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设计公司需要资本运作吗
引导语：国内建筑设计行业企业参与资本运作的故事又一次成为了市场热点。下面是yjbys小编为你带来的设计公司需要资本运作吗，希望对你有所帮助。
作为一个中国真正意义上的民用建筑设计为主业的公司，在今年6月27日，向深交所提交了上会申请。随着招股说明书的披露，我们看到这个在中国成规模的前十大设计集团的业务发展状况浮出了水面。与此同时，笔者注意到今年1月份一家规模略小的上海建筑设计公司——陆道设计也在新三板市场挂牌。
这两家公司急于跟资本联姻的举措，是否代表了设计公司资本化运作进入了新的阶段?金融市场和房地产业的高速变革是否会同样推动古老的设计行业进入快速发展的阶段?资本市场对行业发展又有怎样的要求?资本的动力会否推动设计行业创新?
我们先看一下这两家公司的基本情况。
第一，规模较大的申请创业板上市的筑博设计目前年产值在6.21亿元，其中建筑设计占比达到92.37%，城市规划业务占比3%，净利润为8237万元。集团现有人员1669人，其中设计人员达到1449人，占总人数的88.62%。这些人员共分成了15个部门和10个分公司内。
经过5年时间，筑博设计公司迅速从初创其的10个人发展成为200人规模，2002~2007年公司实力持续增强，充分分享了房地产业黄金十年的红利，分别与深圳本地品牌开发商万科、保利、金地等建立了稳定合作关系。2008年以后，公司业务拓展逐步深入全国，分别在重庆、北京、上海、成都、西安、广州开设了分公司，实现了跨区域扩张。同时公司业务范围进入了城市规划、市政设计、景观设计、BIM技术应用、建筑工厂化、建筑智能化和节能设计等领域。
第二，在新三版挂牌的陆道设计。截止2013年中期，公司拥有员工169人。公司提供服务的主要客户群体是政府机关、房地产开发企业、大型企业集团、酒店集团等客户。2012年营业收入是6300万元，其中建筑设计占到80%左右的收入份额，其余城市规划占到10%比例，剩下才是景观设计、市政工程设计和其他方面收入。
从上述两家公司的数据可以看出，两家公司人均产值惊人的一致，都在37万元/人/年，代表了规模化设计行业企业的平均水准，公司毛利率为30% ，净利润率在8%~13%左右。
从上述两点数据可以发现，筑博设计规模虽然是陆道设计的10倍，但人均产值并没有发生变化。也就是说，大型设计企业与小型设计企业在设计师的个人产值上并没有差异。这反映出大型设计企业也只是小型设计企业的外延式扩展，随着规模的扩大，营业收入和利润水平并没有出现翻倍或者更快的增长态势。
这样的数据背后折射了中国整体设计行业的生存状态。无论是小到个人工作室还是上千人规模的大型企业，人均产值差不多，导致了设计公司的规模化只是设计师人数的增加，并没有实现叠加效应。相比其他行业企业，大型企业通常具备的品牌优势、资本优势、研发优势、规模化生产优势和高效协同的优势，似乎在设计行业里还没有发现。
这点与房地产行业相比就有很大的不同。房地产行业未来竞争更加依靠资本和品牌的力量。随着行业的成熟，品牌开发商具备了高周转的能力和低成本控制的能力，并且能够凭借资本实力，可获得更大的成规模的土地，从而提高了竞争门槛。
而对于中国当前的建筑设计来说，人员规模的快速扩展还不能很好的形成未来学家凯文·凯利(KK)所提到的关键的涌流效应，也就是每个团队都在独立经营，但各个团队之间合作并没有实现群体智慧带来的飞跃式创新。
