做好中层主管应具备哪些能力与素质

时间：2024-09-11 19:15:45 王娟中层管理我要投稿

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做好中层主管应具备哪些能力与素质

　　中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。以下是小编为大家整理的关于做好中层主管应具备哪些能力与素质的内容，供大家参考。

　　做好主管应具备哪些能力与素质 ?

　　1、有勇气、有冲劲，谦虚、善于管理。

　　能够在创业之初勇于冒险，勇于冲破各种现有的障碍。所谓的“善于管理”是指既能完成自己的工作，又能游刃有余地应付各种或积极、或消极的结果。遭遇挑战时，谦虚的美德只是次要问题。

　　2、有实力、顽强，灵活、慷慨

　　重视对自己的不断挑战，把自己的价值同可以量化的结果联系在一起。确定明确的目标，推动自己不断努力，成功的过程中必须小心区分执着与僵化的区别。如果能对变化的环境及时做出反应，领导者的地位就更容易确立。

　　3、承认错误，无需道歉

　　当问题发生时，应该勇敢地分析局面，冷静地找出原因，总结经验，避免重倒覆辙，道不道歉并不是最重要的。

　　4、自信，并不断自己完善

　　应该不断积累各种经验和技能，技能越多，职业的拓展空间越大。在自信的同时绝不自负，不断吸取外界的精华才是充实自己的关键。

　　5、坦率、富于创新，三思而行

　　坦率与创新精神说明你思维活跃，有新意；“三思而行”说明你有节制，不轻狂，做决定之前能采取一种审慎的态度。

　　6、能够将对事业的热爱转化成强大的进取动力

　　热爱自己经营的事业，就会有强大的动力支持你不断努力。

　　如何做一名优秀的中层管理者

　　1、学会占位，统筹全局

　　很多的中层干部并非科班出身，大部分都是在基层工作了很长一段时间，因在原有职位上工作成绩表现好，就被提升到更高一级职位——主管，而这个时候大部分的中层并没有意识到随着自己职位的变化，自己的工作职能也随之发生了变化。而这个时候，往往思维的高度还没有达到主管的高度，仍然习惯站在员工的高度去思考问题，结果把工作弄的一团糟。

　　射击讲究射靶中，做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置，我们就要做些中层干部应该做的事情，考虑问题的时候一定要学会占位，要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。全局意识以及统筹能力的把握将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者，衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏，而是更加关注你所带领的团队的整体绩效。

　　做一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。管理者把精力放在小问题上，就会忘记部门的整体目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。

　　2、寻找下属和主管之间的黄金分割点

　　管理学上有一则小故事，讲的是在寒冷的冬天，两只刺猬相互取暖，因为他们身上都有刺，距离稍微近点，就会被刺伤，而距离远了又会很冷，在不断的探索过程中，他们终于找到了一个最合适的位置——既可以相互取暖，又保证了他们之间不被对方的刺所伤到。这个距离就是他们之间的最佳距离。

　　在管理员工上亦是如此，和员工走的太近了，不利于日常管理，而和员工走的远了，又不利于塑造团队。对于如何处理好自己同下属的关系，仁者见仁智者见智。

　　但总体上存在于两种观点，第一种观点成为老好人观点，他们主张用真情来打动员工，让他们心甘情愿的为你去工作，在管理上他们“不敢”用强硬的语气去命令员工，而更喜欢用商量的语气去和下属分担任务，如果下属推辞，他们甚至会亲自去做该项工作，他们期待员工感恩他们，从而改变工作上的态度；

　　另一种则属于制度派，他们主张利用严格的制度和考核机制来促动下属自动自发的按时保质的完成工作任务，他们不讲究人情，更不会通过利用下班的时间和下属聚会来达到促进关系的目的。

　　成功的中层管理者很明白也很重视同下属的关系，在工作期间，他们用制度来约束员工，在下班时候通过聚会来沟通私人关系，他们在长期的管理探索过程中，已经找到了同下属之间的黄金分割距离，在这个距离上，既可以保证主管的尊严以及任务的顺畅执行，又可以加强同下属的私人情感。

