战略规划失败的原因探究

时间：2023-08-07 09:30:32 欧敏战略管理我要投稿

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战略规划失败的原因探究

　　公司在市场中立足乃至发展需要长远的战略规划指引，并在执行过程中不断修正，以适应竞争，促进公司的长远发展。但往往很多企业在战略规划乃至执行上造成了种种失误，牵一线动全身，步步被动，失去主动权。在此浅析失败的原因，以避免不利局面，确保公司战略规划顺利实施。下面是小编为大家收集的战略规划失败的原因探究，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　战略规划失败的原因探究

　　1、对竞争环境没有充分调研、判断失误。

　　市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个公司发展战略都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。

　　2、战略规划随着时间推移、环境演变忽略了其有效性。

　　不少公司乃至占据行业领先地位的大公司，经常忽视或误解竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。公司必须逐步培养一种对竞争环境变化敏感的公司文化，构建快速机动的竞争信息系统，正确定义自己的竞争空间，全面考虑动态现有竞争者、潜在竞争者以及新生竞争者。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手进行优劣对比，随时整合公司的各种增值活动，以创新方法为公司增添竞争优势，使之立于战略高地。

　　3、多元化盲目扩张消弱价值基础。

　　许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。

　　4、旧组织结构制约战略执行。

　　新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统企业组织结构的要求超出了其适应范围。企业需要界定新的战略规划，找出涉及战略执行的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规划得以协调执行。

　　5、公司过于追求某些武断的既定目标。

　　在平稳的竞争环境下，公司战略监控流程往往包括：(1)制定战略及确定具体目标;(2)围绕目标实施战略;(3)以目标为参照评估实际效果。但是遇到多变的竞争环境，公司一味追求武断的目标往往会使战略控制体系失衡，造成断裂。公司应该对目标本身实时评估，随时根据自身及外在情况调整目标。逐步建立符合战略目标的公司文化，完善相应的激励机制，建立相应规范准则，促使三者协调一致，确保适应外部多变竞争环境，才能稳步实现战略目标，使得公司良性发展。

　　6、直接领导失效，执行落地失败。

　　公司战略实施过程中，强有力的领导对执行起着关键作用，他决定团队对战略规划的平稳落地，决定竞争中发挥最大战略优势。但是很多关键岗位的领导往往刚愎自用或者优柔寡断，无法真正落实公司的战略规划。公司应该将战略远景规划传达到每个员工，并形成具体行动计划。统一战略目标并对一线领导进行扁平授权，实时监督。必须在战略实施过程中不断总结经验并形成制度，职业化管理。只有公司上下人员调动充分，执行力专业到位，才能确保实现战略规划的既定目标。、

　　企业的战略规划为什么会失败？

　　很多企业在做企业战略的时候，往往会从自己的竞争优势出发去考虑，想想自己的核心竞争优势是什么，品牌或者自己的核心技术？这种做法已经延续了很多年，时至今日仍然会有很多大的企业用这种思维去制定自己的策略，但在当今的环境中，这种思维暴露出越来越多的问题。

　　我们来看个案例：

　　华为的全球化经营管理战略

　　任正非先生在接受陈春花教授的采访后，提出了华为经营管理的13条箴言，从中我们可以可以华为在企业经营管理策略上的一些雄心。

　　01做出来是天才，做不出来是人才

　　华为在对待技术人才上，并没有制定严苛的考核指标，而只是被鼓励去安心做研发，对此，任正非说到，华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，新项目本来就极难实现，如果做成了，那华为就得到了天才，做不成，华为就得到了人才，因为失败也是一种经验，只有不断试错，总结失败经验，才能最终走向成功。

　　02金钱变知识，知识变金钱

　　华为是一个有战略耐心的公司，所有的尝试都是在主航道上做出的选择，根据战略目标筛选项目，然后组合各种资源去实施。在华为，有2万研发人员，投入资金高达90亿美金，这是一个金钱变知识的过程，把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。6万研发人员，投入60亿美金，这是知识变金钱的过程，把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。任先生说：发展企业一定要有战略耐心，拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争。

　　03没有基础研究，无法成为平台

　　企业要想成为平台型企业，核心是：企业需要有基础研究，需要在基础研究中做大量的投入。华为成功的关键是：制度和流程、人才、文化。所以华为把能力布局在人才聚集的地方，“在有凤的地方地方筑巢，而不是筑巢引凤”。所以华为极其重视人才的寻找和培养，给他们提供最好的环境和发展。

　　04生存依靠绩效

　　我们看到近些年华为手机是越来越好，但对于华为而言，任先生提到主航道外项目的衡量还是以业绩为主，要求项目本身要达到华为对于盈利的要求，以及正现金流的要求，这是为了保证华为的现金流的正常。企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中，而应该建立在真实的绩效基础上。

