如何进行流程审计

如何进行流程审计

　　如何通过开展流程审计，提高流程的执行效果?我说：顾问式审计，关注改进;流程责任人自审与流程管理部外审相结合。下面是yjbys小编为大家带来的如何进行流程审计的知识，欢迎阅读。

　　如何进行流程审计

　　(1)年初就制定好流程审计计划表，主抓核心业务或问题多发流程。要求不让受审核方知晓。

　　(2)审核时，根据公司制定的流程管理文件，找出流程关键控制点，列出检查要点、审核方法、抽样方法等。

　　(3)审计过程：主要以书面记录来确认流程是否按文件要求操作。对于业务流程，还会去现场观察，例如标志、仓库管理、工人操作等。

　　(4)出具审核报告：如不符合，要求受审核方整改。

　　(5)跟进不符合的部分的整改情况。

　　可以看出流程审计的重点在于符合性测试。从目前一些企业开展流程审计的实践来看，可能会出现以下问题：

　　业务人员觉得自己是被审查、被纠错的对象，于是不配合甚至对立。每次审核的时候，审核人员担心吃闭门羹，担心获得的样本质量不高。

　　业务人员认为审核人员对业务不熟悉。流程审计人员担心被批评教条主义，还很容易被受审核方用深人的业务问题“忽悠”。

　　重复审核时，发现还是那些老问题，于是审核人员没有了审核激情。

　　于是一些企业从名称上动脑筋，认为“流程审计”这个名字不好，这个说法让受审核方觉得太对立，于是用“流程评估”这个比较温和的名词来替代。但如果换汤不换药的话，“流程评估”依然会引发对立。

　　那么怎么做呢?我们提倡以改进为目标的“顾问式审计”，具体经验如下：

　　1、流程审计发现的问题要有价值，能够引起共鸣

　　例如，文件版本控制混乱，文件没有能够及时发放到使用者手上。这个问题的价值含量就太低，无法引起共鸣。如果改成：“由于版本控制混乱导致重要的变更得不到执行，导致流程出现了质量或风险问题”，是否会好一些?

　　通过审计更重要的是提示结果，而不是过程。如果在结果上没有什么问题，例如文件虽然没有做版本控制，但没有导致操作错误，有什么问题呢?说明人家的过程也是有效的。结果是大家容易理解，也容易重视的。

　　2、流程审计发现的间题能够与业务本质结合起来

　　例如，审计发现有一部分人违反流程，没有经过完整的签批手续就办理了相关业务。这个问题不显眼，没有关联到业务本质。如果改成：“审计发现由于违反流程，产生或者可以产生xx风险”，是否会更加深刻?

　　违反流程固然是不对的，但要进一步将违反流程的严重后果提示出来。因为有些流程本身的设置就是有问题的，如果没有可操作性，违反流程也是合理的。

　　3、流程审计发现的问题要与经济效益挂钩

　　例如，每个公司的合同审核流程都会有一大堆人签字，如果仅仅用符合性审计来看，大家都签字就是符合流程要求的。但如果与经济效益挂钩，合同延期带来客户声誉与索赔的'损失是否与交货期评审不到位有关呢?质量事故带来的外部质量损失是否与合同履约能力评审失误有关呢?

　　4、流程审计发现的问题要与管理改进挂钩

　　不要提一些大而虚的问题，如文化、体系等，也不要提一些无法改进的问题，如公司的设备能力不足等。问题是手段，改进才是目的。如果问题提一大堆，但无法改善，这也是没有价值的。所以要求问题要深人，找到根本原因与关键原因。并且，流程审计人员要注意流程审计完成之后一定要向前多走几步，直到推动企业采取行动让企业得到产出为止，从而使流程审计的价值得以真正体现。

　　要实现以上顾问式审计，企业还会面临另外一个问题，即流程管理部门对业务的了解不足，从而难以在短期的流程审计时间内能够深人挖掘有价值的问题，那么又该如何解决呢?我们建议更多地发挥流程责任人的作用，鼓励流程责任人对流程自检，主要是：

　　流程的完备性自检。某业务流转过程如果需要纳入流程清单，有没有纳人?纳入后有没有对应的流程具体文件?

　　流程的有效性自检。如果已经有了流程文件，这个文件是符合今天企业的要求，还是已经过时了?

　　流程的遵循性自检。如果这个流程符合今天企业的要求，那么有没有得到执行?

　　流程管理部门可以从政策设计上鼓励流程责任人自检。下例是某企业流程管理部门开展流程审计的原则：

　　审核收益 远大于 审核成本 高频率检查

　　审核收益 约等于 审核成本 偶尔抽查

　　审核收益 远小于 审核成本 不做审核(因为没有回报)

　　这个例子中，如果某流程自身情况维护得很差，流程管理部门就会下力气去重点检查、批评、公示，流程责任人趋利避害并不划算，不如加强自我维护，那么流程管理部门反而减少了检查频度，只做抽检甚至免检。

　　这样，流程管理部门也节省了时间和精力，从而投人更多的时间去评估“流程是否有优秀的流程责任人”：

　　是不是所有的流程都有流程责任人?

　　是不是明确地定义了责任?

　　流程责任人是否基于流程结果受到评估和激励?

　　流程责任人的权限是否跨越多个职能?他们得到跨越职能的权限了吗?

　　流程责任人是否长期任职?

　　流程责任人是否培养了不断学习的氛围?

　　当然，这样做不是说流程管理部门完全放弃对业务的介人和评估，而是通过帮助流程责任人进行有效的评估，从而间接达到通过流程审计提升流程执行效果的目的。而流程管理部门则可以集中力量，对一些重点问题进行审计。下表定义了某企业流程审计的分类和责任主体。

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