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多元化战略，何时最有效？
多元化战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来三大利益。第一，企业可以在制定总体战略决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。第二，极大地改善现有资源的配置。一般来说，工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时，干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。实实在在的资源，常常与虚拟的业绩目标挂钩，怪可惜的。第三，清晰的战略，可以从容地应对各种突发情况。当预设的战略情景发生巨大变化时，企业可以快速做出反应，重新调整资源分配，因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。
说起多元化，国内企业表演的最为卖力。经典的多元化战略，追求核心能力的关联性，而国内企业的多元化则像是嗜血的鲨鱼，哪里有机会就到哪里投资。GE的产业尽管战线很长，可他们起码遵循着“数一数二”法则，多元化的盘子里，盛的都是珍珠。纵观联想、海尔等国内多元化的先锋企业，新进军的产业基本上籍籍无名，处于净亏损的状态。
正如一个温州的企业家所说：温州企业老板几乎没有从一而终的，都期望着“主业不败、新业昌盛”的多元化格局。叶敦明发现，更多企业的多元化战略是随机的，跟大流的，并没有更深地考虑自己产业演变轨迹和企业自身战略等核心要素。多元化发展，弄不好就成了乱撒胡椒面，一番折腾下来，偷鸡不成蚀把米。既然主星暗淡无光，那就索性更加坚决地迈向盲目多元化的不归路吧。
当然，盲目多元化的成功案例也不少，特别是在资源性或者垄断性的行业。这些背离了市场化竞争的所谓成功，不足以让更多的企业去效法。多年前的战略理论，强调核心多元化，前向、后向的横向一体化，或者纵向一体化，是常见的多元化战略选择方式。这种经典的多元化战略，把产业发展趋势分割成片段，每个片段呈现相对的静态，好处是便于战略分析与战略形成，坏处是经不起大的波折。
安妮塔-麦加恩继承了迈克尔-波特的竞争战略衣钵，并进一步提出了产业演变的四种轨迹。她认为，只有与产业演变密切关联的企业战略，才能实现并保持经营业绩的最佳状态。叶敦明认为，产业演变是水，企业战略是舟。只顾着赛龙舟的国内企业家们，还是多一点精力观察一下水势为好。
多元化战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来三大利益。第一，企业可以在制定总体战略决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。第二，极大地改善现有资源的配置。一般来说，工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时，干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。实实在在的资源，常常与虚拟的业绩目标挂钩，怪可惜的。第三，清晰的战略，可以从容地应对各种突发情况。当预设的战略情景发生巨大变化时，企业可以快速做出反应，重新调整资源分配，因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。
那么，什么时候导入多元化战略最为有利呢?根据麦加恩的研究，企业在三种情境下最适合采用更多元化战略：当核心业务出现重大危机、相关业务领域核心竞争优势通吃、做新产业的报春鸟。叶敦明发现，这三种情景呈递进关系，从问题解决，到优势扩张，再到弃旧拥新，企业的多元化战略与产业演变的环境密不可分。
1、围魏救赵：抓住多元化机会，解决核心业务出现的问题
京东商城给电器销售大佬带来了不小的威胁，于是国美、苏宁纷纷推出自己的电子商城。坐等京东商城做大，或者以渠道终端的单一方式抗衡，都不是明智的选择，毕竟网上购物已成趋势。此时，最好的办法就是进入到对自己产生威胁的行业，做到我中有敌、敌中有我。威胁就不会变成大威胁，也许也成了增长的一个新机会点。像丰田、本田更是未雨绸缪，在燃油轿车如日中天时，抢先取得混合动力轿车的市场地位，更是值得国内有实力企业学习。
多元化的方式很多，可以是新业务部门创业，收购有潜力的创业型小企业，公司业务的集体转型，或者干脆跨带跳跃到最新技术。国外的一些传统电力公司，放弃了核技术发电，直接奔向太阳能等再生能源发电产业，与领先企业站在同一个起跑线上。
当一个企业的核心业务经历基础型变化时，可以通过多元化来提高经营业绩。公司的品牌、技术和物流管理能力，可以为多个事业部共享。三一重工、哈斯机床、沈阳机床股份推出的6S店、4S店，就是想把品牌、推广、业务、服务等核心能力集中到一起，为区域营销奠定坚实基础。同样是机床行业，国内一些先知先觉的机床企业，已经介入到数据控制软件开发业务中，不仅是想从西门子、发那科分得一杯羹，更是看好国内机床的数控化改造的大市场。
2、百花齐放：利用自己的强势核心能力，在相关领域都获得竞争优势
佳能公司利用自己的光、电、机械等核心技术优势，在数码相机、打印机等众多领域如鱼得水，一举开创了佳能产业帝国。卡特彼勒在重工领域建立了自己的霸主地位之后，利用自己的“耐用、结实”的品牌资产，毅然进军服饰行业，为男人们打开了一扇自我肯定的大门。叶敦明认为：企业核心优势，最好能做到一专多能，物尽其用是成功的经营法则之一。
通讯、广电、数据宽带正在走向三网融合的大时代，三个产业本来进水不犯河水，而今要相互开放、同台竞争。从三个产业的演变轨迹来看，基本上都属于渐进性演变，行业的核心资产和核心经营活动都处在逐步改进的状态中，一时半会没有重大的变革。相对而言，广电产业处在不利的竞争地位，产业规模小、产业整合度低、企业竞争能力差。那么如何在三网融合的大潮中找到自己的有利竞争地位呢?
相比电信、联动和移动，广电最大的核心优势会从标清电视转移到高清电视。特别是高清互动业务，更是广电企业进可攻、退可守的战略制高点。无论是节目来源、大屏幕载体，还是线路的带宽，广电都占据明显优势。所以，叶敦明觉得，以高清互动业务为突破点，带动数据宽带、视频增值业务，是各省广电网络公司必经的核心多元化发展之路。
3、老树开新花：一脚踏进新兴产业，并以领导者的姿态出现
电动轿车、电动客车是世界范围的新产业，国内的一些二、三流汽车企业，感觉到这是一个难得的市场机会，于是纷纷发力新产业，企图在整车、电池等核心部件上赢得自己的产业地位。
目前的问题，燃油汽车与电动汽车的核心业务差别很大，两者的互补性不是很强。叶敦明觉得，二、三流的燃油汽车企业，若是通过自主研发或者收购国外技术性小公司，为自己的电动汽车找到一条技术化生存的道路，就可以放弃燃油汽车这个“鸡肋”业务，全身心投入到电动汽车新产业中。如此，就能与大型燃油汽车企业形成划江而治的竞争格局，毕竟他们暂时是不可能放弃现有业务的。利用专业化、专门化，取得一时的领先，是有可能的。
多元化是企业战略选择的一种，无论是相关多元化，还是非关联多元化，都需要各个业务单元在经营文化和资源配置上协调一致。
而且，多元化战略的决策中心，应该更多移到业务单元，而不是始终高高在上。很多公司都是自上而下，而不是自下而上地建立公司战略的，对客户、供应商和竞争者的理解，始终停留在抽象的数据统计层面上，精心编制的战略一开始就没有什么生命力。
有效的多元化战略要做到三要。一要对各业务单元的竞争条件了如指掌，二要对业务单元之间的利益做到妥协中互利互惠，三要在公司内部保持连贯性，以积极的姿态应对产业演变并维护业务单元的竞争地位，恒心很重要。
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