建筑企业可持续发展战略管理

时间：2024-09-13 21:31:58 战略管理我要投稿

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建筑企业可持续发展战略管理

　　引导语：随着中国城市化和工业化的持续推进，中国建筑业获得了巨大发展。然而，随着中国经济的快速发展，建筑业的持续发展成为社会关注的焦点。就现阶段而言，采取合适的战略思路，进行合理的战略选择，通过合适的管理调整，多数建筑企业的可持续发展是能够实现的。

　　随着中国城市化和工业化持续推进，中国建筑业迅速发展。进入21世纪以来，我国建筑业总产值翻了几番，建筑业产值的复合增长率为20%，在国家固定资产投资里，每1万亿元中约有4000亿元变成了建筑行业的产值。

　　然而，在建筑业高速发展的同时，很多人担心中国建筑业的可持续发展，担心未来市场是否可持续增长?企业是否可持续发展?

　　建设市场可持续吗?

　　中国持续发展的经济为建筑业提供了巨大的国内市场。在发达国家经济起飞过程中，建筑业扮演着非常重要的角色。韩国和新加坡在经济腾飞的阶段，建筑业GDP超过10%。中国经济尚处于城市化和工业化早期，城市化率在47%左右，即使以每年1.5%的速度增长，要达到60%或者以上，仍有很长的路要走。城市化带来的城市建设以及城市之间的交通建设都是巨大的建设市场。可以预计，在未来很长一段时间内，中国的建筑业依然会在经济发展中扮演重要的角色。

　　中国建筑企业自身能力的提升，国际竞争力的不断增强，为中国建筑企业走向海外赢得了巨大的市场增长空间。

　　如果说对行业和市场的信心是建筑企业可持续发展战略思考的基础，那么，研究建筑行业的特点，分析建筑企业的管理特点，则能使建筑企业可持续发展战略的实施成为可能。

　　建筑企业发展可持续吗?

　　要实现建筑企业的可持续发展，首先解析一下建筑行业的特点：

　　1.建筑业与国家固定资产的投资紧密相关

　　建筑行业投资的拉动型特征使得行业对国家投资政策非常敏感，每次国家宏观调控导致的投资水平变化都会影响建筑业的产出变化。建筑业这一发展特点就要求企业在做战略研究的时候要关注投资。关注投资可以从三个角度进行分析：

　　关注国家总的投资态势。国家总的投资态势决定了建筑业市场的总量，投资增长快，则市场需求增速快，对建筑企业是利好;投资停滞或者降低，则市场停止或者需求减少，对建筑企业是一个挑战;对于从事国际业务的企业，关注国际总体的投资态势也是其基本功，从长期看，国际投资依然保持着良性的增长。

　　关注行业的投资态势。这几年虽然国家投资总量在快速增长，但是各个细分行业的增长态势不太一样，建筑企业对行业细分市场的研究是很重要的。中国城市化的持续发展，会带来巨大的地铁、轻轨、大市政的建设机遇;工业化带来的环境污染会使环保建设市场成为可持续的建设市场;低碳经济会给新兴的能源带来可持续的建设市场;一些领域的建设投资从长远看可能难以持续快速增长，大规模的铁路、公路建设也许是阶段性的，有色、黑色、水泥的建设市场也许会出现萎缩，然而其巨大规模所形成的众多工程的累积，为建设企业提供了巨大的维护市场。中国各个领域巨大的存量工程规模，会为中国的建筑企业提供巨大的维护保养市场。

　　关注各个区域的投资态势。由于区域经济发展的轮动，全国的投资热点也在轮动，不同的地方投资增长速度是不一样的。2008年，江西、海南、天津、吉林、宁夏的投资增长速度很快;2007年，安徽、福建、陕西、河南的投资增长速度变快，有些省的固定资产投资量一直很大、很稳定，如山东、江苏、浙江、广东、河南等。建筑企业要关注投资总量大的区域，也要关注投资增速快的区域。同样，国际市场也存在阶段性的市场热点。近几年，中国无疑是全世界建设市场最热的区域，未来，东南亚、非洲的发展，也会成为世界建筑业的热点市场。这些热点市场，为中国走向海外的建筑企业提供了稳定的市场。

