媒体战略风险管理探究

时间：2020-08-26 13:05:22 战略管理我要投稿

媒体战略风险管理探究

　　当前，媒体技术日新月异，新的竞争者不断进入，新旧行业的替代正在加速到来，外部政策不断调整，再加上外部经济环境的高度不确定，上述众多因素使传媒经营的环境越发复杂、多变、不确定，传媒业正在进入高度不确定的时代。在这种情况下，媒体战略风险就成为面临的最大风险。下面是yjbys小编分享的一些相关资料，供大家参考。

　　何谓媒体战略风险

　　媒体的经营环境都是不断变化的，无时无刻不面临着各种各样的风险。为了更好地控制风险，需要运作战略管理手段来规避风险。战略作为未来发展的规划，首先要对经济、社会、技术、政策等外部环境进行分析判断，并在此基础上来确定产业选择、行业选择、经营范围、竞争策略以及相应的资源配置等的选择。这种分析判断由于分析者的能力等方面因素的影响，本身就存在很大的不确定性，因此，战略本身就存在风险，这种由战略决策引起的风险，被安德鲁斯称之为战略风险。

　　由此可以看出，战略风险就是由战略未制定之前的企业和环境之间的风险转移为战略制定后战略与资源能力以及环境各要素之间的不匹配以及战略管理过程的高度不确定所造成的风险。战略风险和战略是孪生体，从某种意义上来说，战略风险就是战略的副产品，随着媒体越来越重视战略，战略风险的重要性不断提高，必须把战略风险管理作为战略管理的有机组成部分，纳入到战略管理的全过程。

　　媒体战略风险的种类

　　由于媒体战略风险伴生于媒体战略管理，我们可以通过分析媒体战略管理来分析媒体战略风险。

　　安德鲁斯作为战略规划学派的代表人物，针对企业面临的战略问题，提出了战略制定四要素理论、资源能力与外部环境相匹配的思想以及战略规划的过程观。他认为战略应包括：市场机遇(你可以做什么)、公司资源与能力(你能够做什么)、个人价值与抱负(你想做什么)和社会责任(你应该做什么)等四要素。他将战略规划的基本步骤划分为：资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。其实质在于有效地将企业的资源、能力与外部环境的机遇相匹配，以实现企业的目标和意图。

　　由上述分析可以看出，战略风险主要包括四种，即没有战略管理的风险，战略、资源能力与环境三者之间相互匹配的风险，战略制定阶段的战略性决策风险，以及战略实施阶段的战略未能有效实施而引起的风险。

　　战略风险管理误区面面观

　　首先，缺乏战略思维和战略管理理念

　　俗话说“观念决定思路，思路决定出路”，而我国传媒业由于具有很强的意识形态属性，长期以来采取的是“事业单位，企业化管理”运作方式，存在着严重的“重采编轻经营管理”现象，缺乏战略思维和战略管理理念。主要表现在如下几个方面：

　　一是很多传统媒体还是采取采编思路、新闻导向，对经营都相对轻视，更谈不上重视战略管理。

　　二是战略管理职能缺失，很多传媒企业尤其是传统媒体企业没有设置专门的战略管理部门，甚至有的连战略管理职能都没有设置。做得比较好的是市场化程度比较高的传媒，例如，南方报业传媒集团2003年设立战略运营部，是国内最早设立战略管理部门的传媒集团之一，并由时任社长范以锦先生亲自兼任主任。

　　第三，有些虽然设立了战略管理部门，但是由于单位领导不重视，导致整天忙于日常事务，难以真正发挥战略管理的作用。

　　其次，战略与资源、能力、环境高度不匹配

　　在制定战略时，一般要进行SWOT(即竞争优势、劣势、机会、威胁)分析，要先认真分析外部环境，重点分析经济、社会、技术和政治等方面的发展趋势，找出外部环境中的机会和威胁;然后进行内部能力分析，重点分析自身的人力资源、资金、资本资源、牌照资源等各方面的能力，找出自身的竞争优势和劣势，最后选择既能充分发挥自身竞争优势和核心能力又能充分利用外部机会的战略。根据战略规划的制定过程，战略、资源与能力出现高度不匹配的战略风险可能有如下几种：

