财务战略管理
利润是每一个企业都在追求的，但利润到底从哪里来?又会到哪里去?这就是需要财务战略管理来帮我们解答了，下面大家就和小编一起来看看详细内容吧!
一、利润缘何成了过场?
中国的企业一般都会经历发展的三个阶段：
第一阶段——创业期。这个期间大概是三年到五年，在这期间有两个主要的问题需要控制好，那就是：主营业务是否成熟;客户群体是否稳定。在这一阶段能坚持下去的关键就是需要有稳健的现金流。
第二个阶段——高速发展的成长期。在这个阶段，企业的主要任务是保证业务的高速增长和资金调配能力的良好管控。这个区间大概在五年左右。国内很多企业都是抓住了第二阶段的机遇从而做大做强。我们可以用三段诗词来形容一下这个时期成长起来的企业：当你处于创业阶段的时候，就像一首词所写的“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”，你不知道你未来的路在哪里。这个时候重要的就是要将业务能力稳定下来，如果这个阶段做好了，企业进入了第二个阶段：“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。在这个阶段仍然做得很好，那么企业会上到一个更高的平台：“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”，即企业迈向成熟了。
这就使企业进入了第三个阶段——转型期。在转型期，企业的增长率下降了。今天中国很多企业已经到了第三个阶段。第三个阶段表现的特征是什么?就是成长减慢、利润流失。企业必须要开拓新的利润源和市场来源。这时候表现的特征是营业额上升缓慢，净利润流失严重。所以今天的中国企业，要解决的根本问题是遵循企业发展的规律，与时俱进，适时而变。
横向观察世界知名的大企业，无不是经历了这样一个过程，不管是IBM，还是惠普，它们在十五年到二十年的时候都要经历一次变革， 这次变革要么凤凰涅，再次腾飞; 要么缓慢下滑，风光不在，甚至销声匿迹。在这个时期，康柏没有了 ，戴尔不断扩张。在这样一个转型期，对照我们中国企业来说，面临着三大问题：
第一大问题，是我们很多的企业要克服自己创业和成长期的惯性，很多的企业正在前赴后继的走上这条不归路。原因是它们还在用创业阶段的方法在管理企业。这个典型的特征表现在盲目的追求增长。这类企业不考虑有效性的增长，而是考虑盲目的扩充。这种扩充表现在对资产、资源的占有。它们认为这就是企业的成长。我们现在经营一个企业关键看什么?关键是要讲求投入产出最大化。粗放型的经营已经不匹配企业的需要，已经跟不上时代的发展了。信息时代的到来预示着财富的积累，不是仅仅的占有资源，不仅仅是投入产出比，还要讲求速度，所以企业的增长模式亟待改变。
第二个问题是对企业规模的误解。一味追求规模，使规模变成企业的负担甚至负累，赚取的利润就会被自己的规模清零。因此企业应当重新认识“规模”二字。
第三个问题，就是上文提到的营业额问题。企业家们应该都熟悉的一个指标：销售利润率。也就说每销售一百块钱中能实现多少的利润。现在中国有一个很高的呼声，就是“高成本时代到来”，原材料在涨价!能源在涨价!劳动力成本在上升!地价也在上升!高成本时代到来以后，销售净利润已经越来越低了。这种销售净利润的下降也已经影响了中国整个的企业层面。我们可以看到一个很明显的特征，今天中国绝大部分的上市公司，销售利润百分之七点几、八点几，都低于我们国家GDP，也就是低于我们国家经济增长率。这充分说明。我们企业自身创造财富的能力并不强。如何创造利润?
二、创新思维创造企业利润
利润是什么?我们先要从一个利润公式来解剖它：利润等于收入减去支出。我们在企业中的表现是营业额，营业额减去了成本与费用就是利润。营业额是从数量×价格或者说销量×售价，因此你的营业额怎样取决于销量和单品价格。但是很多企业单纯的追求高销量，这可能由两个原因造成的：很多人认为有销量，也就是营业额，就有了利润，因为原来的利润空间很大。第二种思想是对营业额，有一种盲目的心态，销量使得我们有业绩，最起码从数据上比较好看，因为这样不赚钱的订单也去做。然而不是所有的产品都能创造利润。20%的产品创造了80%的利润，这就是着名的“二八定律”。产品的数量和价格取决于市场需求的总量，所以对一个产品来说，首先是如何提升销量，找到适合市场很重要，有了合适的市场才会有销量。其次，要产品定价准确，细分市场中的客户群体。特别是终端企业，随着经济的发展，客户在选择商品的时候越来越多的考虑了心理需求，如品牌、款式等。因此产品的定价要特别重视对特定市场的匹配度，总结来说就是营业收入是企业和市场之间的连接能力的体现。一个企业营业额的上升有一定的阶段性。我们称之为企业在营业额发展过程中的节点，在每个不同的节点，企业面临的问题也不一样。
三、收入不代表利润
营业额上升的同时，同期的费用支出可能会更大。因为营业额增加、企业规模扩大的同时企业的系统管理能力没有与之匹配。有些企业在盲目扩充时候没有进行利润测算，支出只会让利润流失得更快。
支出的失控是企业控制能力不足造成的，它的表现是：一是企业运行的无序性，也就是说企业的经营中不断出现问题，每次都要从头开始，每一次的管理都不能够复制。有序性的管理使得企业在管理中的有可复制性，管理成本必然就可以控制。二是企业缺乏预控度。一个健康的企业，年终的利润保障就是有效的控制体系。这就是企业管控的预控度，企业创造利润不仅要关注利润，也要关注期间费用。企业的管理需要预控，收入是营业额，支出是成本和费用 。只有在这两个问题之间找到平衡，才能得到一个良好的利润平衡。收入和支出同等重要，都是支撑企业利润的重要部分。
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