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战略管理的核心
企业战略管理是一门重要的管理学科，更是一个成功企业的必修科目。以下是小编精心整理的战略管理的核心，仅供参考，希望能够帮助到大家。
进入21世纪后，随着全球经济一体化趋势的加强，企业获得了很多的发展空间和机会，但同时我们也看到企业面临更大的竞争威胁。企业要建立创新优势不光需要在产品上创新，在手段和方法上创新，更需要在管理和组织上创新。
战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究,取得了丰富的成果。其中最重要的问题就是战略管理的核心是什么?当然这个问题是随着企业环境和时代的变化而不断的调整和发展中的，这就使得以前的h 多理论已经无法真正地指导企业的实践工作。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文就是试图从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。
当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能适应现实的要求。
为了更好地指导企业战略管理工作，国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨，也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4C战略规划操作框架，C1是目标、远景，C2是整合业务链，C3是核心业务，C4是核心竞争力，并说明了各阶段的主要活动和工作，也列举了一些针对性的工具和方法，他们也在为万科、TCL、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架：1是持续竞争优势，包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新;2是业务演化发展，包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构;3是市场竞合互动，包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统：战略优势是一个系统，不是单独的某项竞争因素的构成，它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力，位置优势是确定企业创造价值的对象和空间，竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。
这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化;二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度;三是没有明确战略优势的内涵。
我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的，只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型。
确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此，我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合，它除了具有核心竞争力的特性，还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势，包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系，环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见，将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合，特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应，，对现代企业建立企业战略是恰当的。
战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：
1.根据企业的宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标。
2.根据企业的资源条件和外部环境，确立企业所应进入的经营领域。
3.明确自己的目标市场，并确定自己在市场中的地位。
当然这对企业而言只是战略管理的第一步，也是粗线条的，在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术，包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等，硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术，包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的关键，有了技术优势，企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略，是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作：
1.明确企业合适的技术，建立恰当的生产经营组织体系。
2.建立自己的研究开发体系，从人才、资金、设备上加以完善。
3.关注行业技术发展的趋势，结合市场变化，积极开发新技术。
产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势，包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应，顾客忠诚度等。技术是基础，但没有良好的市场表现，企业的经营活动仍然不能完成，这就需要企业有产品优势，只有这样，企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作：
1.了解市场需求，细分市场，明确自己的目标市场。
2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。
3.完善产品体系，尽可能的扩大自己的市场份额。
4.不断地创立产品品牌，保持顾客忠诚度，提高自己的经营效益。
要使自己的产品在市场获得成功上光靠内部的努力当然不行，如何提升竞争优势就成为企业经营活动的重点，竞争优势是指在一定的行业空间中，通过企业竞争战略的实施而形成的有利于本企业发展的市场态势。竞争优势是在与竞争对手的对比中表现出来的。同一行业中，企业之间的相对竞争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位，有时甚至处于支配全局的地位，因此做好竞争优势的确立工作就非常重要：
1.分析行业特点，找到影响行业发展变化的关键因素;
2.分析竞争对手，找出对手的优势和劣势，以及对手可能采取的竞争策略;
3.评估自己的资源、能力的优势和劣势，采取恰当的竞争策略，抓住市场机会。
拓展：现代企业战略管理
著名的管理会计学家、美国圣地亚哥州立大学的CheerChow教授在1999年上海中国会计学博士生联谊会上曾说：“中国目前最需要的其实是管理会计而非财务会计。”现代企业要保持长期稳定发展，必须要有正确的经营战略及其健全的管理决策和控制的会计信息支持系统，近十多年来，管理会计和企业战略相结合，产生了新的战略管理会计。深入研究战略管理会计，对完善和应用战略管理会计促进企业价值管理有重要的现实意义。
一、战略管理会计的涵义
战略管理会计最早是由英国学者Simmonds于1981年在“有关企业战略管理会计”一文中提出来的，是指用于构建于与监督企业战略及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。之后，他又强调了管理会计与企业战略结合的重要性，特别是企业相对竞争者的成本竞争地位，认为管理会计应多注重外在环境，并协助企业衡量其竞争地位。而企业管理和会计界的学者对战略管理会计具有不同的认识。一些学者认为，战略管理会计室以取得整体竞争优势为主要目标，以战略观念审视企业外部和内部信息，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理的新兴交叉学科。但目前学术界对战略管理会计的定义尚未达成共识。战略管理会计是在企业管理发展到战略管理的阶段，为适应战略管理的需要而逐渐形成的。战略管理会计服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。战略管理会计的主要目的是帮助企业管理当局为取得企业的整体战略目标和持续的竞争优势而设计行动蓝图。
