我国民航维修企业的战略管理

时间：2023-03-09 22:13:42 战略管理我要投稿

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我国民航维修企业的战略管理

　　现代企业管理体制下，战略管理的重要地位已经得到企业界的广泛认同。改革开发以来，中国经济取得了举世瞩目的成就，民航业作为我国经济社会发展重要的战略产业，获得了突飞猛进的发展，机务维修是民航业的组成部分，处于重要的发展机遇期。通过战略引领，发挥战略管理作用，促进企业持续健康发展是我国广大民航维修企业的普遍诉求，探讨如何做好战略管理工作具有明显的现实意义。下面是yjbys小编为大家带来的我国民航维修企业的战略管理的知识，欢迎阅读。

我国民航维修企业的战略管理

　　一、我国民航维修企业特点

　　飞机维修是民航运输业的支柱，是确保飞行安全的基石。据有关数据显示[1]，截止至2014年底，CAAC批准的维修单位总数为816家，其中，国内维修单位430家(包括42家运输航空公司的维修单位)，国内维修单位中能够从事机体大修(含航线维修)有275家，从事动力装置项目维修的有42家，从事部附件维修的有212家，从事螺旋桨项目维修有9 家。机务维修作为民航运输业的保障支撑体系，主要的市场参与者分为如下几类：

　　1、航空公司控股的维修企业

　　主要是指我国几大航空公司控股成立的飞机维修公司如：国航与德国汉莎航空集团合资成立的Ameco;南航与港资共同成立的GAMECO。股东利益为导向是这些企业的重要特征之一。例如：Ameco承担国航机队维护任务，保障国航安全运行是其重要使命，与此同时，作为独立法人，不断开拓三方市场，实现可持续发展又是其重要的企业目标。

　　2、航空公司的维修部门

　　航空公司的维修部门作为成本中心，以专业化为发展方向，主要职责是保障本公司机队的安全运行。如：南航机务工程部及各基地等。

　　3、独立三方维修公司

　　没有航企背景，完全独立参与市场竞争，是我国机务维修业中活跃度最高的市场参与者。一般地，这些企业的产品谱系相对有限，但是具备市场敏锐度高，机制灵活等特点;如：厦门太古、四川海特、武汉航达等。

　　4、原厂制造商(OEM)企业

　　主要分为两类：OEM独资：在中国独立开展维修业务、建立维修能力的OEM如：泰雷兹航空(北京)有限公司，罗克韦尔柯林斯航空产品服务(上海)有限公司等;OEM合资：通过借助本土力量，不断向售后服务领域渗透，抢占维修市场份额。如：上海波音航空改装维修工程公司、厦门霍尼韦尔太古宇航(厦门)有限公司等。OEM是维修技术的源泉，是原厂配件制造商，具有得天独厚的技术优势，它们是飞机维修领域重要的参与者。

　　目前，随着民航运输业的蓬勃发展，我国机务维修业面临着诸多机遇与挑战。据CAVOK公司数据显示，2015年全球MRO市场规模约671亿美元， 2025年将达到1004亿美元;随着亚太新兴经济体的不断崛起，预计2025年，亚太地区的MRO市场总量高达348亿美元，将成为世界最大的MRO市场，这为我国MRO企业提供了广阔的发展空间。

　　在我国民航维修产业中，各方参与者相互角逐，市场竞争愈加激烈。若要取得成功，研判外部环境与发展趋势，确立适合自身条件的发展战略，实施战略管理行为，是实现企业持续发展的重要途径。那么，我们该如何认识战略管理呢?

