如何进行流程审计

如何进行流程审计

　　如何通过开展流程审计，提高流程的执行效果?我说：顾问式审计，关注改进;流程责任人自审与流程管理部外审相结合。下面是yjbys小编为大家带来的如何进行流程审计的知识，欢迎阅读。

　　如何进行流程审计

　　(1)年初就制定好流程审计计划表，主抓核心业务或问题多发流程。要求不让受审核方知晓。

　　(2)审核时，根据公司制定的流程管理文件，找出流程关键控制点，列出检查要点、审核方法、抽样方法等。

　　(3)审计过程：主要以书面记录来确认流程是否按文件要求操作。对于业务流程，还会去现场观察，例如标志、仓库管理、工人操作等。

　　(4)出具审核报告：如不符合，要求受审核方整改。

　　(5)跟进不符合的部分的整改情况。

　　可以看出流程审计的重点在于符合性测试。从目前一些企业开展流程审计的实践来看，可能会出现以下问题：

　　业务人员觉得自己是被审查、被纠错的对象，于是不配合甚至对立。每次审核的时候，审核人员担心吃闭门羹，担心获得的样本质量不高。

　　业务人员认为审核人员对业务不熟悉。流程审计人员担心被批评教条主义，还很容易被受审核方用深人的业务问题“忽悠”。

　　重复审核时，发现还是那些老问题，于是审核人员没有了审核激情。

　　于是一些企业从名称上动脑筋，认为“流程审计”这个名字不好，这个说法让受审核方觉得太对立，于是用“流程评估”这个比较温和的名词来替代。但如果换汤不换药的话，“流程评估”依然会引发对立。

　　那么怎么做呢?我们提倡以改进为目标的“顾问式审计”，具体经验如下：

　　1、流程审计发现的问题要有价值，能够引起共鸣

　　例如，文件版本控制混乱，文件没有能够及时发放到使用者手上。这个问题的价值含量就太低，无法引起共鸣。如果改成：“由于版本控制混乱导致重要的变更得不到执行，导致流程出现了质量或风险问题”，是否会好一些?

　　通过审计更重要的是提示结果，而不是过程。如果在结果上没有什么问题，例如文件虽然没有做版本控制，但没有导致操作错误，有什么问题呢?说明人家的过程也是有效的。结果是大家容易理解，也容易重视的。

　　2、流程审计发现的间题能够与业务本质结合起来

　　例如，审计发现有一部分人违反流程，没有经过完整的签批手续就办理了相关业务。这个问题不显眼，没有关联到业务本质。如果改成：“审计发现由于违反流程，产生或者可以产生xx风险”，是否会更加深刻?

　　违反流程固然是不对的，但要进一步将违反流程的严重后果提示出来。因为有些流程本身的设置就是有问题的，如果没有可操作性，违反流程也是合理的。

　　3、流程审计发现的问题要与经济效益挂钩

　　例如，每个公司的合同审核流程都会有一大堆人签字，如果仅仅用符合性审计来看，大家都签字就是符合流程要求的。但如果与经济效益挂钩，合同延期带来客户声誉与索赔的损失是否与交货期评审不到位有关呢?质量事故带来的外部质量损失是否与合同履约能力评审失误有关呢?

　　4、流程审计发现的问题要与管理改进挂钩

　　不要提一些大而虚的问题，如文化、体系等，也不要提一些无法改进的问题，如公司的设备能力不足等。问题是手段，改进才是目的。如果问题提一大堆，但无法改善，这也是没有价值的。所以要求问题要深人，找到根本原因与关键原因。并且，流程审计人员要注意流程审计完成之后一定要向前多走几步，直到推动企业采取行动让企业得到产出为止，从而使流程审计的价值得以真正体现。

　　要实现以上顾问式审计，企业还会面临另外一个问题，即流程管理部门对业务的了解不足，从而难以在短期的流程审计时间内能够深人挖掘有价值的问题，那么又该如何解决呢?我们建议更多地发挥流程责任人的作用，鼓励流程责任人对流程自检，主要是：

　　流程的完备性自检。某业务流转过程如果需要纳入流程清单，有没有纳人?纳入后有没有对应的流程具体文件?

　　流程的'有效性自检。如果已经有了流程文件，这个文件是符合今天企业的要求，还是已经过时了?

　　流程的遵循性自检。如果这个流程符合今天企业的要求，那么有没有得到执行?

　　流程管理部门可以从政策设计上鼓励流程责任人自检。下例是某企业流程管理部门开展流程审计的原则：

　　审核收益 远大于 审核成本 高频率检查

　　审核收益 约等于 审核成本 偶尔抽查

　　审核收益 远小于 审核成本 不做审核(因为没有回报)

　　这个例子中，如果某流程自身情况维护得很差，流程管理部门就会下力气去重点检查、批评、公示，流程责任人趋利避害并不划算，不如加强自我维护，那么流程管理部门反而减少了检查频度，只做抽检甚至免检。

　　这样，流程管理部门也节省了时间和精力，从而投人更多的时间去评估“流程是否有优秀的流程责任人”：

　　是不是所有的流程都有流程责任人?

　　是不是明确地定义了责任?

　　流程责任人是否基于流程结果受到评估和激励?

　　流程责任人的权限是否跨越多个职能?他们得到跨越职能的权限了吗?

　　流程责任人是否长期任职?

　　流程责任人是否培养了不断学习的氛围?

　　当然，这样做不是说流程管理部门完全放弃对业务的介人和评估，而是通过帮助流程责任人进行有效的评估，从而间接达到通过流程审计提升流程执行效果的目的。而流程管理部门则可以集中力量，对一些重点问题进行审计。下表定义了某企业流程审计的分类和责任主体。

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