相关者、其他组织(如高校、科研机构、政府部门)和战略中心企业等节点构成的。战略中心企业是指那些有能力将自身置于网络中心位置，领导一批组织，将它们聚集在一起并创造集体活动的企业。凡是与战略中心企业构成战略合作关系的组织所构成的网络组织都是一个战略网络。基于这一认识，联盟网络、多方合资企业、战略外包、长期买卖伙伴网络、企业集团、许可证协议、连锁经营、企业集群、互惠贸易协定和基于长期合作的虚拟企业等都是战略网络的具体模式和表现形式。

　　三、我国电磁炉企业发展面临的主要问题

　　随着国家电力的紧张以及房地产市场的发展及电磁炉研发技术上的突破，电磁炉以其独有的优势具有良好的发展前景和市场空间。加热快、无烟、节省空间等优点，使很多追求舒适方便的人们越来越倾向于选择使用电磁炉。近年来，电磁炉成为我国增长最快的小家电产品之一，取得了突飞猛进的发展。据国家统计局的数据，全国电磁炉市场近年快速激增，未来5年，电磁炉在国内将有7000-8000万台的市场潜力，每年以60%-70%的增幅高速增长，市场容量将可达到数百亿元。但是目前我国电磁炉行业却面临着许多严重问题，阻碍了行业发展的步伐，这些问题主要表现在以下几个方面。

　　(一)市场竞争激烈，低端竞争现象严重

　　电磁炉产品是目前家电行业最容易装配的产品，入门拼装容易，同时巨大的利润也吸引众多企业争相进入。据不完全统计，目前我国市场上共有300多个电磁炉品牌，1000多家电磁炉制造企业，这些品牌大抵可以归为三类：一类是国内的知名家电品牌，顺势推出自己品牌的电磁炉，如美的、格兰仕、TCL、九阳等;一类是一直在耕耘市场或是近期强势介入的外资品牌，如尚朋堂、正夫人、三洋等，剩下的就是一些以前为别人贴牌的厂家和乘机上市的二三线品牌。目前，电磁炉的企业普遍存在拼价格、拼瓦数、拼赠品等低端竞争现象。

　　(二)缺乏核心技术

　　电磁炉行业受组装简单、市场进入度低、利润率高等因素的影响，许多中小企业纷纷加入这个行业，但是电磁炉中最核心的部件IGBT和MCU(微处理芯片)，由于技术含量高、开发难度大，其核心技术都掌握在国外大型厂家手中，国内主要电磁炉厂家全部都需要进口，因此，国内电磁炉厂家只能争取微薄的组装利润。而面临日益激励的市场环境，许多主流厂家开始意识到核心技术的重要性，加大研发投入力度，而由于企业自身研发力量不弱，多数厂家开始寻求国外企业、高校、科研机构、同行业其他企业的合作，提高研发水平。

　　(三)产品同质化严重

　　目前市场上的电磁炉，无论是产品的外观还是功能，基本上大同小异，区别只是品牌不同而已。原因就是无论是国际品牌还是本土品牌，电磁炉生产很多是采取OEM方式，出现“100个品牌产品长着相似的面孔拥有同样的机能”的怪圈。

　　(四)缺乏行业标准，产品质量良莠不齐

　　庞大的市场容量以及较低的市场进入门槛，滋生了电磁炉生产不规范、品牌多而杂的局面，在这种情况下，如何规范市场，标准的作用就显现出来了。而缺少行业标准成为电磁炉的软肋，家电管理规定没有有关电磁炉方面的技术标准，对于整个电磁炉行业来说也没有一个行业标准，据了解，现在大家对电磁炉所能看到的一点儿技术标准就是热效率，可是，究竟热效率是多少才算达到电磁炉的标准，到现在也没有一个规定。现在很多主流电磁炉厂家强烈呼吁制定一个行业标准，以此来净化电磁炉市场，推动行业健康发展。

　　四、引入企业战略网络思想有效促进电磁炉行业发展

　　从前面的分析可以看出，电磁炉行业现在面临一个高增长、多竞争的局面，企业如何去切市场这块大蛋糕?未来的战场将是怎样?怎样的战略才能引导行业发展?