　　二、企业战略管理的定义

　　企业战略管理是对企业在一定时期全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和过程管理。一方面，战略管理是企业发展目标的决策管理;另一方面，依据企业目标，对战略实施过程进行分析与监控，对企业的资源配置与发展方向加以约束，最终促使企业顺利实现目标的过程管理。

　　在管理实践中，战略管理职能被绝大多数企业所明确界定，事实上，无论企业如何描述管理职能，战略管理活动都是客观存在，成功的战略管理过程必然要融入前瞻性思考和对现实情况的适应调整中来。笔者认为，企业战略管理应从以下两方面辩证理解：

　　1、企业战略的形成既是至上而下，又是自下而上的过程

　　战略来源于何方?恐怕是个颇具争议的管理学命题。大多数人认为，战略制定的核心是领导者意志的概念化过程，但管理实践中，战略又表现出自下而上的分析归纳特点。战略决定着企业未来发展的方向，最高管理层作为企业的领航人，他们的理想、胸怀、视界、知识结构等个体因素很大程度上决定着企业命运;但是，企业又是复杂的有机组织体，成功实现目标需要调动企业全方位的力量。就战略管理而言，战略的梳理与制定需要由上而下推动进行;另一方面，需要执行层面充分发挥作用，是一个自下而上分析优化的提炼过程。因此，企业战略体系的形成需要“上下”结合，“上层”独断与“下层”坐等其成，均不可取。

　　2、战略既要设计，又应在实践当中不断修正与完善

　　如果把战略比作一棵树，战略纲要好比树干，需要深思研判(设计哪些产品，进入何种市场)，而战略的细节如同枝叶，在执行过程中不断完善(何时、何地、采取什么方式进入市场)，因此，不断涌现的战略意图未必不好，而深思熟虑的战略规划就一定好。此外，战略的核心作用是为企业绘制航图，在激烈的市场竞争中，同心协力到达胜利的彼岸。但是，在未知的水域里，战略方向也会遮住潜在的危险，按照既定的航线行驶最容易撞上冰山，因此，在战略实施过程中，需仔细观察附近可能出现的情况，随时调整行动，消除危险，才能获得成功。

　　三、民航维修业战略管理的重点因素

　　我国民航维修企业起步较晚，市场经济条件下，企业的发展历程与管理模式千差万别，由于内外部环境的差异性，不同企业对战略管理职能赋予的内容各有不同。我们拨开差异性的迷雾，探究一下民航维修企业战略管理的共同性，笔者认为，应重点关注以下几点因素：

　　3.1核心价值观

　　我国民航维修业具有市场集中度高，专业性强的特点，面对日趋激烈的市场竞争，做好战略管理工作，首先应明确树立企业核心价值观。核心价值观是谋划企业未来发展的信念，众所周知，民航维修业是保障飞行安全的服务产业，安全与质量是全行业发展的前提与基石，为航空运输领域提供安全可靠的维修产品，保障飞机安全运行是我们的价值诉求点，也是战略管理的出发点与落脚点。建立什么样的产品能力、进入什么样的市场、服务什么样的客户，这些都与我们自身持有的企业价值观息息相关。企业最高管理层肩负树立与引导企业核心价值理念的重要使命，企业战略管理的背后须有一个强大价值理念支撑，建立清晰明确的企业核心价值观是做好战略管理工作的重要前提和指南。

　　3.2战略管理的核心是战略决策

　　企业战略决策是由最高管理层做出的，关系到企业生存与发展的全局性、长远性、系统性决策问题的解决方法。企业战略决策的成败关系重大，这不仅需要企业领导人具有广阔的战略视野与素养，更要求管理职能发挥作用，降低系统风险，为决策保驾护航。一般地，民航维修企业建立产品能力所需要的基础设施与软硬件投入较为庞大，每一次重大的战略性决策都将面临考验，战略管理职能对公司决策项目所进行的研判，便具有重要的参谋价值。战略管理的核心功能是做好战略决策，清晰明确的战略决策是推动战略落地的前提条件。此外，特别对于产品体系丰富、综合体量大的维修企业，建设一支专业素质强的战略管理团队，确保战略决策的正确方向，提高决策效率，增加透明度，对正确执行战略决策都将起到重要作用。

　　3.3战略管理形态

　　管理形态是企业在某个时点上所处的综合状态，这种状态是企业自身和外部环境综合作用的结果，决定了企业的赢利能力以及未来的发展趋势。战略所关注的是企业未来的事情，企业战略形态代表了企业的赢利和发展潜力，并不必然表现为现实的收益，如果不善于管理，不能把潜力转化为有竞争力的产品，就无法发挥战略管理效益。由此可见，通过一系列的战略管理动作，形成适合外部环境要求的管理形态，为公司实现全局、长期发展目标提供保障。机务维修是民航运输业的支持产业，飞机安全可靠运行得益于维修业的坚定保障，此外，民航业又是一个国际化程度较高的产业，对社会政治、经济运输、法律等外部环境较为敏感，因此，研判外部环境，打造适合发展需求的战略管理形态尤为重要。