我们再对比一下同样的房地产服务业，世联地产。不同于技术密集型的行业规律是，以销售和渠道为导向的代理型公司，在全国布局之后，客户资源可以共享。销售渠道的成规模的扩张将带来公司能级的扩张。比方说，对于一个类似旅游度假地产等需要全国性资源进行分销的项目，原先对于单个市场的销售渠道资源就无法拿下，而具备全国网络资源之后，这种项目将如虎添翼。客户资源网络的叠加将为各地接洽项目代理更多的盈利渠道，形成了1+1〉3的效果。现在世联联因搜房打通线上线下，将销售代理渠道从二级市场覆盖到3级市场，再延伸到互联网领域，都是网络化和渠道革命带来的盈利模式的创新和盈利的飞跃。
下面我们来分析一下这两家公司的业务形势。
有一个共同的特点是，两家公司的重要收入来源都是与当前房地产业挂钩。其中筑博设计的前五大客户分别是保利地产、万科、深业集团、金地、鲁能集团，五项大客户占比达到27.62%。
如果民营建筑设计行业的发展与房地产市场发展休憩相关，那么我们可以很容易的测算出未来的市场容量及行业趋势。严格意义上说，设计行业是房地产行业真正的先行指标，甚至是整个宏观经济的晴雨表。因为设计行业的产值只与房地产新开工面积产值挂钩，与销售面积、施工面积没有关系。
同时注意到，2014年上半年，全国房屋新开工面积80126万平方米，下降16.4%。其中，住宅新开工面积56674万平方米，下降19.8%。对于未来房地产行业的发展，业界一致的观点是房地产行业正在进入白银时代，而白银时代最重要的标志就是行业增速下降。新开工面积指标就是行业增速下降的最重要的代表性指标。因此以房地产市场为主要目标客户的设计行业总体容量下行已经成为必然。
还有人问，在市场容量递减的情况下，能否存在类似房地产行业的局势?也就是看空房地产行业，但看多房地产上市公司的股票。这里面的核心逻辑是随着行业的内部整合，房地产行业将形成大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、赢家通吃、强者恒强的局面。那么设计行业会否出现这种竞争局面?这个我们需要了解两个行业的核心竞争要素有着本质的区别。
房地产行业的关键竞争要素是资本和品牌的竞争，而设计行业的竞争是技术和人力资源的竞争。在我们评价一个公司核心竞争力及其公司的把控能力的时候，我们可以发现人力资源是所有竞争要素中最具创造力、也是最不稳定的一种要素形态。如同所有的智力密集型行业一样，设计行业的核心竞争力——人力资本具备很高的流动性。更关键的是，不同于腾讯、微软这样的IT公司，他们的营业收入主要来源于软件工程师们大规模集成生产研发带来的平台收入，设计公司小团队式的设计生产模式，决定了这种流动性本质上带来了不稳定性。
我们再看另外一种设计生产模式。如果我们研究迪斯尼的梦工厂，就可以发现，跨技术领域的梦工厂需要多专业的技术人员的支撑。从一个迪斯尼动画片得生产到一个迪斯尼主题公园的建设，需要策划创意、动画设计、高科技设计、建筑设计、室内设计、展示设计、活动设计、商业设计等不同门类的设计人才，这些人才高达几百数千人，这样合在一起才能完成一项复杂的高创意型的工程。
但是在美国好莱坞又出现了另外一种产业链整合的模式。一部时长160分钟的电影大片《阿凡达》的生产需要协调48家专业公司、1858位专业创作人员，这些公司涵盖了澳洲、日本、美国等跨洋的协调。随着互联网产业的不断进化，这种产业链内部的分工势必愈发成为可能。
若不受各类资质等行政手段的保护，大而全的技术服务公司未来面临的竞争就是这种产业链内部的生态系统的进化。如果大公司的内部管理协调跟不上产业组织内部生态系统的进化，那么大公司的模式将会岌岌可危。
所以从这点来看，设计公司的上市资本化的核心不应该是进行固定资产的投资和购置，而更多是应该将资本市场的可观的融资资金投入到抵御设计行业生态系统进化的关键部位里去。除非未来设计企业上市是为了转行，做工程建设等重资产的业务门类，但真要介入到工程建设这个行业里又将遇到更猛烈的竞争，设计行业的有限资本无法抵御大型建设集团的竞争。