　　一是对传媒业发展新趋势认识不清。例如，上个世纪90年代中期，当报纸正日进斗金而网络媒体还依然在烧钱的深渊中苦苦挣扎时，传统媒体没能把握网络媒体的发展趋势，在嘲笑网络媒体是烧钱机器的同时，也错过了网络媒体发展的最好机遇期，导致现在陷入网络媒体快速发展带来极大威胁的痛苦中。再例如，有些传统媒体认为传统媒体和新媒体的融合趋势是报网融合，并大力实践这种模式，结果效果一塌糊涂。

　　二是对相关政策或政策趋势不清楚而造成误判。例如，有些传媒集团在进行上市工作时，没有准确判断有关主管部门的重点支持方向，导致在上市的征途中折戟沉沙。

　　三是对我国传媒业市场的独特情况缺乏深刻认识。例如，有的DM杂志曾经提出在5年的时间内广告收入要达到二十几亿元的宏伟目标，但是没有认清我国“哑铃型”的社会结构以及发行技术和渠道的困难，导致难以满足广告主的要求，发行成本高企，广告价格相对较低，决定了有一个不高的收入天花板等实际情况，最后只能落下一个“理想很丰满，现实很骨感”的下场。

　　四是对自身资源和能力过于自信，导致贪大求全。例如，有的媒体领导甚至认为只要在报纸上做广告的行业，传统媒体都可以进入。在这种思想的指导下，很多媒体大举进入保健品、水泥等和自身核心能力不相干的非相关多元化的行业。当整体经济处于景气周期时，一切还算正常，但是当整体经济处于下滑通道，尤其是当银行紧缩银根时，就会出现资金链断裂的严重后果。

　　五是对自身的核心能力没有准确把握。传媒企业作为轻资产公司，其主要资产是人才和品牌等无形资产，其本质是平台，关键在于如何更好地发挥媒体的平台优势，把无形资产变现为有形资产。但是有些传媒企业患了短视症，过于追求眼前的短期利益，疏于对人才和品牌的投资，更疏于对平台的构建，导致人才大量流失，发展后劲不足。

　　六是不善于利用社会资源以填补自身的短板。目前，传媒业作为创新能力强、风险大的行业，必须借助风险资本和资本市场来实现自身的发展，可以说，传媒业已经和资本市场有机对接，但是绝大多数传媒集团极其缺乏既懂资本市场、又懂传媒经营管理的现代化复合型人才，导致很难成功地进军资本市场，这就需要充分利用资本市场的人才来实现自身的资本战略。

　 战略制定阶段出现战略性决策风险

　　战略制定是一个复杂的系统性工程，其决策就意味着较大的风险。正如管理学之父德鲁克先生所言：战略就是做对的事情和正确地做事，做对的事情关键在于选对战略和发展方向，而正确地做事关键在于执行效率。战略性决策风险可以分为两种：

　　一是不进行战略决策的风险。当前，由于传媒业正处于重大变革中，很多传统媒体面对新媒体的挑战选择自身的转型道路时，由于对传统媒体向新媒体的转型路径不清晰且转型成本巨大，很多传统媒体人认为“不转型是等死，而转型是找死”。在这种认识和悲观情绪下，很多国有性质的传统媒体在当前传统媒体生存还不成问题的情况下，不愿意就战略转型进行决策，而是一味拖延，把转型的重任和问题留给下一任领导去解决。孰不知，风险和问题是逃避不了的，在重大战略和危机面前，不果断决策或者拖延决策就是最大的风险和失误。

　　二是决策失误的风险。当前，传统媒体最大的战略决策是如何转型的问题，连默多克这样的'在传统媒体业纵横四海、横扫天下的传媒大鳄在向新媒体转型上都一筹莫展、屡屡失误，我国的一些传统媒体在转型时更是摸不着北。目前，在向新媒体转型时有两条路径可以选择，一条是传统媒体选择最多的融合战略，即采取传统媒体融合新媒体的办法，主要实践是很多传统媒体所提的全媒体战略，这一思路有利于打破制约我国传媒业发展的行业化分割和区域化分割，在短期内能够取得一定的效果，但是长期效果目前尚难以评估;另外一条是彻底转型为新媒体，即转型战略。这条思路从长期来看，能够真正实现传统媒体的转型，是一条彻底解决问题的道路，但是转型战略短期内效果小、成本高，是一条风险巨大的路径。