　　作为中层管理者，你首先要明白下属和上级的矛盾是不可化解的，有阶级就会有矛盾，这是历史发展的必然规律。作为中层管理者我们要做的就是如何寻找到黄金分割距离，从而保证本部门工作的正常运转。

　　3、分解任务，监督考核

　　现实生活中有很多的主管好像很忙，而他们的员工却相对来说很轻松，这是一种管理的错位，他们每天花费了80%以上的时间去处理对公司有20%贡献的事情，而对于80%贡献的团队绩效却从没有认真的思考过。

　　一个成功中层管理者一定是一个会合理利用员工的管理者，他们懂得如何把自己的压力和工作任务合理分解给自己的下属，并懂得使用一套完善的体系进行监督，从而使得自己有充足的时间去做更加重要的事情。

　　能否合理进行任务的分解，并有一套完善的监督考核机制，从而促使本部门整体绩效的提高是决定一个中层管理者是否优秀的必要条件。

　　有很多的中层干部，从上级领导那接到任务后，不懂得如何的把任务分解，然后自己去监督落实情况。

　　4、促进团队发展

　　中层管理者的首要任务是什么一直是一个广受争议的话题，大部分观点倾向于如何提高员工效率，让员工按时、保质、保量的完成工作任务，而持有这一观点的人更多的倾向于用严格的制度，有效的时间管理来监督考核员工，从而使得员工被动的完成工作。

　　使员工被动的完成工作这一点似乎没有什么争议的地方，但是很少人去考虑长此以往下去，对部门以及员工的绩效将会产生不良的影响。因为企业的目标是利润，而部门的目标理所当然的成了完成工作任务，至于采用什么样的方法似乎并不太受人关注。

　　而管理学分支之一的境界学理论其中一个重要观点便是让员工自动自发的去完成工作，而非靠制度驱动。这就需要从管理思想上做根本的变革，把主导思想从让员工完成任务转变为促进团队、个人的发展上来。这似乎是一个很虚幻的观点，但事实上确是一种思想上的变革。

　　作为中层管理者，如果能把思想从制度上转变到思想上来，从强迫员工完成工作任务转变到如何挖掘团队活力，如何促进个人发展上来，它的收益将是巨大的。

　　中层管理者一旦进行了思想的转变，他便会在部门工作中站在一个更高的高度来处理各种事情。而对于这样的变化，员工将产生积极的反应—从被动工作转变为主动工作。

　　促进团队发展不是一个口号，它的实施将从根本上解决部门办公室政治矛盾，使得部门文化更加和谐，从而使得工作效率有一个质的提高。

　　中层管理者需要具备的能力

　　虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些能力是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

　　1、主动性

　　主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

　　不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

　　2、执行力

　　所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

　　企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。

　　3、关注细节

　　任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

　　4、影响力

　　如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人，并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

　　一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

　　5、培养他人的能力

　　优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

　　松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

　　6、带领团队的能力

　　管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“ 灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l>2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

　　团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

　　对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

　　7、专业知识与技能

　　中层管理者掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

　　中层主管在职场中的沟通技巧

　　(一)如何获得上司的认可

　　想要获得上司的认可，并不意味着一定要去上司那里献殷勤，只要注意以下几点，很容易被上司赏识：自动报告你的工作进展――让上司知道;对上司的询问有问必答，而且清楚――让上司放心; 充实自己、努力学习，才能了解上司的言语――让上司轻松;

　　接受批评，不犯两次过错――让上司省事; 不忙时尽量帮助别人――让上司有效; 毫无怨言接受任务――让上司圆满;

　　对自己的业务主动提出改善计划――让上司进步。在工作上力争干得比上司安排的多一点，想得比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点; 无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的坏话; 脑筋活一点，理由少一点，脾气小一点，肚量大一点;

　　微笑露一点，行动快一点，埋怨少一点，沟通多一点。上级当然喜欢工作踏实，能力出众的部属，如果能够做到以上几点，自然容易被上司认可。

　　(二)如何与下属协调

　　主管除了指挥的能力以外，还需要有和下属沟通协调的技巧，这方面的技巧有以下几点：

　　1.率先表明自己的看法

　　当有难题要应付时，部下都盯着上司，如不及时阐明态度和做法的话(哪怕是错误的)，部下会认为上司很无能。同样，要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”，不要高高在上而要有适宜的言行举止。