　　打造战略管理形态的核心是建立相应的管理职能与组织机构。一般认为，战略职能具体包含了战略制定、实施与控制。在设立企业战略管理职能时，应抓好两个方向：1、对内而言，组织编制中长期规划、设立年度计划、战略控制项目、目标分解、完成节点的回顾与评价等内容;2、对外而言，通过外部环境(市场、政策、政治经济、社会等)的分析研究，探索企业未来发展的战略型业务，努力创造新的经济增长点。

　　“按章办事”是航空维修业的显著特点，然而随着新型飞机的不断应用，新兴航企的不断涌现，维修工程技术的不断发展，面对新挑战，民航维修业的战略管理应顺势而为，谋划好企业未来要做的事情，内外兼修，搭建好组织架构与职能，形成适合企业发展，应对外部环境挑战的战略管理形态。

　　3.4 对创新的要求

　　战略问题必然是涉及全局性、整体性、长久性的问题，具有趋势性，同时又具有不确定性。面对复杂多变的外部环境，制订应对环境变化的战略途径，需要有革旧布新的勇气，这对战略管理提出了更高的要求。由于信息不完备，环境不确定，在一定意义上，战略管理是突破现状不断实现企业目标的创新过程。在机务维修领域，随着新型飞机的不断引入，新技术新材料的广泛应用，维修技术与工艺推陈出新，需要通过发挥战略引领作用，不断适应外部环境的变化，具备应对外界环境变化的变革能力，一方面，企业领导人作为战略决策者，须具有掌控全局，把握趋势，创新求变的能力;另一方面，职能管理团队，应努力培养审时度势的研判与创新素养，在确立的企业发展方向下，不断挖掘机遇点，为企业寻找潜在的发展机会。

　　3.5 战略管理是矛盾平衡的过程

　　相比较而言，民航维修企业具有固定资产投入较大，人工成本占比较高，兼具技术、人工和资本密集型等特点，安全责任重大。笔者认为，民航维修企业的战略管理是矛盾平衡的过程，须关注三个方面的内容：1、目标方面，应平衡企业愿景(目标)、长远规划和年度计划之间的关系。显而易见，年度计划是长远规划(多指3～5年规划)具体分解与落实，具有明显的计划性;长远规划体现着实现企业目标的方向与趋势，需具有一定的弹性，保持战略弹性，才能在外部环境不断变化中适应调整，顺势而为。企业愿景描绘的是企业的终极目标(状态)，要求我们应具备“一张蓝图干到底”的战略定力;2、能力方面，要平衡人才、技术和资金之间的关系。工程技术导向是航空维修业的重要特征之一，人才队伍是否稳定，技术能力是否强大，资金实力是否充足都是决定企业发展战略的重要因素。与此同时，三者又构成企业的综合实力，是企业战略实施的基础。3、利益方面，需考虑社会、企业和顾客三者之间的关系。飞机维修肩负保障航空运输安全的重任，与国计民生息息相关，由于机务原因造成的任何不安全事件都有可能成为社会焦点，某种意义上讲，社会利益是民航业存在的根本理由。与此同时，作为市场经济主体，我们在选择什么样的路线来实现发展目标时，必须考虑与社会环境的匹配性如:提供就业、保护环境、纳税等诸多方面;实现客户利益是企业生存发展的基础，从另一个侧面理解民航维修企业战略管理，就是指我们决定在什么时间，提供什么样的航空维修服务来满足哪些客户(航空公司)利益的问题;此外，企业自身利益又是实现客户、社会利益的前提，如果企业利益得不到保证，难以为继，那么社会与客户利益便无从谈起。因此，在战略管理实践中，我们应始终将平衡协调三者之间的关系纳入战略思考中来，使这些因素互相匹配，协调运转，这样才能充分发挥战略管理的效能。

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