　　第四，战略实施阶段出现战略未能有效实施而引起的风险

　　当战略制定之后，能不能真正起到作用还会受到多种因素的影响，具体如下：

　　一是在思想上是否愿意认真贯彻执行制定好的战略。很多传媒企业在战略制定好了之后，就把战略规划书束之高阁，当外人来取经的时候拿出来装点门面，这是典型的叶公好龙的做法。

　　二是资源配置上不符合战略需要。很多传统媒体处处讲、时时讲要高度重视新媒体建设和发展，但是对新媒体发展不仅不进行资源方面的倾斜，甚至远远不如对传统媒体的支持。在这种情况下，何谈重视和发展新媒体。

　　三是在体制和机制上不配套。战略决定体制，体制决定机制，机制决定活力，活力决定效益，效益决定发展。当一个战略制定好了之后，必须采取相应的体制和机制才能保障新战略能够成功执行。例如，相关多元化的战略必须采取母子公司体制或者事业部制体制，而很多实施相关多元化甚至非相关多元化战略的传媒企业还采取的是单体企业的管理体制。再例如，由于新媒体的风险高、压力大，市场化的新媒体多采取管理层和骨干持股的方式，而且不同层次员工的薪酬差距很大，但是在传统媒体里很难采取相应的机制。

　　四是战略是否能够随着外部环境的变化而相应调整。由于战略多是长期性的，在执行过程中外部环境有可能发生重大变化，这种情况下就必须调整战略以适应变化，战略的柔性也是这个含义。但是很多传媒企业固守形成的观念和战略，刻舟求剑，不能与时俱进，最后只能落得个失败的下场。

　　有效进行战略风险管理的对策

　　战略和风险是孪生体，同时风险和收益相对等，要取得高收益就必须冒高风险，因此，媒体既要制定科学合理的战略，又要提升对战略风险的管理水平，进而实现快速发展。

　　首先，要高度重视战略管理工作

　　战略作为企业未来发展的总体规划，是一把手工程，只有由主要领导来领导和指导战略管理工作，才能得到企业内部相关部门的重视和支持、资源的保证，否则只能流于形式。因此，传媒企业的主要领导一定要高度重视战略管理工作，并把战略管理作为自己工作中的重要部分。当然，很多传媒企业自身内部缺乏战略型人才，可以借助外部专家的力量来制定战略。

　　其次，把战略风险作为战略管理的有机组成部分，实现全面战略管理

　　战略风险是战略的伴生物，因此，在对战略风险进行管理时，必须把战略风险纳入战略管理系统内部，在战略管理的制定、决策和执行的各个环节，时时刻刻重视战略风险，实现战略风险的全面管理和有效规避。

　　第三，科学评估自身的资源、能力与环境，实现与战略的高度匹配

　　一是在评估自身资源、能力时，一定要实事求是，既不要过度自信，认为自身的资源和能力无限大，可以做世间任何的事情，盲目进行相关多元化;又不要过度自卑，认为自身什么都做不了。

　　二是一定要对未来传媒业发展趋势有清醒认识，要认识到传媒业和信息业、金融业的高度融合将产生新的信息服务业态和文化金融行业;认识到未来是信息智能化时代，传统媒体转型的关键是要实现信息和受众需求之间的智能匹配;认识到传统媒体业在新媒体和新技术的严峻挑战下，必须进行转型;认识到人才和品牌在传媒业的重要性。

　　三是在对自身的能力、资源和外部环境的科学认识下，要采取科学的分析方法，制定出科学合理的战略规划。

　　第四，既要敢于决策敢冒风险，又要善于决策善冒风险

　　高风险意味着高收益，如果对战略不敢决策或拖延决策，将会出现发展方向的重大风险，因此，对于传媒业尤其是国有企业性质的传媒业领导人来说，必须树立起果断决策的意识，要敢于决策和敢于冒风险。当然，在进行决策时，又要思虑周到，科学决策，采取各种有效措施规避可能出现的风险。

　　第五，及时对战略进行调整，以适应外部环境的变化

　　一是实行柔性战略管理。在当前不确定的时代，唯一不变的就是变化，因此，当外部环境变化或者自身核心能力发生变化时，应及时调整战略以适应这种变化。

　　二是按照企业战略，对资源合理配置。对新的业务增长点在资源配置上给予大力支持，采取倾斜政策。

　　三是构建适应战略要求的管理体制，重点是由以前的单体管理体制转变为适应企业多元化发展需要的母子公司体制。

　　四是建立起科学有效的激励约束机制、人才机制，促进战略的落地。

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