战略管理心得体会

时间：2023-03-04 22:00:19 战略管理我要投稿

战略管理心得体会

　　引导语：战略管理对外部环境与竞争对手的信息需求催生了竞争情报并推动其发展。下面是yjbys小编为大家带来的战略管理心得，希望可以帮助大家。

战略管理心得体会

　　篇一：战略管理心得体会

　　网络的普及让地球变成平的，全球众多企业特别是跨国企业开始短兵相接，竞争变得异常激烈。面对市场经济残酷的竞争环境，大多数企业都在思考如何生存下去，只有少数强大的企业在思考发展壮大，并开疆拓土，努力保持着基业常青。但这已成为一件非常困难的事!数以万计的企业，由于缺乏战略意识，就如同沧海一粟，随风飘摇，难以抵挡那些此起彼伏的惊涛骇浪。

　　哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。

　　也就是说，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，就是看企业经营战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，如果经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。

　　一、战略与战略管理的基本概念

　　企业战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。整个战略管理过程(strategic management process)是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。

　　当前，全球众多行业的竞争正在发生本质上的变化，变化更加复杂、激烈。这就要求公司管理者必须注重灵活、速度、创新、全面，以及由不断变化着的环境条件产生的挑战。迈克尔 A. 希特的战略管理理论认为，战略管理是由内外部环境分析、战略制定、战略执行等三个不同阶段组成的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生的，或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。

　　那么中国在战略管理的推进中存在什么问题呢?据某调查机构调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗?”一问，肯定的回答不到50%，有34%的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6%的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业管理者对战略管理的重要性认识不足。这种情况对于企业推进战略管理很不利，战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的简单事件，所以必须作好持久战的准备!

　　二、如何正确分析内外部环境，建立核心竞争力

　　1、外部环境对企业的影响

　　外部环境对公司的生存和成功至关重要，极大地影响着公司的成长和获利能力。企业的外部环境分为三个层次：总体环境、行业环境以及竞争环境。对于《京华时报》社来讲，总体环境目前还是好的，国家在努力构建和谐社会的进程中，需要社会舆论的支持和引导，作为一份在北京发行量第一的综合报纸，经过十年的耕耘，已颇具影响力;从行业环境来看，由于科技的不断发展，出现了诸如互联网、有线电视的新闻频道和手机新闻等有吸引力的替代品，这些产品变得越来越大众化，人们生活消费习惯也在随之改变，报纸作为一种传统的传播媒介，处境已经每况愈下，但在5-10年之内还不会消失，而且在整个市场内将会出现一报独大的局面;从竞争环境来看，报纸属于文化产业，客户对已经从心理接受的报纸具有一定的忠实度，相对来讲，进入壁垒较高，竞争者数量有限，但已有的几家同类型的报纸，如《北京青年报》、《新京报》、《北京晚报》等，也是竞争激烈。

　　2、核心竞争力

　　竞争是经济社会永恒的主题，在市场经济环境下，竞争更是企业时时祭在心头的一把达摩克里斯之剑。为此，每个企业都必然得重视核心竞争力的培育，也就是一个企业拥有的有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的能力，只有具备了这样的能力，才可能使企业在当今残酷的市场竞争下得以生存和发展。《京华时报》作为人民日报主管的报纸，政治优势明显，而且经过时间的沉淀，已形成独特的企业文化和强大的品牌影响力，并深深影响着每一位读者。

　　三、企业战略对企业发展的影响

　　企业的战略管理最重要的是在于战略的制定与执行，这就要求企业在对敌我情况进行充分分析的前提下建立并维持竞争优势，从业务层、公司层乃至全球化范围内制定合适的战略，并围绕战略进行系统化改革，规范化管理，战略化经营，多元化发展，只有这样，企业才能在市场竞争中脱颖而出。具体说来采取以下几种措施：

