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中层管理的三个致命弱点
企业中层管理者 ，是企业管理层的中间力量。俗话说，中层不倒，企业不倒。同时中层管理人员 在人才梯队中又处在中间位置。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长中层队伍是企业的中坚力量，而一个中层干部队伍涣散的企业，总经理 一定是企业中最忙、最辛苦、工作 时间最长、而且也是最操心的人。今天应届毕业生网小编为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助！
我们常常听到管理 人员对下属员工的抱怨和批评，认为员工责任性不强、积极性不高、执行力缺乏、素质太低等等，似乎所有问题的根源在员工、根源在下属。管理大师戴明认为，员工的问题80%的原因在于其上级。确实我们在做咨询项目和调研中发现，员工往往认为他们的总经理或老板很有能力和远见，而他们的直接上级，即企业的中层管理人员，管理水平太低，跟不上企业发展的需要，同时还缺乏人格魅力。
这是一个需要正视的现象，现在的员工对上级的要求也却来越高，尤其是80，90后的新生代员工，对上级的人格魅力提出了要求。而目前中国企业 的中层管理干部中，存在三个恐怖的黑洞：“推责任、拖工作、拉功劳”。这三个黑洞吞噬着中国企业的执行力、吞噬着中国企业员工工作热情、吞噬着中国企业的文化中的正气、吞噬着中国企业的持续竞争力。
我们来看两个案例。
首先是陶经理的故事。陶经理担任某企业市场部的高级经理，其部门有20多个下属。陶经理所在公司的企业文化倡导勤奋。当然勤奋是中华民族族的传统美德。那么，在中国人的眼里勤奋主要体现在哪里?也许你一定会想到——加班!因此陶经理就加班，而陶经理的加班很有特色。
特色一：总经理在公司办公陶经理就加班，如果总经理不在公司那陶经理就按时下班。而且当晚上8-9点钟总经理还在办公室时，陶经理就去总经理那里汇报工作，给总经理暗示我还在公司呢，还没有下班。
特色二：拉整个部门的员工加班。员工做完工作了，陶经理不让下班，而让其返工。陶经理要求，任何事情必须做三遍以上，就是第一遍做对了，也必须再做三遍以上。这有点类似让小学生抄写100遍文章，以惩罚学生。现代管理强调“一次就把事情作对”，而陶经理为了拉员工加班，反复让下属无效的工作。
主动加班是一件好事，尤其是需要突击任务的时候，但加班成了“加班秀”，变成管理者作秀的工具就变了味、发臭了。
陶经理的下属之中也不乏有才能之士。每当下属有成就是，陶经理就马上把工作业绩拉在自己头上，而一旦发生问题责任统统推在下属头上。在陶经理的这番“加班秀”，而没有一丝成就感回报的折腾下，下属对他痛恨至极，给取了一个外号“garbage tao”。
特色一：黑箱操作。金主管由于对自己能力不足产生自信心问题。因此就搞黑箱操作，进行信息封锁。从来不把部门的当期主要任务和目标，及发展方向等部门的工作与下级进行沟通和交流。分配工作，就“你去做什么，他去做什么”指派式的安排部门的工作。每次开会，也不在开会前提前通知下属，开什么会，主题是什么，需要准备什么东西，有哪些人参加等等，一概不提前告知下属。甚至连组织部门外出活动，也不事先告知。只告诉你明天早上7点公司大楼门口等，不告诉你去哪里，有些什么活动安排，是否过夜等最起码的信息也不告诉你。
特色二：拉功劳。金主管对功劳当然是当仁不让。一旦下属有工作业绩产出，就第一时间去总经理那里汇报，而且功劳一定要拉在其自身头上。这是金主管的职场必杀技。同时，从来不表扬下属，对下属只有批评和指责。
特色三：推责任。自己部门发生问题，责任则当然就推给下级了，下级往往就成了替罪羊，牺牲品，习惯于丢卒保车的运作手法。其多个能干的下级就被金主管用此招给排挤出公司。
企业中层甚至中高层的“推、拖、拉”黑洞现象在陶经理和金主管的案例中典型性的体现。如果企业中有金主管这样的厉害角色或陶经理这样损人利己的作秀者，你的工作氛围一定很郁闷，深受其害也只是时间问题了。
“推、拖、拉”已经成为企业中层管理中常见现象，“推、拖、拉”已经无法用仅仅是简单的常犯错误来表述了。“推、拖、拉”本质上是管理者违反职业道德规范和职业良知的三宗罪，而且“推、拖、拉”成为企业中层管理的三个黑洞。
推责任：把责任推给下级。
将责任推给下级成了管理者保护自己的盾牌。当企业中管理者不担当责任成为一种流行风尚，那员工就势必遭殃了。在这样的上级领导下，下级不是整天挨批，就是自己感觉没有意义。一旦发生问题，责任应该有上级担当，而上级以保护自己作为第一选择，员工就成了垫脚石。在保护上级自身利益作为导向的工作氛围中，员工根本谈不上个人发展和前途，工作上积极性自然也就越来越低。
推责任：把责任推给其它部门。
除了将责任推给下级，经理还常常将问题和责任推给其它部门。一旦有问题，就首先推掉自己部门的责任，不从自身找原因。销售部门销售业绩低下，甚至可以恬不知耻说是人事部门招聘人员太多了。研发部门产品不成熟等上了产品线还在三番五次地修改版本，导致生产延误，研发部门理直气壮地说生产部门效率低。这种“推”风盛行的企业，跨部门合作难以上青天。在公司的会议上，部门之间相互指责也成了家常便饭。
拖工作：将工作任务一拖再拖。
他们对上级布置的工作，原封不动地往下传达，除了传声筒之外，就是统计和汇报员。他们没有深层次地理解上级的战略意图，简单被动接收上级的任务，没有主动从如何支撑上级目标实现的角度进行思考，从公司层面来进行思考，尤其缺少主动性开展工作的驱动力。
做事缺乏条理性、没有聚焦工作重点，组织工作不当，效能低下的经理不乏其人。他们将拖延工作任务习以为常，并且缺乏紧迫性，无法按期完成任务借口是现成的：下属的执行力太差。
这是一类本质上不愿做事的中层经理，他们唯一关注的自身的利益。
在不愿做事，不愿做大事的经理下面工作，做这样的下级，能有成长的机会吗?答案显然是否定的。上级不愿做事，得过且过，工作拖拉，没有效能，表面上可能还做着秀，下级只空有消耗自己的生命和热情。
拉功劳。
将下属的拉功劳拉为己有。下属通常不能向间接上级汇报工作，只能向直接上级汇报工作。如果这个直接上级把下属的功劳拉为己有，自然便利。这种拉下级功劳变为己有的中层经理本质上是自私的。这种不担当责任，却常常为自己拉功劳的中层经理，手下的员工自然毫无成就感，因为成就被上级霸占。
正直的管理者，有良知的管理者，功劳从下面开始，而责任且必须从自身检讨。
管理需要管理技能，我们平时重视管理技能提升的训练，但管理更需要的是良知和正直的品行。 中国企业目前的管理，尤其需要重视良知和品行的倡导，缺少良知和品行的管理者将员工当成其工具和垫脚石，同时毒害企业成为管理中的黑洞。
管理也须“以德为先”。
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