　　2.“揭人不揭短”

　　批人不揭“皮”。现场人多，即使部下做的不对，如果当着大家的面训斥部下的话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。记住：夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点名道姓的训斥，更要尽量避免。

　　3.交流时间长不如短，次数少不如多

　　多交流显得亲热，交流时间不要太长，长了之后言多必失，频繁短时间接触部下，部下更容易亲近，更容易知道你在注意他、关心他。

　　4.要想让人服，先得让人言

　　俗话说：要想人服，先让人言。纵使说服的理由有一百条，也别忘了让员工先说完自己的看法，不要连听都不听，不听等于取消别人的发言权，是不信任的最直接表现。不管自己多么正确，都要让对方把话说清楚，然后再去要求员工换位思考解决问题，让他处在自己的位置上看如何解决。如果他设身处地去想，很可能两人能取得一致的意见。

　　5.让员工帮助解决问题

　　现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心地把一已之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都清楚。因此，要求员工帮助解决问题，不单可以有效地运用宝贵的资源，而且可以营造一起合作、共同参与的气氛。

　　6.加强和下属的感情

　　用一些小技巧，比如亲笔写一封感谢便条，让上级给他打个电话，请员工喝茶、吃饭，有小的进步立即表扬，或者进行家访，对员工的生活和家庭表现出一定的兴趣，经常走走，打打招呼，有时候送些神秘的小礼物。

　　中层主管必备的美德

　　检讨自己而不是别人

　　常常听到一些位处在中层主管的抱怨，他上面的给了他很大的，而底下的员工又总是帮他“出包”，他卡在中间怎么做都不是，上下一起夹攻的让他工作的时候相当辛苦。

　　简单地说，解决这个问题必须先把自己所处的位置做一个清楚的确认。中层主管有一个相当大的使命与，就是如何把高层主管的决策落实去执行。也就是说，必须清楚地了解高层主管的意图，然后协助底下员工一起把这个工作任务达成。说起来很简单，但是有没有什么实际的呢？

　　首先来谈谈如何了解高层主管的意图吧！我的建议是，首先必须勇于发问，你必须把目标工作的完成做一个确认，并且认真地把目标工作的执行子项目详细列清楚，并且必须清清楚楚地向高层主管确认，如果你手腕高明，就请你的主管签字吧！

　　这么做就算你不是相当了解长官的想法，但是也很接近了。而且这样的做法其实也可以表明你自己对于这个工作的想法与建议，讨论的过程中使用实际的条列项目，绝对比空泛讨论来得有效果。

　　接下来就是协助你的部属完成这个目标工作，这一部分当然牵涉到个人的管理风格与魅力，但实际的操作也是相同的。你必须把每个子工作项目说明清楚，并且给目标的完成下确切日期，让每个执行人员都有一个明确的工作目标。如果你经常使用类似微软的Project软件，就会了解这么做其实可以很轻易地把大型工作用非常条理的方式切割去执行。

　　其实简单地说就是：“己所不欲，勿施于人。”你自己希望你的主管给你明确的方向，你也得给你的团队一个清楚的目标。

　　但是，如果你的长官没有办法给你明确的方向，那请你体谅你的长官可能还有其它的大事要做，让他太过辛苦了；如果你发现你自己其实也无法给你的团队明确目标，那么还是请你检讨你自己而不是别人。

　　美德的标准

　　经过了激烈的，一个人从数量庞大的基层员工升级到主管的职位，通常有两种可能：第一种可能是因为这个人的执行能力优异，能够成为表率；第二种可能就是这个人对上、对下都能维持良好的关系，能够做好协调的工作。

