中层管理者为何“尴尬”生存
中层管理者的职业生存状态是怎样的呢?本文作者认为他们是“尴尬”地“存在”的，下面和小编一起来详细了解一下吧!
中层管理者，是一个组织中起承上启下作用的关键岗位。然而，公司重组时或缩减人员时，中层往往是最容易被“动刀”的级别。因此，中层管理者是最容易流失的群体。根据埃森哲公司(Accenture)2007年对全球中层管理者的调查，20%的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理员表示正在寻找新的工作。
一方面，中层管理者抱怨重重，另一方面，老板们却对中层“干部”诸多不满：“没有自己的想法”、“不会激励下属”、“只说不做”、“光做不会说”。
中层，怎一个“可怜”了得?
尴尬的中层
首先，是工作内容的“尴尬”。正因为起到上下级衔接、缓冲的作用，中层管理者的工作内容“最让人摸不着头脑”。“盖章、谈话、下达指示、出席会议、检查数字、巡视现场、与外界交涉……除此之外，还要给部下打气、和别的部门较劲、解决纠纷等各项联络事宜、指出部下的不足、在大会上发言解决自己部门的员工在外面有了过失还要充当和事佬。”被誉为东方德鲁克的日本管理大师畠(音同田)山芳雄总结。同时，他也给中层(或称为“干部”)做了如下定义：干部就是指将自己的想法通过他人加以实现的人。
其次，缺乏发展机会。中层管理者是“将不同级别和不同部门的人员聚集在一起的粘合剂。” 既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢?一个主要的原因就是缺乏发展机会，戴维•西洛塔(《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》一书的合著者)说。“当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层管理者的发展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30-40多岁的人。”
还有，缺乏“被尊重”。中层经理对工作不满意的其他主要原因还包括高管人员的事必躬亲，以及缺乏尊重等，西洛塔指出。“有时一个企业的领导人效率非常低下，中层经理不愿意待在由这种人管理的公司内”。还有一种典型的情况就是中层管理者没有任何权限，但却要承担所有的责任，这些经理人必须“在与上层领导打交道上”游刃有余，并且还要“能有效地对下属施加影响”，“这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现这个目标通常并不是仅靠彼此之间的关系就能达到。”
以上是从中层管理者的角度来谈客观条件对于中层所起作用的'促进和制约。如果要让中层作用发挥最大化，需要从文化、激励、培养机制等方面做出变革。毕竟，环境能培养人，也能某种程度上改变人。
走出“尴尬”
那么，作为中层管理者自己，是否也应该审视自身是否有“中层病”呢?畠山芳雄总结有8种中层管理者(干部)需要“小心”!
1、勿当“隧道”干部。所谓“隧道”干部是指，在听完领导交代的工作后，原封不动地将指示传达给部下;而部下向他报告了情况后，他又囫囵吞枣地复述给上司。只有用自己的头脑独立思考问题、判断事物的人才配叫“干部”。公司不需要只充当“隧道”的干部，公司使用这样的干部，不但浪费金钱，而且上下级之间的沟通也会变得迟缓、不通畅。
2、勿当“不会利用别人能力”的干部。干部要调动的人员绝不仅仅包括自己的部下，他还要争取到同事们的合作，甚至还要动员上司并借助上司的力量。为了实现自己的想法，必要的时候还要发动公司之外的力量。总之，所谓“干部”，就是发挥自己周围人的全部力量，通过别人来实现自己的想法。
3、勿当“没犯过什么大错”的干部。干部就是这样一种人，在自己任职的岗位上，继承起前任留下的工作，完成某项工作后，再将业绩留给下一任。
4、勿当“知道，但做不到”的干部。干部的“实干能力”具有极为重要的意义。干部能否真正称得上干部，“实干能力”是其决定性的因素。
5、勿当“仅限知道就满足”的干部。这种人天生不喜欢承担工作，在他看来，干部的工作不就是指挥下属做点绿豆大的事嘛。他们因为讨厌所以不做，不，更准确地说是因为做不了才不做。
6、勿当““总提不起干劲”的干部。“没有干劲”的一个原因就是无论自己再怎么拼命干，在别人眼里也没有任何意义。这时，要相信，干总比浪费时间强。
7、勿当“迟迟下不了决心”的干部。考虑再三最后却什么也没做的干部，好比参加宴席的时候一口美味的食物也没有吃到，最后还要在别人走后打扫残局的人。作为干部，不能选择这么愚蠢的生活方式。既然要做，就应该义无反顾地向前冲。
8、勿当“猛虎变慎猫的升迁”干部。在漫长岁月中不知不觉消磨掉了刚当干部时那种挑战风险的勇气。当一个干部开始害怕失去已经得到的东西时，那他也就走到了成长的尽头。只有处于背水一战的环境下，人们才会产生自我革新的动力。
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