战略管理的四大盲区

时间：2023-02-26 07:40:02 战略管理我要投稿

相关推荐

战略管理的四大盲区

　　如果一个企业根本就没有自己的战略，那么这个组织就没有灵魂，战略管理也就成了“无源之水”，“无本之木”。人们对战略形成的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整地审视大象的眼光。

　　在战略制胜的时代，面对经济全球化的浪潮，中国企业将与“狼”共舞，越来越多的有识企业家开始认识到，必须加快步伐，跟上潮流，尽快完成企业由过程管理向战略管理的转变。于是，从20世纪90年代开始，刚刚在市场经济大潮中学习游泳的中国企业界展开了一场声势浩大的企业战略管理实践，甚至一些有远见的大企业还纷纷成立企业战略管理研究机构，配备相应的研究力量，增加了这方面的投入，以使自己在与经验丰富、实力雄厚的外资企业竞争中争得一席之地。然而，十几年的时间过去了，战略管理给中国企业带来了什么?中国企业真的也进入战略管理时代了吗?

　　自20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“环境——战略——组织理论”的“结构追随战略”论点开始，美国的企业界明确地引进了战略概念，20世纪80年代初以美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略取得主流地位后，企业战略管理实践进入一个高潮，20世纪90年代后期兴起“核心能力”、“战略联盟”和“战略生态系统”等的研究，形成了众多的学派。这些繁杂的学术流派，使得人们眼花缭乱，无所适从，也使得企业家们产生了许多的困惑。刚过去的这个十年，对企业战略管理来说，像是一场梦：企业界被那些层出不穷的竞争理论所蛊惑，而这些理论本身又或有缺陷，或过于简单——即是人们常说的知识空穴。结果，大多数企业都几乎完全抛弃了战略管理。从西方引进的企业战略管理,到了中国企业家手里似乎有些变味,中国的企业普遍存在着“滥用战略”、“没有战略”、“无效战略”和“抛弃战略”的问题，如果不能用战略的眼光来看待中国企业战略管理中存在的问题并进行深层、系统地思考，那么这些问题将阻碍中国企业在资本积累初步完成后，所需要的战略经营。概览中国企业战略管理的现状，有理由这样说，在加速繁荣的同时也在造就着加速死亡与衰败。

　　滥用战略——造成概念混乱

　　战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。滥用战略等于没有战略。

　　战略是什么?当今企业界用得最多最滥的词就是战略，言必称“战略”也悄悄地成为某些企业家的“习惯”，由此也使得战略一词的概念呈泛化的倾向。无论是大中型国有企业，还是中小民营企业，都热衷于将自己的企业列入战略管理的行列之中，战略也被看做管理活动的至高水平。战略一词的影响力如此之大，但它到底指的是什么呢?企业为什么要进行战略管理?这至今仍然是理论界、学术界和企业界在深入探讨的问题。

　　勿庸讳言，战略是一种以思想为灵魂的纲领性体系，在内容上涵盖了管理、人力资源、技术、品质、文化、CI、品牌、营销以及资源、设备、规模、发展速度等具体内容。同时这些因素之间也彼此作用。从战略的作用看，它规定甚至决定着企业的生存状态，又根据变化的市场状态在细节上调整具体的行动。国际上有“要干就是前三名”等战略思想造就的韦尔奇，国内有以斜坡球理论、OEC、SST、市场链等为框架性内容的海尔战略管理理论，一些知名企业成功实施战略管理的案例不断涌现。凡此种种，说明着战略的作用。正是这样的导向性因素使企业乃至于任何组织体系的命运发生着变化。

　　在竞争的环境下，企业通过对各项力量、核心竞争力或关键资源的具体化分拆使用，希望用来解释成功，必将形成误导。企业希冀技术领先这个单一要素的战略能获得成功，其结局往往是短暂的胜利。或者企业在每个活动层面都制定所谓的战略，其结果是企业目标和方向模糊不清，全都是市场的口号，根本经不起竞争的考验。没有战略或多个战略的不可避免的结果就是“跟着别人走”，或防御性地安排经营活动，由此导致企业内部各个职能不一致，组织不协调，经营活动相互隔绝，无法彼此适应，从而丧失互补性。战略必须是唯一的、整合的、整体的。

　　任何一个有点头脑的企业家都知道战略管理对企业的重要性，都知道一些战略管理的制订流程，但按流程做后却往往不能起到很好的发展作用。之所以这样，究其原因，在收集信息、内外部分析等过程中看到的只是一些表面现象，不能发现实质性问题，最后导致企业的发展只能随大流，不能培养出核心的竞争力及核心经营要素。要走出这个“圈”，就必须正确审视战略，开辟出一条属于自己的路，把战略管理落到实处。