　　对中层主管而言，仅仅对工作上繁琐事务的基本管理方法做了简单的描述还远远不够，因为上的问题谈得并不是那么清楚。为什么要一定要拥有美德呢？没有美德不行吗？

　　答案显而易见。只有对“美德”的实质意义有了认知之后，才能让我们建立起管理这件事的一个判断原则。

　　请仔细、认真地面对一下自己：当你成为初级主管后，你是否想要继续往上到达更好的位置，期待有一天能够决定更多的事、得到更好的待遇？拥有好的能力或者具备工作协调能力，我们只能说那是成为主管的基本功力，但是要更往上，除了机运之外，你需要被更多的人气支持，以及建立更高的个人。简单地说，依据正常的升职管道判断，升职所依赖的两件事情是：品格上的美德以及建立重大的战功。

　　美德让你容易被部属及长官信任、美德让你推行工作时能获得较多的支持、美德让你与每一件好的事情产生关连。但是美德不容易被维持，因为A的美德未必符合B的利益，A的美德也极有可能对于B来说根本就是恶行。

　　美德的定义是“不好也不坏”的，全看当时掌有权力者的决定，以及你自己依据的是利益还是正义。就长远打算，还是建议以品格上定义的美德为基准吧！

　　毕竟，美德是很容易被破坏的，而且被破坏了之后就很难复原，请多多选择对于品格而言是美德的美德吧！虽然这么做的结果，通常你会最晚被升职（如果你又没有任何重大的战功可言，所以美德可能让你因为你是最资深的员工而调升），因为大多数人都因为透过与美德无关的方式升职，或者“抱对大腿”而快速地“鸡犬升天”。

　　重点是，只有你自己才能选择自己要当一个什么样的人、当一个什么样的主管。

　　一些管理

　　假使我们的中层主管已经具备了美德，并且拥有了不错的人气。也就是说，身为中层主管的你已经部署好了一个充分支持你，并且充满了活力与热情的工作团队，那么接下来很重要的一件事情就是如何让这个团队能够把这份精力反应在实际的工作表现上。

　　通过许多的观察中可以发现，企业内的员工通常是沉溺在“对自己而言简单的工作之中”，这是用来弥补自己面对挑战不过却必须去做的工作，而且这些人通常并不会发现自己正处于逃避工作的状态。所以我们可以发现，总是有许多人在做一些主管认为不是重点的事情，并且以这些所谓不是重点的事情当作正当理由，替自己别上一个工作忙碌的卷标，但是实际重点该做的事情总是无法如期完成或者总是无法完成。

　　对于这样一个问题，我们应该很实际地正面面对它，我们必须要知道一件事情：“寻求自身的安全感是人的本性，逃避是一种常态。”事情的发生必有因果，找出根本的原因才能预防前面所说的结果，有了这样的认知之后，我们才能够去思考如何解决这些问题。一个好的主管应该随时注意团队工作的动力流向，并且把团队的精力导向你所订定的实际目标、方向或者抽象的愿景。

　　事实上，工作中的每一件琐碎的事情绝对无法让一个人完全认同并且去喜爱，如果真的碰到一个工作内容完全是你个人所喜爱并且乐此不疲，我想这真的是天底下最幸运的事情了。所以，如何让公司内的员工都能够朝一个一致的目标前进，才是管理阶层必须花最多思考及的事情。

　　虽然中层主管一直是一个很尴尬的职位，高层主管拥有决策权，而中层主管似乎只拥有了执行时的部份决定权，必须维持在高层决策的范围之内运作，而且最后还必须为执行的负责。所以，往上必须对高层主管负责，往下必须照料执行工作的员工。虽然辛苦，但这却是在个人往上的过程中，开大门、走大路所必须经历的过程（当然，你也可以选择走其它蹊径）。

　　具体说来，对一位中层主管而言，以下的事情甚是关键：

　　1、了解你团队每个人的工作重点：目的是为了把大家的精力导向重点，而不是故意婆婆妈妈地去打扰大家的工作（虽然有时候必须策略性地故意一下）。

　　2、给每个人设定精准的工作目标：我们之前已经谈过了，这包含清楚的工作内容及。

　　3、在每一个大小工作目标设定进度检查点：这是要你协助你的团队解决问题，而不是把推卸给你的团队成员。

　　4、请再培养一种美德：“中层主管就是应该鞠躬尽瘁，死而后矣。”