企业中层以人为本的管理模式

时间：2024-08-02 18:48:47 中层管理我要投稿

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企业中层以人为本的管理模式

　　21世纪发展日新月异，一家企业要适应新的环境变化，一定是需要积极变革公司内部管理模式，将新思维模式、实践和行为模式彻底加载到团队管理方式上。下面是yjbys小编分享的一些相关资料，供大家参考。

　　一、变革管理理念

　　变革管理是一种能力，也是一种思维的转换，这种思维转换慢慢地越来越趋向以人为本的人本注意。现在大多的商业公司倾向于选取可靠的商业调查以辅助管理的变革。其中最值得注意的是：调查对象达成了一种广泛共识，认为变革管理往往太迟太轻，以致无法奏效。因此，为了成功地实现变革，应该从一开始就充分认识到人的问题，并将其融入到项目管理计划之中，然后在实施过程中一遍又一遍地重新审视，以保证获得期望的战略成果。

　　二、变革的五要素

　　策划变革方案的时候，关注一下五个关键性的要素能够有助于制定完善切实可行的方案。

　　【评估对人的影响】

　　在制定变革方案中，要切实考虑到方案对实施人群的影响。通过分析，鉴明影响各部分员工(譬如，按职能或业务分类)的变革是何类型，程度如何。这种评估也为与团队成员进行交流提供了基础。在此基础上，就能够向每位员工解释变革对其的意义，指出每个人在公司转型中首要关注的是哪些。一家知名的环球能源公司就曾在进行变革影响分析时如此做过。其项目研究小组制作了一张“热度图”(heat map)，详细列明了各部门员工面临的变革强度，同时还给出了一份细致的说明，阐述了每个职位的员工需要完成的改变。从而，公司的领导团队能够通过更正变革方案，来帮助受影响最大的那部分员工应对挑战。此外，项目研究小组还会充分识别不同人群所受影响中可能的重叠与冲突区域。最终，该分析会被纳入变革计划以及整体变革方案的排序工作之中，并成为与各经理交流的基础，而后再由经理传递给下属团队。

　　【结合理性与感性】

　　很多领导者认为，组织管理变革是一项只需要根据现有环境和影响因素，单靠理性就能完成的工作。而他们也都擅长变革的理性框架搭建，却不熟悉如何调动手下的热情。然而，员工的情绪才是转型动力的真正所在。变革管理的沟通需要针对各部分员工有的放矢，采用理性与感性双管齐下的方式，让每一个员工对变革都拥有主观的认识。要让人们去接受新的现实，必须让他们从感性上理解变革，如此，他们才能感觉到自己真正投入了转型之中。变革方案远非又一个“本月项目”，员工们需要认识到这一点。领导者应通过陈述告知员工什么将改变而什么不会，为他们展现一幅生动的变革图景，从而阐明变革对于他们每一个人意味着什么，而非仅仅解释为何变革转型有利于企业。

　　【确定领导团队的榜样形象】

　　公司变革通常都是自上而下的。高层管理者不仅需要掌控整个变革方案，发号施令，更应该身先士卒，率先以他们要求下属接受的行为方式来规范自己，为变革的可行与成功提供有力证明。正如当高管们谈到要创造绩效文化时，他们必须通过实例来展示所谓绩效文化究竟是个什么样。团结一致、坚定忠诚的领导团队是所有大型企业的根基。高管们以身作则的影响是十分深刻而深远的。一位高级主管就曾发现，只有当他自己撰写直接报告，来介绍与示范持续业绩讨论这种模式后，他的团队才开始照做。这一点需要时刻谨记。但不得不指出，决定变革成败的并非员工是否照做，而是员工投入的程度。

　　【动员下属参与变革】

　　变革大多是对员工的变革，但是在策划变革的时候，作为主体的员工却没有参与到具体的方案制定中。尽管高管们自上推动行为方式变革，期望其能层级而下贯穿组织的正式结构，可他们却无法掌控非正式文化，只能任其暴露于人的天性之下，而意外往往掩藏于此。为了对抗这一潜伏的破坏力，公司应充分利用非正式组织——同事与同事的交际网络。因为在改变自身行为习惯时，员工不仅需要来自高层的激励，也需要来自周围人的鼓励与敦促。当然，这并不意味着公司要摒弃中心驱动方案，毕竟其所包含的勾划了新公司各要素的清晰路线图对变革而言非常重要。只是公司绝不能忽视非正式组织，因为员工的自豪感、投入度与决心都聚集于此。如果采用有力的情感激励，引导员工贡献思想见解，提供这种有助于接纳新行为方式的非正式支持，那么，公司就能加快与深化变革。

　　【基于组织构建的变革】

　　变革的发起人总是太早宣告胜利，随即将领导力、投入度和注意力转移到别处。这显然不可行。要让变革深入公司，保证其成果坚不可摧，必须重视已经得到的教训，并认真研究如何让员工长期潜心于巩固变革，以及如何将最佳的变革实践方法制度化，从而获得当前变革与未来转型的全部收益。而人力资源部门作为与员工关系最为紧密的一环，在变革中不仅要重新思考HR应该如何激励员工支持变革，也得再次思量HR如何才能帮助公司融合变革、支撑变革——这不可不谓之是一种挑战。为此，既是战略伙伴也是变革促进者的HR必须十分熟悉企业，了解企业的长期需求。

　　所以在变革的过程当中，变革的主要发起者要对常常问自己：你阐明了变革对员工的影响了吗?变革过程中，你是否同时从理性和感性方面入手?你的领导团队起到榜样作用了吗?你的下属们拥护变革，并促使变革加速了吗?新的行为方式融入组织结构的深度究竟如何?这样才能加快变革的进程，推进变革对公司的业绩。

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