　　没有战略——何谈战略管理

　　如果一个企业根本就没有自己的战略，那么这个组织就没有灵魂，战略管理也就成了“无源之水”，“无本之木”。

　　企业有一个战略目标或者这一类的东西，但是没有明确的战略规划，这算不算有战略?有一个明确的战略规划，但是没有实施的组织与管理措施，这算不算有战略?如果以上这两种情况都不能算作有战略，那么中国真正有战略的企业就真的少得可怜。面对激烈的市场竞争，战略这一概念本身事实上已被挤到后排，而站在前排的是互联网热中涌现的竞争新观念。这些企业的领导者们由于种种原因在战略上总是思维非常混乱，不知如何思考战略。结果，一个没有战略的企业什么都想尝试，什么可能更赚钱就做什么。

　　中国人聪明，所以不少中国人做事宁愿相信聪明也不相信科学，企业没有战略，照样可以“摸着石头过河”，走一步看一步。可是现在企业外部环境变化太快，这必然导致企业可以预测和控制的时间区间大大缩短，企业首脑人物或这个团队只靠聪明已很难把握企业发展趋势，就如同水越来越深，已经无法摸到石头了。

　　经常可以听到一些企业家发出这样的感叹：“我最应该考虑的是企业战略方面的问题，可是我没有时间。”仔细查看一下他们的工作日志，整天不是忙着参加大大小小的会议，就是会见各级政府要员或接受媒体的采访，再不就是天南海北到处飞，表面上看似乎真的是他们根本没有时间和精力来考虑企业的战略问题，其实，归根结底还是“战略无用论”的思想主导着这些企业的领导者。

　　企业仅仅以运营为中心的做法是危险的：如果你所努力的事业，是和你的竞争对手一模一样的，那么，你就不可能做得很成功。尤其是在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，这种企业就更前途难测了。当你把竞争点立足在运营方面时，事实上你只能把宝押在对手的无能上!

　　企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分地论证和在企业内部取得统一认识。正如著名未来学家托夫勒在为美国电报电话公司提供咨询报告而写成的《企业必须面向未来》一书中所强调指出的：“对于没有战略的企业来说，就尤如在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件。”

　　这是一个不谈战略就显不出品位的时代，这是一个不谈战略就显不出企业实力的时代，毫无疑问这还是一个战略决胜的时代。那些根本还来不及谈论战略的企业和企业家，遭受失败的机会总是随时随地都有的。

　　无效战略——用来滥竽充数

　　战略管理不是灵丹妙药，没有统一的模式，不能把活生生的战略管理当成呆板的教条。

　　做企业，谁都希望成功。多少年以来，人们一直在寻找和总结企业成功所具备的要素，因此也形成了很多独具特色的管理思想，如科普迈耶成功方案、纳格尔成功系统等。实践证明，成功没有灵丹妙药，这主要取决于企业是否制定了正确或者行之有效的战略，并脚踏实地地付诸实施。

　　不少企业热衷于战略管理的目的是为了赶时髦，为自己的企业装门面，以此对外界来提高企业的知名度。留意一下中国企业的具体战略，我们会发现，多数是运营口号式战略或远景式战略，而没有具体的实施方案或实施方案流于形式。有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是一味模仿成功企业的战略管理经验和做法，甚至照搬照套，往往是把战略管理的框架结构学到了，但并没有学到成功的精髓，如同“邯郸学步”，最后把本企业最具特色的东西也给丢掉了。当今许多同行业的企业发展战略高度雷同就是例证。

　　这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。

　　战略管理首先要有一个正确有效的战略，对于一个无效的战略，实施得再好也不能够为企业带来效益。因此，战略管理的首要任务是形成一个有效的企业战略，而有效的企业战略不是靠程式化的工作能够完成的。有人总结出“有效”的三个办法：别人“有效”的东西拿来用，自己“有效”的东西继续用，可能“有效”的东西试着用。但是，这里出现了一个问题，别人“有效”的东西不会轻易告诉你，自己“有效”的东西不一定总是“有效”，可能“有效”的东西试着用要担风险。

　　许多研究表明，有效的战略产生于严谨的人类思维过程，是一项通过后天的学习能够得到的技能。企业战略制定是一个非常复杂的过程，它不仅涉及到人类认识最复杂、最细致入微的内容，有时也涉及到人类认识的潜意识，而且还涉及到社会发展方面的内容。在战略制定过程中，没有达到最佳效果的固定套路，其实根本就不存在什么固定套路。

