美的集团战略分析

时间：2023-06-19 18:38:15 战略管理我要投稿

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美的集团战略分析

　　在日常生活或是工作学习中，大家一定都或多或少地了解过战略分析相关知识，下面是小编为大家收集的有关美的集团战略分析相关内容，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　在当今市场竞争日益激烈的环境下,美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量仍均居全国前三名。

　　一、美的集团成本领先战略介绍

　　(一)成本领先战略定义

　　成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。

　　成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先战略，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略也称作低成本战略，它的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

　　(二)美的集团成本领先战略

　　美的集团的前身是1968年由何享健先生集资5000元在北窖创办的一家乡镇企业。1980年进入家电行业，1981年正式注册使用“美的”商标;1993年成立美的集团。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。探寻美的成功之路，成本领先战略是其制胜的法宝。

　　1.技术创新

　　成本领先不仅仅是简单的生产费用的节约，在激烈的市场竞争中，要想保持成本上的优势，必须依托技术创新。1985年，美的进入空调行业。1998年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域。2004年，美的与东芝开利组建合资公司，联合开发国际领先的直流变频技术和相关产品，这意味着美的已经掌握了空调生产的两项核心技术：压缩机和控制器，建立了拥有完全自主知识产权的变频空调技术产业链。美的不断在研发方面加大投入，成立制冷研究院及技术专家委员会，建设国内一流的研发基地和实验中心，使美的空调的研发能力达到世界先进水平，引领中国空调产业不断升级。向美国、日本等发达国家输出最先进的变频技术，实现我国家电行业向全球制造业产业链高端转移的飞跃。

　　2.规模经济

　　1980年，美的进入家电行业，面对国内、国际巨大的市场需求，企业从大规模生产经营中获得竞争优势，实现单品的规模经济和多品协同的范围经济。美的实现规模经济的途径包括：一是沿着企业既有主导产品的价值链进行纵向一体化合并。例如，美的“微波炉产业链”包括产业链上游的磁控管公司和变压器公司，在做大家用微波炉市场后。又进军工业微波炉、烤箱、微波路面养护机械市场。二是通过进入与企业产品基础具有协同效应的市场从事多元化生产。美的是从生产电风扇开始进入家电行业，后来生产空调、冰箱、微波炉、洗衣机等产品。目前，美的集团拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、小家电产品群和厨房家电产品群。

　　3.效率驱动

　　2011年，在全球制造业遭遇严冬的季节，美的集团提出了“成本效率管控”、“效率驱动”方案。系统推进美的在组织、机制和管理上的变革与创新，以再造新的成本优势审时度势，没有最好，只有更好的管理理念使美的集团在成本领先战略的应用上不断迈向新的台阶。美的以前的盈利模式属于“要素驱动型”，靠大规模、低成本盈利。但是这种模式与当前大的经济环境已不相适应，传统家电市场的国内、国际需求量都不能和10年前相提并论，企业不能单靠规模获取利润，而要回归到如何降低成本、提高效率的根本上，企业对成本管理由“要素驱动”转变为“效率驱动”。比如，以前是贴牌生产，现在要做原始设计商，要向价值链高端移动，以前一个部门100个人，现在能否降到50个人;库存周转率

　　能否再提高，交货期能否再次缩短。让美的全体员工参与到降低成本，提高效率的活动中，将各项成本指标一一分解，以求建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，将企业不同产品的生产、管理、营销进行整合，实现资源共享与协同，提高企业生产效率、管理效率、营销效率。

　　应用这一方案，美的把空调、冰箱、洗衣机的营销进行了整合，整合后销售规模扩大，营销费用降低，2011年上半年公司销售费用率同比下降3%，管理费用下降了0.5%。

　　二、美的集团成本领先战略影响

　　成本领先战略是美的集团能够保持竞争优势的关键。美的集团通过着眼于技术创新、管理创新、规模经济、供应链管理、自主品牌、效率驱动等高层次的管理要素来实现成本的降低，对企业形成了良性的影响，打造出了可持续的成本优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　(一)整合了价值链

　　对于制造业而言，仓储成本和物流成本在总成本中所占比重很大。美的集团利用信息平台，对业务链后端的供应体系进行优化。为供应商安装先进的财务软件，实现供应商管理库存，即VMI运作模式。在美的需要零配件时，通过互联网下订单，供应商确认后。进行资金划拨、取货等工作。在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。实行VMI模式后，美的零部件库存由原来平均的5-7天存货水平，降低至3天左右。资金占用降低，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓。仓储成本直线下降，美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。