　　2.建筑行业整体利润率低并趋于稳定

　　近年来建筑行业利润率普遍维持在3%左右，总体的利润率不高，但已基本稳定。低利润率的行业特点，要求建筑企业在业务选择、业务模式、业务管理方面，作出更精细化的思考：

　　第一，建筑企业要做大规模，并在规模做大的同时，不断提升综合能力。

　　人们往往会在强和大方面进行争论，出现了先强后大或者先大后强的选择。其实，绝大多数企业是边做大边做强。利润是营业额与利润率两者相乘，企业要增加利润，无非是如表1三种选择。

　　企业发展带来的力量是巨大的，一个快速发展的企业给投资者和员工都带来希望，也能给员工更多的发展空间。此外，快速发展的企业也会给政府带来更多的税收和就业机会，使企业成为骨干企业，得到政府更多的关怀;发展的企业，也会使企业得到银行更多的支持。

　　第二，建筑企业控制组织管理成本，实行精细化管理，向管理要效益。

　　建筑企业如果没有组织成本的控制意识，往往会形成巨大的沉默成本。在达到有效管控的情况下，一个较好的建筑企业的两级组织结构可以管控20个~35个项目，三级组织结构可以管控200个~500个项目。以房屋建筑为例，建筑企业采用二级组织的矩阵式结构，总部7个部门，40多人管理近30个项目，年产值可超过20亿元;对于高端的土木工程企业，二级组织结构可能使年产值达到40亿元的规模;组织的扁平化大大减少了管理人员的数量，提升企业人均的产值，大大降低了项目需要分摊的管理成本。目前，国内采用总包型、作业层面分包的建筑企业，房建领域最高人均产值超过500万元，土木工程领域更高。在一些垄断性建筑行业，带着层层保护伞的企业的人均产值往往停留在很低的水平，巨大的与管理相关的人员成本吞噬着企业的利润，企业在效率和所谓的“社会责任”之间寻求平衡，则其可持续的战略无从谈起。

　　第三，控制资产的总量，在利润率比较低的情况下，提升资产的收益率。

　　建筑企业要尽量减少非经营资产和非经营性人员。提升经营性资产的比率，提高营业额与净资产的比例是建筑企业提升利润率的战略性资产配置策略。只要对企业的资产结构进行深入分析，就能找到提升资产收益率的办法。

　　第四，要在建筑细分业务领域来建设自己的能力，找一些利润率比较高的建筑业细分市场来做。

　　大企业塑造自己在某些细分领域的专业能力，既可以支持总包能力的发展，也可以提升利润能力。专业型的公司，也可以获得相当的发展。随着专业公司的发展和成熟，中国建筑业将逐步形成总包-专业分包-劳务分包的行业企业格局。

　　第五，有资源有能力的企业可以考虑业务经营模式的转型、升级。

　　承包模式的转型是EPC模式，业务加投资模式是BT、BOT。EPC模式是一种促进建筑企业综合工程能力提升的策略，EPC业务在工业建设领域具有巨大的潜力。对于工业类的建筑企业而言，建设EPC能力是企业可持续发展战略的重要环节;开展BT、BOT模式业务将大大提升企业用资产的经营来带动业务的经营的能力。相比其他行业的投资者，建筑企业从事BT、BOT具有天然的行业优势，当然，投资分析能力是建筑企业需要努力提升的环节。

　　第六，有资源有能力的企业可以考虑业务转型。

　　实际上，建筑企业进入房地产行业是具备一些优势的，但是，要考虑以下因素：建筑企业做房地产要进行持续经营，否则房地产就做不成战略业务而是机遇业务;其次房地产业务跟做施工业务还是有比较大的差异，要关注这两个业务之间的差异，正视差异，取长补短，才能做得更好。

　　第七，要选择税收相对优惠的区域。

　　建筑企业是营业额比较大的企业群体。在建筑业行业平均利润为2%~3%的情况下，带征较高的企业所得税对企业可持续发展带来比较大的影响，建筑企业在总部难以搬迁的情况下，可以选择税收优惠的区域注册子公司、专业公司，为企业持续发展赢得有利的外部环境。

　　总之，在现阶段，采取合适的战略思路，进行合理的战略选择，通过合适的管理调整，多数建筑企业的可持续发展是能够实现的。

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