　　1、充分整合企业现有资源，构建企业竞争优势

　　企业在经过一段时间的摸爬滚打之后，就会在激烈的市场竞争中积累一定的资源和能力，比如忠实的客户群、良好的金融关系、完善的组织结构、稳定的高素质团队。由于企业的各种资源和能力是没有什么直接的联系的，如果不经过管理层加以整合，它们充其量只是些散落的珍珠，并不能充分发挥这些资源的价值。在这种情况下，木桶效应就发挥作用，一些短板就制约着企业进一步发展。《京华时报》社现有的资源也非常的丰富，人民日报政治背景，十年来培养了大批忠实客户的同时形成了强大的品牌影响力，拥有一支训练有素、忠诚可靠的优胜团队，目前《京华时报》正在谋求上市，如果充分利用上市这一契机，对现有资源进行整合，就会使企业竞争优势进一步加强。

　　2、利用竞争优势，发展拳头产品。

　　利润是企业发展的不竭动力，企业对于利润的追求是永远没有尽头的。超额利润的获取更是每家企业梦寐以求的`，但并不是所有的业务都可以为企业带来可观的利润，根据2/8原则，一家企业80%的利润将是由20%的业务来实现的，所以企业应该培养一个或几个利润增长点，让企业从中得到稳定的、长久的利润来源，正如李嘉诚所说：“一个公司要有至少一种产品，是就算天塌下来也能赚钱的。”当然，这样的产品可能会随着时代的发展而不断变化。当企业发现，一种产品无法给企业提供利润或者提供的利润无法满足企业的需求时，它往往会开拓更多的领域、进入更多的行业和业务，以赢得更多的利润。就《京华时报》社来讲，报纸是我们生存发展之本，应将大部分精力放在本报业务上，做精做强，并在此基础上根据市场的需求逐步发展手机报、电子报等新兴媒体。

　　3、在保证拳头产品的同时，进行多元化经营。

　　人们常常把多元经营比喻为“把鸡蛋放在不同的篮子里”，这样就可以通过不同的业务组和分散经营风险，避免因某个业务出现状况而导致公司经营失败。《京华时报》社立足本报业务，逐步向多元化，集团化迈进，先后成立多家子公司，向物流、影视等产业进军。

　　4、密切关注市场，与时俱进，不断创新。

　　每一种产品都有一定的生命周期，分别为导入、成长、成熟、饱和及衰退等阶段。在产品的成熟期，企业往往会赢得较高的利润;但是在产品的衰退期，企业就会面临销售停滞甚至亏损的影响;但作为新闻这一特殊“产品”，其本身是不存在衰退的，只不过由于科技创新，新的载体和传媒渠道发生改变，这就要求报社必须及时转变观念，密切关注市场变化，与时俱进，不断创新。

　　四、落实执行力，保证企业战略顺利实施。

　　所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略转化成为效益、成果的关键。公司制定的战略再好，如果得不到有效的执行，被束之高阁或被敷衍了事，那是没有任何效果的，而落实执行力的关键在于战略领导力，也就是公司高层管理团队的领导能力。希特指出：有效的战略领导力是成功应用战略管理方案的基础。公司高层团队需要相对稳定，这样更能够保持战略的持续性、稳定性。

　　综上所述，希特的《战略管理》一书对《京华时报》社未来发展的指导意义在于，首先需要正确分析北京报业市场环境并对未来发展趋势做出相应的判断，并充分整合自己的资源，建立核心竞争力，在本报树立牢固的市场影响力的同时，逐步开展多元化经营。与此同时，继续加强企业组织文化建设，确保企业战略从制定到执行，都能得到从公司高管到一线职工的一致认可并自觉落实。相信在人民日报社的领导下，在全体京华人的共同努力下，开拓进取，不断创新，就一定能够实现“百年京华”这一宏伟目标!

