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中层管理存在的必要性
随着“扁平化”、“平台型组织”、“合弄制”等新型管理理念袭来，很多大型企业往往会先从中层管理者开刀。中层管理面对着越来越多的争议，是否，中层管理已经没有存在的必要了?
创新的阻力
中层管理常常存在以下的问题：
(1)自我认识不够，总是认为是在为公司做事。很多中层都有雇佣思想，“拿人钱财，替人消灾”，没有把企业看成是自己的。
(2)管理能力不强，认为“忙就是好”。但是忙的没有效率，忘记发挥中层该有的作用，考虑不周。
存在“等、靠、要”思想，很多中层不去创造条件，而是等着别人把外在条件都准备好了再说。
(3)局限思维。只考虑部门利益，不从全局利益思考问题，导致部门之间相互不配合，推诿扯皮，互相拆台等现象。
而上述问题将会导致的一个对企业来说更为严峻的问题——抹杀创新。
在一个企业中，决定决策方向的高层管理者会观察到市场的变化，企业面临的问题，他们渴望创新;最底层的一线员工每天面对客户的反馈，产品遇到的具体问题，这些是创新的主要来源。
中层管理者虽然起到“承上启下”的作用，但是他们离战略决策和一线作战都不够近，而自身的局限思维影响下，他们成为最希望保持现状的一群人，对变动和改革有排斥心理。因而中层管理成了创新的阻力。
消灭中层?
在传统的科层制企业中，横向的专业分工和纵向的类别授权看似分工明确，实际上也导致了部门之间的分工不清和上下级的授权不明，催生出很多“隔热层”，变得反应缓慢。于是 “扁平化”盛行，中层管理岗位受到最大冲击很多大型企业开始着手精简机构，取消一些中层管理者的岗位，实现内部指挥链条最短化。
说起“扁平化”就不得不提通用电气董事长杰克•韦尔奇，“当一线的想法没有被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就无法充满活力、创造力与生产力”。
于是韦尔奇迅速把拥有12层管理层的GE迅速削减为4-5层，战略决策全部交由每个业务的执行人员和韦尔奇自己负责，将一线的新点子变成企业的创新力。
在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司。
而随着互联网变革的深入， “平台型组织”格外瞩目。韩都衣舍为其中的代表。韩都衣舍提出“大平台+小前端”的赋能体系。
将权利下放到300多个产品小组中去，所有的服务部门，包括摄影、生产、储运、技术、客服、财务都会为某一个小组服务，内部形成以小组为单位的单品全程运营体系。
而中层管理者不再发号施令，他们只负责小组之间的协调工作 “平台型组织”让韩都衣舍整个供应链能够配合的商家到240多家。30件商品最小的起订量，20天下单到交货的平均周期，超3万款生产销售的款式，平均每天接近100款，而这个数量一直在增加。
而另一种管理系统的新模式——“合弄制”(Holycarcy)则将公司组织架构去中心化，将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新。公司员工重新自由组合成一个一个工作圈子。在圈子当中，每位员工选择自己的职责和目标，并赋予每一位员工充分的施行创意灵感的权利和足够的保护。
然而，彻底取消中层的“合弄制”在实践中问题也开始显现：员工一旦胜任的角色较多时，不同圈子具有不同的文化。这将影响员工在团队中所承担角色发挥。角色与团队之间的矛盾将导致员工离职率提升。“合弄制”一年以后，亚马逊旗下电商Zappos八年来首次跌出“Fortune百名最适合工作的公司榜”一年内离职率高达29%。
重塑中层!
随着企业规模扩大，在高不确定性的外部市场面前，敏捷反应成了组织的必然要求。但无论是“合弄制”还是“扁平化”，目前都还没有能彻底取代科层制的组织架构的管理模式。
不难发现，简单地削减中层管理并不能解决问题。而对于中层管理，这个时代提出了更高的要求。
中层管理者要做好自己的角色定位，必须要有一定的能力作为基础，才能更好地履行自己的职责。做好管理者就必须有过硬的业务技能，对岗位的基本业务知识技能有深入的了解，其次则是由理性的思考、分析、判断和决策能力，能应对工作中不断出现的各种问题。而更为重要的是要有管理能力，把合适的人放在合适的位置上，通过对员工进行激励和培训，调动员工的积极性。
中层管理不再只是简单的上传下达的作用，更多的应该是把自己变成“催化剂”，将领导者的战略决策和自己团队相互融合起来，达到更高的效率。
海尔的创客模式就是这样，原先中层管理下来后变成了如今的“平台主”，改掉守旧的上传下达状态，同时具备管理和执行的能力，聚焦于资源配置，有效地对市场和用户的需求进行反馈，使创客和小微主最大效率地在海尔的平台上实现变现。
中层管理者并非没有存在的必要，它需要被企业赋予一项与“创新”息息相关的新功能。当企业规模较小时，合弄制确实可以让企业更大程度地发挥它的创新力，但在企业壮大了之后，影响创新的关键问题就是如何重塑中层，把中层的力量凝聚起来。
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