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管理者辅导下属的困境
一个公司有决策层、执行层和操作层。组织层次的划分通常为金字塔式。决策层的管理者为高层管理者，是最重要的角色，他们负责整个企业的经营战略、规划和生产任务的布置。也就是说，凡是关系到公司发展大局的重大问题，均由决策层处理决策。操作层的管理者为基层管理者，负责计划管理和组织生产，主要是调动下属进行团队合作，组织一线员工完成生产任务，实现工作目标。
近些年来，管理者在辅导下属时，经常会面临以下三大窘境：
一是，只能讲一些“大道理”，显得苍白无力。
比如：当发现下属不善于带队伍时，就反复强调要学会授权、要打造高绩效团队之类的原则性观点;当发现下属工作积极性不高时，就跟他们讲阳光心态、感恩心和责任感的重要性;当发现下属与同事协作不畅时，就训导他们要改善个人沟通、要有团队合作精神;当发现下属出现工作失误时，就无不“恨铁不成钢”地责备他们工作不用心……
试想，类似的情形多次出现以后，对这些个“放之四海而皆准”的普适性大道理，下属们(尤其是现如今的新生代员工)自然就要“审美疲劳”了;甚至于连有些管理者自己，恐怕都要感到老生常谈、索然无味了。一旦下属的意愿出现问题，那最终的辅导效果是一定不会好的。
二是，自己能做会做，却“教不会”下属。
这一窘境，往往更多地出现在那些因业务或技术拔尖而得到晋升的管理者们身上。一方面，他们是业务或技术能手，当看到下属工作不力时，就很容易习惯性地亲自上阵来解决问题，这反倒使得下属很难有提升和成长的机会。
另一方面，尽管“自己能做会做”，但并不代表他们已经掌握了相关的系统化知识和方法论，这就使他们在辅导下属时，极容易出现“只可意会、不可言传”式的表达与沟通障碍，也因此而始终“教不会”下属。
三是，下属“三天打鱼，两天晒网”，辅导难以见效。
试图通过辅导来影响下属的想法并改变他们的行为，从来都不是一件容易的事情：你辅导了，下属可能根本就没听;听了，可能没懂;懂了，可能没记住;记住了，可能不行动;行动了，或因理解不当而行动“走样”，或因遭遇挫折而选择放弃，或因组织和团队支持不足而“虎头蛇尾”……
如此这般地“衰减”下来，管理者会发现，你最终很难见到显著和持续的辅导效果;甚至于对有些“油盐不进”的下属，结果还可能适得其反呢。
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