　　篇二：战略管理心得体会

　　经过一个学期战略管理课程的学习，我获益良多。现在总结一下我通过课堂对战略管理课程内容的认识。

　　首先我认识到了什么是战略。战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。由此而来的战略概念就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗的说，战略就是做正确的事(战术：正确地做事)。战略的特征可以从以下几个方面来归纳。首先，战略必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领，具有全局性;第二，战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益，具有长远性;第三，由于战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领，因此具有纲领性;第四，战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上，即战略具有客观性;第五，战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客，这也就是战略的竞争性;最后，战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险，这也就是战略的风险性。

　　华为总裁任正非曾说，一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。那么，战略为什么如此重要呢。这就谈到了战略的作用。首先战略可以为企业的发展指明方向。企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，在大海中失去了方向。很多企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。

　　另外，战略可以提高企业的预见性，克服短期行为。古人讲，“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。而战略就是一种远见，战略体现了公司对客观世界未来演变趋势的总体看法，是管理者在对内外部环境综合判断分析的基础上所作出的对公司未来有重大影响的相关决策，一个优秀的战略能够反应出管理团队是否具有超凡的远见卓识。兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。而战略就是决策，就是决定应该去做什么。战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。由此看来，战略是企业经营管理成败的关键。

　　而后我学习到了战略的层次，即一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、事业部战略和职能战略。第一层也就是公司总战略层面，这决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情”。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向。第二个层面就是是事业部战略，也称为分公司战略/业务层战略/竞争战略。事业部作为战略经营单位，在公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。事业部战略是在公司总体战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。

　　它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。具体该层面战略有成本领先战略、差异化战略或者一体化战略等等。第三个层面的战略是职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”。职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。

　　我们可以看到公司总体战略、事业部战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。

　　1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。“战略管理”的基本过程有四个环节：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。在课程当中我们主要学习了战略分析和战略制定的过程。

　　战略管理的第一步就是战略分析，是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，可以确定公司可能选择做什么;通过研究内部环境，可以确定公司能做什么;要想在激烈竞争的格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。

　　外部环境分析又包括宏观环境和微观环境分析。宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。实践中主要采用波特(M.E.Porter)的“五种力量模型”可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

　　内部环境分析就是对企业资源、能力及核心竞争力分析。从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。内部分析中关于核心竞争力的内容是非常重要的观点。核心竞争力被认为是企业最重要的超额利润源泉，即企业长期积累形成的、独特的.资源及其不可模仿和难以替代的竞争力。

　　企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界(如竞争对手和行业水平)进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。

　　课堂中王老师非常重视战略制定这部分内容，也就是关于企业愿景和使命(Vision & Mission)、战略目标、战略选择。

　　首先来看愿景。一词的起源：愿景(Vision)这个概念早在20世纪80年代就出现在现代管理的思想中，管理大师加里•胡佛在他的著作《愿景》解释说，愿景是人的一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。企业愿景(或称企业远景)是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标;是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么?”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。一个清晰的、精心构建的愿景为组织未来发展提供一幅前进蓝图，愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向;激动人心的战略愿景能够创造激情，激励和激发员工，让所有的员工知道每天都在忙什么，为什么而忙，热情从哪里来，让人被认可，觉得在做了不起的事情，而不是只知道每天做细微末节的具体的事。

　　愿景的具体要求有以下几方面。首先愿景要大气。战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，愿景才能成为一面旗帜。因此，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。其次战略愿景要生动、要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景，要能够激发感染力和想象力，要有目标感和成就感。成功的愿景表述大都具有这样的特点。其三愿景要生动简洁、清晰明了，易于记忆、传播、交流;避免陈词滥调和空洞乏味。

　　战略制定的另一个重要内容就是使命。使命又称为宗旨、纲领、目的或任务等，使命表达了“我们要做什么，我们的事业(业务、任务)是什么”，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。企业使命是一个企业的市场经营中的总定位。

　　愿景与使命有很大的区别。愿景可以通俗理解为发展方向，主要回答：“我们想要成为什么，我们想要到哪里去”，勾画了企业的未来蓝图，指明企业的未来方向，对企业实现长期发展与定位意义深远。使命，可以通俗理解为经营范围，就是回答“企业的业务(任务)是什么?”。使命使企业关注核心业务。使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源;使命使企业关注核心业务，找到企业生存和发展的目的意义。使命的陈述要求是清楚、简明，立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。

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