　　美的在关注业务链后端供应体系的同时，对前端销售体系的管理也在不断改进。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了。美的对自己要生产多少产品也做到了心中有数，经销商缺货，美的会及时送货。通过这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减产品存货，成品库存周转率提高，使企业资金风险下降，加速资金周转。以美的空调为例，库存周转次数提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。

　　美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，在网络平台上实现资源共享，信息及时传递。一方面，从原材料的库存管理做起，与供应商建立战略合

　　作伙伴关系，追求零库存标准;另一方面，针对销售商，采用适时适量的生产方式，按市场需求生产所需产品，建立合理库存。对供应链的前端、后端实施全过程控制，加速资金流、物资流的周转，提高企业经济效益，实现供应链整合的成本优势

　　(二)实现了总成本领先

　　在不同的发展阶段，美的始终坚持与企业发展相匹配的成本领先战略，不断赋予其新的内涵。以空调产品为例，美的在其发展过程中经历了粗放式经营的行业“扩张阶段”，也经历了以产能规模与产品技术为基础的“规模效益阶段”。目前，在与行业其他巨头的竞争中，依靠的是总成本领先，而不仅仅是技术领先，或者是规模效益。

　　在市场竞争进入白热化阶段之后，核心品牌的综合实力都在伯仲之间，以产能为核心的成本效益不会构成企业核心的竞争优势，任何一个环节的失误都可能会引起连锁反应。这种竞争不再是某一优势的比拼，而是综合实力的比拼，企业要实现在产品研发、采购生产、渠道管理、内部信息管理、资本及品牌重组、市场营销、售后服务等各个产业环节上协调发展，从而形成以产能和效率为基础的总成本领先的战略优势。

　　三、美的集团成本领先战略的启示

　　对于日前正处于日益激烈的市场竞争环境，美的集团战略的成功实施为我国企业提供了很多的有益经验和启示。

　　(一)从战略视角规划成本管理

　　美的的运作模式是以市场为核心，从战略视角规划成本管理，通过成本领先，带动技术与品牌的发展，在降低成本的同时，确保产品功能和质量的提高，以建立和保持企业长期的竞争优势。在市场经济条件下，价格是由市场决定的，企业应根据市场选择具有竞争力的价格，依据价格和企业利润倒推产品成本为了降低成本，企业应从设计开发阶段考虑，通过技术创新降低产品成本，如果产品设计不合理，不必要的成本被固化其中，势必造成后期无法消除的浪费。为了保持总成本领先，企业应在设计环节、材料采购环节、生产环节、销售环节、售后服务环节对成本进行全过程控制。传统的成本管理重在控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业内部。美的的成本领先战略超越了这一局限，成本管理体现在价值

　　链的所有环节，包括上游供应商和下游经销商的企业间信息交换系统，使其相作用，共同进行成本控制。

　　(二)成本领先战略实施的与时俱进

　　如果认为成本领先战略已经过时，则是对该战略的一种误解，实施成本领先战略，努力建设节约型社会，以较少的物力、人力投入生产具有高附加值的产品，是中国制造业的发展趋势。成本领先战略的应用要与企业的发展相匹配，要随着外部经济环境以及企业内部条件的变化适时调整，不能以静止的眼光看待企业原有的成本优势。如果成本降低削弱了企业的竞争地位，这种成本降低方法是不可取的。从美的集团的发展壮大可以看出，成本领先战略的核心是依靠技术创新、管理创新和自主品牌。

　　拓展阅读：企业战略管理经典案例分析

　　摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。美国哈佛大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。

　　关键词：企业战略;5P战略;战略分析

　　一、明茨伯格的5P战略

　　1.战略是一种计划，它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如，因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。

　　2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如，房地产开发商A要通过媒体发表一份报告，报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。

　　3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此，战略是一种模式。

　　4.战略是一种定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如，达意公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为中国第一家网上购物商城。此战略是一种定位。

　　5.战略是一种观念。从这个角度看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念：个体通过共同的思考方式或行动团结起来。例如，一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信，因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战略是一种观念。

　　案例：山东东星表业积极应对国际金融危机。东星是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润仍能稳中有升，订单连续不断，工厂满负荷生产，比较好地防范了国际金融危机的危害。