　　战略错位是无效战略的主要原因之一。战略制定的核心是组织的领导者对战略概念的认识，而中国的企业家们往往习惯于把战略管理当成教条，看成是一个呆板的工作过程，把战略管理工作定期化、制度化，每隔一段时间便重新开始新一轮的企业战略管理过程，尤如五年或十年发展规划一般，战略制定完毕就算是完成了一项重大任务，往往忽视了一个重要的问题：就是“战略的有效性”。

　　还有不少企业把制定战略的任务寄希望于企业组织之外的战略咨询公司来替代完成，而本企业的战略思考者却甘当配角，往往导致的结果是：企业战略是制定出来了，但却与本企业的实际相差甚远，无法付诸实施。这并不是说，企业战略管理不需要借助“外脑”，相反，战略咨询公司对企业的战略管理具有一定作用，如对企业宏观运行环境的把握，外界各种信息资料的收集、整理和加工，以及对企业内部的资源配置、组织结构、企业文化等要素站在第三者的角度给出的建议等。这些对企业领导者制定正确有效的战略方案无疑是非常有用的。但是，领导者必须担任战略权衡的裁决者，因为本企业战略的脑袋决不能让其长在别人的肩上。战术失误难免，但战略失误就会致命。

　　抛弃战略——回避战略选择

　　心急吃不了热豆腐，火大煲不成靓汤。战略形成就好比是一道“佛跳墙”，还要文火慢慢煨。

　　战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程，一般包括战略的确定(选择)、实施以及对实施过程的控制和评价等三个阶段。不可否认，战略形成过程是很艰难的，它事关决策者作出棘手的选择。确定(选择)战略的基础与出发点，是对环境变迁所带来的机遇与威胁能有充分地把握，认清自身的能力与资源优势，从而趋利避害，为企业寻找成长点和发展机会。正如科尔尼管理顾问公司北亚区大中华战略总裁谢祖墀所说：“中国企业的发展史很短。它们今天的成功模式能否经受时间的考验尚不得而知。10年的成功并不能确保将来也能成功。因此，明智的企业应当认真吸取世界各地企业长盛不衰的经验。”

　　美国管理学者托马斯·波奈玛(Thomas V·Bonoma)曾就企业战略实施的重要性提出了如下的看法：“一个合适的战略如果没有有效地实施会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”

　　有一些企业曾经有一套思想比较鲜明，思路比较明晰，内容比较详实的战略，但由于以下三种情况而导致未能有效实施，从而抛弃了企业战略管理。首先，由于人事的更迭而将战略束之高阁，新人另起炉灶。这是“一朝天子一朝臣”在企业运行中的翻版，否则，何以显出我的个性和我的高明?这种追求自我的风格而置企业发展的系统性、传承性、有价值的积淀等企业优秀的东西于不顾的作风属于人为地割裂企业发展的造山运动，当然承受其害的是那些靠企业生活的普通老百姓。其次，人在江湖身不由己，几经探讨确定的总体发展思路及其战略性措施，由于造就新闻的需要，在“新闻出形象，形象出政绩，政绩是资本”的基本思想导向下，为了加快这种循环，而放弃了原已启动的战略车轮，结果是在失败的案例库中增加了一个并不特殊的故事。第三，由于战略的作用可以理解为前人栽树后人乘凉的过程，对于追求短、平、快目标的人来讲，战略是在为他人作嫁衣，自己难以风光，因此，走一天，算一天，今朝有酒今朝醉，下任无酒喝凉水。社会环境如此，自然促进了经营者的这种意识。这是国有企业的通病，民营企业一旦做大，这种病症似也在所难免。

　　FAST COMPANY杂志的高级编辑基思·H·哈蒙兹2002年写了一篇题为“谁需要长期战略”的文章，他把战略不景气的原因归纳为三点：第一，在20世纪70年代和80年代，人们尝试战略，但碰到的问题不少。战略不容易做，战略显得是一种矫揉造作的任务。第二，日本的崛起也确实把人们的注意力引向操作层面。人们认为，战略并非是真正重要的东西——你只是必须以更低的成本生产出比竞争对手更优质的产品，然后不懈地改进那个产品。第三，是出现了这样一种观念，认为在一个变化的世界，你真不该有战略。企业经营围绕着变化、速度、动态反应和重新创造自身等方面转，事物如此快速变动，稍有停顿也承受不起。如果有战略，那就是僵化和不善变通，等到战略制订完毕也就过时了。

　　战略管理是一个动态的管理过程，需要随时根据变化了的内外部环境及其他因素及时地加以调整，使制定出的战略能够真正反映企业发展的需要。如果企业战略在实施过程中出现了偏差，而这种偏差又不是战略实施本身的问题造成的，这说明是企业所选择的战略不妥，若不及时调整，就会给企业带来严重的后果。

【战略管理的四大盲区】相关文章：

战略品牌管理11-18