二、战略管理会计的特点
虽然传统的管理会计也有战略管理的成分，但并没有突出战略的重要性，而战略管理会计把企业战略管理提升到了非常重要的层次。传统管理会计注重短期利润目标的实现，不够重视风险，对环境的适应性不强，所提供信息单一而且时效性差。而战略管理会计是对管理会计的延伸、发展和完善，不仅弥补了管理会计的缺陷，还对管理会计领域进行了新的探索。
（一）战略管理会计具有明显的外向性
战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向了影响企业的外部环境中去。它不再满足于企业内部的零敲碎打式的管理方式，而是从根本上抓住主要矛盾，密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与对手的比较来发现问题，并适当调整和改变自己的战略战术。战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量，以及相对市场份额等。
（二）战略管理会计更注重长期性战略发展
现代企业非常重视自身健康地可持续发展。国外研究表明，以下8个因素对企业的持续健康发展至关重要：顾客的满意程度；
制造优良；
市场占有率；
产品品质；
可信赖程度；
敏感性；
技术领先地位；
优良的财务业绩。因此，战略管理会计必须超越单一的期间界限，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。所以，构成企业竞争地位的上述8大因素都是战略管理会计必须研究的内容，而不是仅局限于优良的财务业绩这一财务指标。
（三）战略管理会计注重更多的与战略有关的非财务信息
传统管理会计提供的信息基本上都是财务信息，以货币为计量尺度。战略管理会计提供信息不仅包括财务信息，如竞争对手的价格成本等，更要提供有助于实现企业战略目标的非财务信息，如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等，而且非财务信息占有更为重要的地位，提供多样化的会计信息，既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式。因此，战略管理会计的视野更加开阔，可以高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险，增加盈利能力和企业的价值。
三、战略成本会计的主要方法
（一）作业成本管理法
作业成本管理是指应用作业成本计算提供的信息，从成本的角度，合理安排产品或劳务的销售组合寻找改变作业和生产流程，改善和提高生产率的机会。作业成本管理主要从成本方面来优化企业的作业链和价值链，是作业管理的一个中介，是作业管理的核心方面。不增加顾客价值的作业以及增加顾客价值但无效率的作业都是不增值作业，由不增值作用引发的成本是不增值作业成本。作业成本管理就是要努力找到不增值作业成本并努力消除或将其降低到最小。作业成本管理实现了成本前馈控制与反馈控制相结合、成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。
（二）价值链分析
价值链是战略成本管理的基本分析工具。价值链的分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这些作业环节就构成了作业链。作业链既是一种产品生产的过程，又是一种价值形成和增值的过程，并进而形成了竞争战略上的价值链。按照价值链的分析视角不同，其分析内容可以分为以下3种：
1、企业自身价值链的分析。企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，再将其分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，进而区分增值作业与非增值作业，探索提高增值作业的效率，最终达到降低成本的目的。
2、行业价值链的分析。在战略成本管理中，企业应该突破其自身价值链的分析，而把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
3、竞争对手价值链分析。通过竞争对手情况的深入调查、分析研究和模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平、成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，根据企业确定的战略采取措施，使得自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相对应，以争取成本优势。
（三）供应链分析法
供应链的成本管理思想的精髓就在于追求供应链的最小成本，以实现增值的最大化。企业要在分析自身优势与劣势的基础上，决定哪些业务由自己来做，哪些业务由供应链上的其他企业来做。在供应链的各个环节中不断消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而使企业了解价值活动关系，寻找到对企业影响最大的战略成本动因，继而确定战略成本管理的突破点，最终到达降低供应链的成本、提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化和多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
三、战略管理会计的发展趋势
（一）与战略管理发展相辅相成
现阶段及未来的企业战略管理包括企业自身、企业外部及竞争对手的管理，企业的国际化发展也要求企业在重视内部管理的同时，必须注重外部环境的管理，因此，战略管理会计也必然要随着企业战略管理的发展而发展，以便更好地为企业战略管理服务。从目前阶段来看，企业战略管理的特点有：以建立企业战略竞争力为主要目标；
面临环境变化的巨大挑战；
以战略管理过程为核心，研究企业内外部资源，获取超额回报。因此，战略管理会计必须以获取企业战略竞争优势为主要目标，重点分析企业外部环境，围绕企业战略管理展开。
（二）以企业战略优势分析为前提
战略管理会计是响应时代和经济发展的要求而产生，其发展也要顺应环境和市场的需要，战略管理会计的应用和发展，一方面要有利于企业战略管理，另一方面要以企业战略优势分析为前提。
（三）促进会计理论体系的健全与完善
随着市场环境的变化，传统的会计理论逐渐表现出不协调的一面，战略管理会计也对会计理论提出了一定的挑战。战略管理会计虽然是对管理会计的超越和发展，但其许多内容和方法无法局限于会计的原有范围之内，例如，对会计目标的认同，对会计假设的认同，对会计对象的认同，对会计要素的认同等。因此，战略管理会计的出现和发展势必要求传统会计理论进行改革和完善，而战略管理会计理论也会在改革后的会计理论的基础上进一步得到升华。
四、全球化竞争时代战略管理会计的创新
（一）创建整体的最佳的经营模式
为了提高企业的市场价值，增加股东和员工的满意感，往往会出现许多次优化的选择，从而损害企业长远的发展战略。
（二）构建学习型的管理会计组织
从日本的一些企业看，学习型组织的框架主要是两个方面：一是将经营问题外在化，重视“可视化”；
二是将危机意识广泛地植根于员工心中，并着手持续地扩大员工的关注范围及对整体经营框架的安排。进一步讲，这一框架内涵“学习制度化”的内容。扩张型的目的是寻求整体最佳的管理会计方法。部分最佳是由于企业缺乏对新的竞争环境的认识和难以提升产品的经营能力所引发的一种次优化选择。整体最佳就是要形成一种整合的能力。
（三）寻求整体最佳的管理会计方法
部分最佳是由于企业缺乏对新的竞争环境的认识和难以提升产品的经营能力所引发的一种次优化选择。整体最佳就是要形成一种整合的能力。
（四）基于价值创造的品牌管理会计
全球化的竞争必须注重权变的管理思想。品牌作为企业无形资产的重要组成部分，必须从整体最佳的角度加以规划与整合。
综上所述，战略管理会计是顺应企业在竞争环境中生存和发展的需要而产生，其应用要服务于企业的战略发展，也要以企业的战略研究和分析为前提。在与传统管理会计的比较中，战略管理会计体现出信息和战略的优势，是对传统管理会计的完善和超越。从我国目前应用实际来看，需要进一步创造条件，扩大战略管理会计的应用范围，为企业发展起到支持作用，同时完善和建立健全会计理论体系。
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