　　国内电磁炉行业，消费者需求与产品功能不对称，存在差距，这是电磁炉行业的短板，更是企业的机会。要抓住这样的机会，得靠技术创新，以战略制胜。但是在企业自身技术实力有限的情况下，需要跨越企业边界从科研院所、高等院校、竞争企业中获取技术支持。因此，必须引入企业战略网络思想，有效促进电磁炉行业的健康发展。电磁炉企业战略网络主要是以电磁炉制造企业为核心，包括科研院所、高等院校、供应商、经销及其他国内外电磁炉制造企业等网络成员的一系列战略关系网络(如图1)。

　　从我国电磁炉行业目前的发展情况来看，电磁炉生产企业在整个企业网络中占有主导地位，因此，我国电磁炉企业战略网络的建立和维护应该以电磁炉生产企业作为核心。担当核心企业的网络成员有必要展开宣传，通过适当的手段来建立必要的网络机制推动战略网络的形成和维护战略网络的稳定。

　　(一)慎重选择战略合作伙伴

　　企业在挑选战略合作伙伴时，要坚持资源共享、优势互补的原则。在战略网络中，企业不仅要提供自己的核心资源和能力，而且需要获得其他企业的独特资源，这些资源应该是互补的，最利于获取最大竞争优势的。如美的电磁炉公司与家电研究院、清华大学、江南大学、湖南大学开展的技术合作，公司与家电研究院、清华大学的合作主要在电磁应用方面、降低电磁炉辐射方面。而与湖南大学、江南大学的合作，主要集中在工业设计方面。目前电磁炉产品同质化严重，产品外观设计趋同化严重，为了寻求产品外观设计上的突破，公司采取赞助各大高校学生电磁炉外观设计大赛的方式，获取新的灵感。从获取企业重要资源的角度出发，企业不仅可以同本土企业合作，也可以同外国企业合作，如日本三洋公司是全球电磁炉行业技术领先的企业之一，尤其在大功率、多头电磁炉方面拥有很强的实力。在这方面处于弱势的国内电磁炉公司可以与三洋公司这种大型外资企业建立合作关系。

　　(二)建立信任机制降低成员企业的流动性

　　在充分频繁地监督和成员企业充分低的流动性的条件下，企业战略网络的合作是可维持的。因此必须要求企业网络成员之间承诺建立一种长期稳固的关系，最主要的是要相互承担一定的义务和责任，彼此相互依存。参与各方理解这一点是非常重要的，因为建立或参与企业战略网络的合作是企业专业化战略条件下求得生存和发展所必需的。当然，信任关系的建立需要双方的长期努力，这种努力往往要受到互惠的驱动，也正是这种互惠使企业间将“信任对方”作为在交易过程中的重要信念，并以此作为双方谈判以及进一步交易的基础。在交易过程中，契约的作用并不是促动大家履行“约定”的主要力量。

　　确实，信任在我国主要电磁炉企业与其他企业，特别是在处理配件供应关系的交换活动中起到了重要作用。例如，电磁炉企业在采购零配件的过程中，虽然某些新进入的供应商价格便宜很多，而有着长期合作关系的供应商价格要贵很多，但考虑到后者更有质量保障，所以电磁炉企业更愿意采购这些企业的零配件。

　　(三)成员企业必须选择适合自身发展的学习策略

　　在电磁炉企业的战略网络之中，网络成员是基本组成要素，也是企业的一种资源，是相互合作、学习的对象。在电磁炉企业战略网络中，各个企业的学习能力存在差异，而要维持战略网络的稳定性，必须采取策略缩小这种差异。一方面，企业在选择合作伙伴时候，就要适当考虑到企业的学习能力，不具备一定学习能力是不能被接纳为企业网络成员的。另一方面，对于企业网络成员来说，学习能力强的企业必须带动学习能力弱的企业提高学习能力，缩小差异学习能力。在电磁炉企业战略网络中，电磁炉大型生产企业一般都是国内较有名气的大型家电企业集团，那么在网络中这些企业往往充当核心企业角色，同时由于这些企业所依托的集团背景，拥有强势的网络资源，学习能力远远高于其供应商及其一般的经销商和代理商，那么在网络合作过程中，这些核心企业有必要对其他企业提供指引，引导其提高学习和吸收能力。在实践当中，对供应商和经销商的指引可以采取多种方式，如举办供应商集中训练营，在这期间会对主要供应商开展各个方面的培训，从政策、管理制度到品质改进等等，通过培训，供应商能更好的学习和吸收先进的技术、管理思想，缩小学习差异，能够更好的理解合作。此外，还可以派遣技术、品质、管理人员常驻供应商处，以便更好的开展工作。而对于经销商，召开经销商大会，进行交流和学习，对经销商开展培训，加深彼此的了解与合作。

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