　　05内外合规

　　企业无论从任何角度来理解都需要合规，内部要合规，外部也要合规，这不仅仅是从法律和规章的层面上去讲，还从公众规范的层面上讲，要求每个员工都要把精力放在本职工作上，本职工作做好了才能为你带来更大的效益，国家的事由国家去管，政府的事由政府管，社会的事由社会管。

　　06华为是一则全球化公司而非中国公司

　　现在华为建立起了一个全球体系，华为的销售额中超过70%来自海外市场。产品及解决方案已经应用于全球100多个国家，在海外已经进行了全球架构的组织布局，按照围绕着人才设立机构的原则，通过跨文化团队合作，已经实现全球异步研发策略。

　　07中国稳定的基础是制造业

　　中国有14亿人口，中国需要更多的就业机会，才会有稳定的经济基础，所以中国应该和德国一样，以制造业为核心，依靠制造业的发展来获得经济的稳定性。现在互联网大热，但虚拟经济只是工具。

　　工具是锄头，不能说我使用了几十把锄头就怎么样了，锄头一定要种出玉米，玉米就是实体企业，以解决人们真正的物质和文化需求为核心，才能使社会稳定下来。

　　08多元文化与独立的人

　　华为所在的深圳是极有特点的一座城市，因为它有两个最大的特点：多元文化与独立的人，这正是能够激发创新的基本条件，这也是深圳能够拥有活力，并诞生出很多创新企业和优秀企业的原因。

　　09理想主义+奉献精神

　　人是最重要的，这个人一定是一个独立的人，是奋斗者，是具有理想主义与奉献精神组合特质的人。理想、奉献、艰苦、奋斗，这是华为崇尚的“人”。

　　而华为也坚决不走低价格、低成本、低质量的道路，因为这会摧毁一个企业后续的战略竞争力。

　　10不需要感恩，只需要契约

　　华为对于员工的企业文化是：不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他贡献的。华为更强调的是对责任的担当，对事情负责。

　　11华为更像军队文化

　　华为的企业文化是很接近美国西点军校的，这跟任正非本人是军人出身不无关系，无论是对任先生对于华为大学的定位及要求，还是华为组织设计与战略规划上，随处可以看到军队文化的痕迹，甚至可以认为华为本身就是一个商业军队。

　　12华为最强的是财务体系与人力资源体系

　　华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，并具有绝对的全球财务系统的领先优势。

　　打破法人实体概念，重新构建了公司的运行逻辑，使得华为在全球经济不济的当下，能够逆势上扬，获得骄人的成绩。而华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量。

　　13真正的人力资源策略都是反人性惰怠的

　　人们习惯按部就班，一步步晋升上去，但是这样晋升的结果是，会埋没那些独特的人才，也会让人不愿意打破常规，慢慢懈怠下来，所以应该要打破常规，不拘一格提拔人才。华为正是通过洞察人性，激发出华为人的生命力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。

　　从华为我们也能看到其对人才的重视，真正决定成败是人，不是空洞的企业或者空洞的竞争优势。作为企业人才构建大师，我们要想：自己的团队、人才和竞争对手相比是怎样的，竞争对手如果好，好在哪里。

　　所有的评估，最后落实到一点，就是在消费者用户的眼里，他们是不是更喜欢你的产品和服务；相比于竞争对手，他更愿意选择、定位你的产品去进行付费，这是最关键的。评估人的过程不是单个的人而是一个团队，是团队整体的作战能力是否优于竞争对手。

　　14人才竞争还要做最优的人岗匹配

　　在安排岗位、工作分工的时候，是不是根据人的能力来做，真正做到按人设岗，我们考虑责任分工的时候，也要从个人的概念拓展到一个团队，要想是不是团队里每一个人都有了一个充分施展个人能力、施展团队能力的平台。

　　这个理念其实并没有什么新鲜的，古代打仗是这样，现代战争也是一样，但是差别在于，现实工作中我们很少这么去做。

　　其实很多时候，有一些企业，他们里面的每一个人都是很好的，也很勤奋很聪明，但是为什么站在一起却不能帮助企业成功，原因在于没有仔细思考过哪些职业符合他们的才华，在团队层面是不是做了更好的考量。

　　其实这些，很多时候是一个常识，但是为什么有的时候却忘记了，这是因为没有落到实处。

　　中国在发展历史上，还是一个年轻的国家，再回到第一条，真正改变企业命运的是人，构建竞争战略的是人，组织架构的是人，真正与对手竞争的也是人。

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