下面我们再看这些设计公司如何抵御人力资源流动风险。
两层结构、三个公司主体，保障了公司核心人员的激励
我们以筑博设计为例，看看他们是如何利用激励机制来锁定公司核心人才的。
首先，公司主要的三位股东共占据了公司总股本的51.94%的股份。三位老板们的直接控制，保证了公司的控制权不会旁落，避免了“门口的野蛮人式”的风险。
其次，作为设计公司的核心竞争力，即各级公司负责人和各专业负责人，筑博同样考虑了激励模式。股份公司上层设立了三个独立投资股东，包括筑先投资，该合伙制公司包括了公司46名集团主要部门负责人成立的合伙企业;另外设立筑为投资，由各分公司41位主要负责人组成;最后公司董事长与集团监事会主席、首席结构工程师合伙成立了筑就投资。筑先投资、筑为投资和筑就投资三个公司分别占据了股份公司11.2%、10.13%和10.13%的股权。这三个合伙制的机制保障了公司核心管理层的利益与股份公司的利益紧密挂钩。
同时，公司真正的核心人员有13人，都是执各个专业之牛角的技术负责人，这成为了公司的核心力量。核心人员除了股份激励，在这两年都拿到了百万年薪的水平，成为行业领先。
在陆道设计的案例里，也同样设立相应的激励机制。公司控股股东衡盈资产设立上海量银投资管理事务所(有限合伙)，持有公司15%的股份，主要计划将量银投资作为员工股权激励平台，对于公司资深的高级管理人员已经开始了第一轮的股权激励。
最后我们再看看未来的设计公司发展战略
注意到筑博设计在招股说明书上披露的公司发展战略上，有如下个目标：
第一，进一步全国化扩张，打通协同设计平台。公司主要募集资金计划都是在这个领域。横向铺市场份额，跑马圈地，还是筑博设计的主要战略目标。笔者注意到总部与全国各地的分支机构之间的协同平台3.56亿元，主要用于基础设施投资和软硬件设施投资，即购置办公楼宇和设备投资，占到了总投资的78%，其次才是人力资源费用。这种设计协同平台的建设目的是达到不同部门、不同地区的设计师可以在同一平台上设计一个项目，充分实现总部与设计协同平台的协同配合。
第二，纵向产业链扩张，开拓城市规划、市政工程、风景园林、工程咨询、工程勘察、智能化设计等领域。同时投入数千万重金研发建筑工厂化与BIM设计。第三，进入节能建筑产业发展合作。
第四，投资信息技术管理。
在行业发展趋势上，筑博设计将未来设计市场分成如下几个细分趋势：
1、分产品的专业化趋势。根据未来多样化的房地产市场，形成商业设计、休闲旅游设施设计、产业地产设计、养老地产设计等多个设计门类。
2、设计总承包模式。
3、全程设计模式。
4、设计介入工程建设模式
5、建筑工厂化、标准化设计、绿色建筑。
上述战略问题，都代表了设计行业的发展方向。但笔者认为作为龙头企业的战略规划，战略的制定应该更加围绕增强核心竞争力展开。设计行业最大的竞争对手不是外界竞争，更多的是如何克服自己致命的弱项——那就是要从本质上脱离小团队的工作模式，发挥集团军的作用，避免大公司组织内部的分化和瓦解。
更深入行业内部的分功能的产品研发、结合互联网的设计创新，将设计与其他专业服务提升在一起，通过资本的植入，产生更高的技术壁垒，这个才是设计行业竞争的根本。作为一个技术和人才密集型的公司，高达数亿的固定资产投入，可真不是提振设计公司核心竞争力的方向。
对此事件，我们特别采访了本平台特约评论员、建筑界资深评论员张启勇先生，张先生回复：“资本运作对于设计公司的发展只能起到暂时的助推作用，难以产生持久的生命力。设计创意服务类公司需要百花齐放，而不是一家独大。小而美是正确的方向。”
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