　　优化产品结构：当美国次贷危机导致的国际金融危机开始影响欧美、日本等一些发达国家和地区市场的时候，东星决策层敏锐地察觉到国际金融市场的动荡很可能会影响到国际手表市场的消费能力。他们从手表销售景气报告中看到，低档表的销量持续下滑，而品牌价值高的中高档手表的销售状况一直保持平稳状态。因此，东星果断地对产品进行了重新定位，对产品结构进行调整，将中高档表壳产量由占整个生产总量的60%调整到80%。目前，尽管总产量稍有降低，但东星的总产值却上升了20%。

　　加大技术革新力度：表壳制造业通常选用塑胶作为表壳的内罩。而东星通过技术攻关，克服尺寸匹配难度大的困难，成功开发并生产出不锈钢材质的表壳内罩。由于大幅提升了机芯固定在表壳中的准确性和稳定性，所以赢得了稳定的市场。

　　降低原材料生产成本：欧洲市场的男表表壳外径一般在50—60mm，内径在30—35mm，而部分坤表的表壳外径在35mm以内。以前，东星把钢板上裁截男表表壳后的材料作为废料处理了。现在，他们用制造男表表壳的边角余料加工小款坤表表壳，变废为宝，提高了原材料的利用率，节省的原材料费用占到整个坤表表壳价值的30%。这个举措极大地降低了原材料生产成本。专家评价：事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。“战略是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略)”。

　　东星表业公司能够在危机面前从容应对，成功之处在于以下两点：第一，树立“应机”的战略思维。东星表业公司此次金融危机中能够及时调整产品结构，适应国际需求的变化，是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、拓展经营范围等举措的自然延续，是公司长期树立“应机”战略思维、不断应对环境变化的必然结果。第二，培育适应“应机”战略的核心竞争力。“应机”战略的实施，需要企业的核心竞争力作保障。东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境，持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下工夫：加大技术革新力度、降低原材料生产成本、降低劳动力成本、加强员工技能培训以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不断的创造、学习和磨炼，东兴表业公司才能够多次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前“坚定信心，精神不倒，方寸不乱”，按质、按量、按时地完成任务。

　　战略问题管理。战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁;也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性——计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。

　　二、企业战略的结构层次

　　战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层次：(1)公司战略;(2)业务单位战略;(3)职能战略。

　　公司战略覆盖企业整体。业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略，职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略。

　　1.公司战略。处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层制定。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。例如，是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购、或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。它还包含其他重大决策，例如，设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(如股东、政府和其他监管机构)之间的关系。公司战略由企业最高管理层制定。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。

　　2.业务单元战略。关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。在大型和分散化经营的企业中，所属业务部门数量庞大，首席执行官很难适当地控制所有部门。因此，企业通常会设立战略业务单位，赋予战略业务部门在公司总体战略的指导下做出相应战略决策的权力，包括对特定产品、市场、客户或地理区域做出战略决策。战略业务单位是公司整体中的一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。竞争战略是在战略业务单位这个层次决定的，包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。

　　3.职能战略。在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。例如，研究与开发、生产、采购、人力资源、财务、市场营销及销售等。职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。由于各部门可能只关注自己的目标和行为，因此，可能会导致各部门之间产生利益冲突，降低公司业绩。

　　三、确定战略目标

　　战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。在确定战略目标的时候，通常使用一套被称作SMART的基本原则。它是5个英文单词首个字母的缩写，具体含义包括具体、可计量、可行、相关和定时。

　　案例：北京北方尼奥普兰客车股份有限公司的使命与目标。北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世界最好的公路乘载”为己任，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为出行者营造豪华、舒适、安全之环境，为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。公司曾经开创了中国豪华大客车生产之先河。公司将一如既往地站在中国客车发展的前沿，继续保持技术领先的优势，努力成为中国客车制造业的中坚力量。

　　公司使命：公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度;依据国家与北京市发展规划进一步拓展国内市场;积极努力寻求资源，优化整合产业链;在适当时机进军国际市场。公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化，力争用5年左右时间，发展成为以高档豪华大客车为龙头，以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮，建造多种车辆制造平台，形成产品多品种、宽系列、跨地区，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业集团。

　　公司战略目标：

　　(1)2003—2005年，调整巩固阶段，以高速公路豪华大客车为主打产品，做精现有业务，打造“北方尼奥普兰”公司产品品牌，进一步开拓国内市场;同时，借办奥契机，充分运用区位优势，开发北京高档公交客车市场。

　　(2)2006—2008年，发展创新阶段，在高速公路豪华大客车业务的基础上，确立“一业(高速公路豪华大客车业务)为主，两轮(低地板公交客车、中高档系列客车)并进”的发展模式，使企业做大做强，成为国内具有绝对竞争力的客车龙头企业。

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